Планирование непрерывности бизнеса

В условиях развивающегося рынка для достижения конкурентных преимуществ требуются оптимизация расходов компании и концентрация их на основном направлении деятельности. В этих целях необходимо планирование непрерывности бизнеса как формализованного комплекса мероприятий, направленных на минимизацию риска потери бизнеса при его прерывании вследствие наступления чрезвычайной ситуации.

Для планирования непрерывности бизнеса характерен комплексный подход, учитывающий специфику' деятельности предприятия в целом и специфику конкретного воздействия, которое может нарушить эту деятельность. Это могут быть воздействия природные, технические, обусловленные человеческим фактором. Угрозу могут представлять сбой электропитания, разрядка аккумуляторов, вирус, проникший в программное обеспечение, или, например, уход ключевого сотрудника. Такие факторы классифицируются как чрезвычайная ситуация и к их наступлению нужно быть готовым, а потому необходимо реалистично оценивать риски от их наступления и воздействия. Необходимо чётко представлять себе, что планируемая заранее реакция может блокировать прерывание бизнеса во время чрезвычайной ситуации, поскольку компания в целом может знать, как действовать в этих случаях и какие ресурсы ей необходимы, но это только теоретически. тогда как любая ситуация оригинальна именно своими конкретными условиями.

Для оценки вероятности возникновения угроз и планирования деятельности должен быть составлен План сохранения непрерывности бизнеса и его восстановления в условиях чрезвычайной ситуации. Подготовка такого документа связана с проведением организационных, технологических, финансовых мероприятий для создания в организации инфраструктуры противостояния проявлениям негативного характера. В зависимости от специфики бизнеса эта инфраструктура может быть различной. Участие финансового директора в этих работах - это возможность, с одной стороны, доказать необходимость инвестиций на разумные меры по резервированию, с другой - избежать лишних затрат на создание резервной инфраструктуры и поддерживающего ее штата, использовать современные методы сокращения непрофильных затрат, такие, как аутсорсинг отдельных приложений или направлений работы.

При разработке Плана сохранения непрерывности бизнеса и его восстановления в условиях чрезвычайной ситуации в любом случае необходимо четкое понимание цели и методов её достижения. Разработка такого плана может проводиться в несколько стандартных этапов. Их количество для разных компаний может существенно различаться трудоёмкостью и объемами.

Составление плана может начинаться с определения основных угроз бизнесу и оценки вероятности их возникновения по таким критериям, как частота, предсказуемость, возможность появления, скорость воздействия, продолжительность. Затем необходим анализ влияния угроз на бизнес, который позволяет ответить на вопрос о том. каким должно быть конкретное воздействие, чтобы бизнес перестал функционировать. Степень влияния угроз обычно оценивается по балльной шкале, что позволяет уже на данном этапе выявить приоритетные направления при планировании непрерывности бизнеса.

В зависимости от организационной структуры предприятия и стратегической роли тех или иных подразделений к проведению такого анализа привлекаются их руководители и сотрудники, что может осуществляться методом интервьюирования и опроса для выяснения всех функций или направлений деятельности бизнеса, которые могут быть прерваны в результате воздействия негативной ситуации. Параллельно надо оценивать финансовый аспект влияния негативной ситуации на бизнес - потерянный доход, увеличение затрат или изменение стоимости, а также нефинансовые составляющие, такие, как потеря репутации либо санкции контролирующих и регулирующих органов. Именно на этом этапе проводится детальный анализ возможного прямого и косвенного ущерба основной деятельности вследствие воздействия негативной ситуации.

Цель такого анализа отнюдь не в выявлении причин прерывания бизнеса поскольку' это выявляется на этапе определения вероятности возникновения рисков, а в определении цены потерь как в финансовом, так и в нефинансовом выражении, которую придётся заплатить, если организация по какой-либо причине не сможет работать.

Анализ влияния угроз на бизнес обеспечивает менеджмент компании информацией, необходимой для определения того, какие именно функции бизнеса должны быть восстановлены и как быстро.

Полученная аналитическая информация, а также накопленный опыт и принятые в организации подходы являются основой для выработки показателей восстановления бизнеса и минимальных требований по функционированию для конкретного бизнеса. Показатели восстановления бизнеса отражает максимальное количество часов или дней для восстановления деятельности либо ресурсов, а минимальные требования по функционированию - количество сотрудников, необходимое для каждой рабочей группы и каждой функции бизнеса, чтобы деятельность подразделения не прервалась.

На основе согласованных показателей можно определить стратегию сохранения непрерывности бизнеса по каждому его направлению и для каждого подразделения компании, т.е. выбрать пути для достижения компанией принятых показателей восстановления бизнеса.

