ОСНОВЫ ОБЩЕГО АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация в динамике
Особенности разных периодов развития организации
Критерий оптимальности
Планирование непрерывности бизнеса
Колебаш1я производства
Признаки несоблюдения принципа непрерывности деятельности организации Риск-менеджмент как составляющая повышения эффективности управления бизнесом Факторы успешности проектного финансирования Цена нерациональности opi анизапиопной структуры
Особенности разных периодов развития организации
По сути, каждой стадии жизненности организации соответствует свой критерий оптимальности. В этой связи напомним, что критерий оптимальности - это признак, по которому вариант функционирования системы признается наилучшим из возможных. Применительно к конкретным экономическим решениям -это показатель, выражающий предельную меру экономического эффекта принимаемого хозяйственного решения, используемый для сравнительной оценки возможных решений и выбора наилучшего из них.
Находясь на разных этапах развития, компании преследуют различные цели и придерживаются различных стратегических линий. Можно выделить три основные модели поведения:
- - расширение рыночной ниши;
- - удержание рыночной ниши;
- - максимизация прибыли при минимальном риске.
Понятно, что чем более агрессивные цели ставит перед собой фирма, тем более активной будет ее финансовая политика. Кроме того, серьезное влияние на выбор политики оказывает уровень конкурентной борьбы на рынке. Но во всех случаях регулирование дебиторской задолженности наравне с ценообразованием будет ключевым механизмом управления сбытом. Причем рост доходности возможен как вследствие увеличения продаж, так и за счет ускорения оборачиваемости дебиторской -задолженности. Первое будет происходить при либерализации кредитования, второму же будет способствовать ужесточение кредитной политики.
Различные стадия становления и развития организации характеризуются, прежде всего, различными расходами и разной прибылью. На каждой стадии у организации своя цель.
Главная цель организации на стадия становления - это. как говорится «не умереть, ещё не родившись» и создать прочную базу для своего дальнейшего развития. На этой стадии организации очень нужны опытные работники, хорошие профессионалы, способные оперативно решать довольно широкий круг вопросов, поскольку' внедрение эффективной системы разделения труда, предполагающей наличие чётко обозначенного круга обязанностей по каждой должности, как правило, происходит на следующих этапах жизненного цикла. На этой стадии организация не имеет возможности направлять на оплату труда значительные средства. В связи с этим система материального стимулирования, максимально учитывающая фактический вклад каждого отдельного работника в достижение общих целей, должна активно дополняться другими элементами мотивации труда работников. На данной стадии необходимо, чтобы система мотивации была достаточно гибкой и позволяла учитывать индивидуальные потребности отдельных наиболее ценных для организации работников.
Так, относительно невысокий уровень заработной платы может компенсироваться бесплатным питанием на работе, предоставлением работникам возможности использовать в личных целях служебный транспорт (во внерабочее время, разумеется) и т.п. Кроме того, очень важно ориентировать работников на то, что по мере становления организации будет расти и их личное благосостояние. Для этого могут применяться такие способы стимулирования, как передача работникам на выгодных условиях акций компании и др. Эффективными на данном этапе могут оказаться различные мероприятия, направленные на укрепление в работниках корпоративного духа, чему способствуют совместные поездки за