Такая стратегия должна включать вопросы перемещения персонала, временной приостановки ряда направлений бизнеса, обслуживания только самых важных клиентов, перевод определенных работ в другой офис. Обслуживание клиентов и сопровождение денежных расчетов имеют наибольший приоритет в стратегиях большинства сервисных компаний. Контроль либо участие финансового директора предполагает экономический подход к составлению Плана сохранения непрерывности бизнеса и его восстановления в условиях чрезвычайной ситуации. Это означает необходимость разумной оптимизации затрат, т.е. соотнесение стоимость работ по восстановлению бизнеса с потерями от воздействия катастрофы на бизнес в целом.

Остановка либо приостановка бизнеса также считается законной стратегией и приемлема для решения задач, не зависящих от времени. Однако это уже само по себе является стратегией, если она принята для реализации Плана сохранения непрерывности бизнеса и его восстановления в условиях чрезвычайной ситуации. Понятно, что если остановка бизнеса произошла в компании, не имеющей такого плана, то для неё это катастрофа. Какая бы стратегия ни была выбрана, она реализуется посредством плана, в котором детализируются ответственность каждого подразделения и групповая работа во время чрезвычайной ситуации, причём не декларативно, содержится перечень конкретных мероприятий для достижения организацией показателей восстановления. Ни один план нельзя считать идеальным и завершённым до тех пор, пока не проведены его тестовые испытания, поскольку именно они помогают выявить различные нюансы, которые могут ускользнуть от внимания разработчиков в процессе подготовки.

С чрезвычайными ситуациями недопустимо путать периодические колебания производства. Подъёмы и спады производства продукции и потребления тех или иных товаров - один из основных элементов экономии и конъюнктуры в стране наряду с колебаниями финансового оборота, колебаниями процентных ставок, колебаниями валютного курса и т.д. В статистике колебания - элемент временного ряда, отражающего периодические изменения разных сторон экономической деятельности.

Колебания производства в отдельных звеньях, как на предприятиях, так и внутри предприятий, за редкими исключениями, практически неизбежны и объясняются как организационными, так и технологическими причинами. В экономике же в целом они могут сглаживаться по закону «больших чисел», что в некоторые периоды может создавать иллюзию устойчивого общего развития той или иной экономики без резких спадов и подъемов. В статистике особое значение придается сезонным колебаниям - компоненту' временного ряда, который накладывается на основную тенденцию, тренд. Строго говоря, термин «сезонные» здесь не вполне точен, поскольку обычно имеются в виду периодические колебания экономических показателей, не обязательно связанные с природно-климатическими условиями: они могут объясняться также техническими, экономическими, культурными факторами. Например, в России в январе каждый год наблюдается спад производства, связанный с сокращенным числом рабочих дней в этом месяце.

Общие колебания производства в рыночной экономике находят выражение в понятии экономического цикла - периодически наступающего расширения (подъема) и сокращения (спада) реального объема производства на фоне общей тенденции экономического роста.

В экономико-математических моделях для приближенного отражения колебательных процессов возможно использование тригонометрических функций, например синусоиды.

Вместе с тем, в бизнесе не должно быть места так называемому «уверенному оптимизму», поскольку он не способствует концентрации внимания на своевременном выявлении признаков несоблюдения принципа непрерывности деятельности коммерческой организации. На осложнение дальнейшего функционирования организации могут указывать следующие признаки:

• - финансовые: превышение текущих пассивов над текущими активами, неблагоприятные основные финансовые показатели, значительные или постоянные убытки от основной деятельности, неспособность погашения задолженности в срок; трудности в выполнении условий договоров займа;
• - оперативные: уход ведущих руководителей и отсутствие адекватной замены; потери основных рынков, лицензий или поставщиков; проблемы с рабочей силой или нехватка важных производственных компонентов; значительные технологические усовершенствования в продукции конкурентов; существенная зависимость от успешного выполнения какого-то проекта;
• - прочие: нарушение требований законодательства; судебные разбирательства, которые при неблагоприятном для организации исходе могут привести к возникновению обязательств, которые не могут быть выполнены; изменения в законодательстве или правительственной политике (например, повышение ставки акцизов.

Более подробно типы признаков несоблюдения принципа непрерывности деятельности коммерческой организации могут быть представлены следующим образом:

• - финансовые: характеризуют финансово-хозяйственную деятельность компании на основе данных бухгалтерской отчетности и являются количественным выражением потенциальных финансовых убытков;
• - кредитные: связаны с невыполнением финансовых обязательств организацией или партнерами в установленный срок и в полном объёме;
• - производственные: обусловлены осуществлением производственной деятельности, освоением новой техники, технологии;
• - правовые: обусловлены возможностью изменения различных законодательных актов, влияющих на финансово-хозяйственную деятельность организации, невыполнением законодательства; несоответствием законодательств разных стран; некорректно составленных договоров, контрактов и другой документации, в результате чего контрагент в состоянии не выполнять условия договора;
• - организационные: связаны с внутренней организацией работы организации (стратегия, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень использования менеджмента и маркетинга. квалификация сотрудников).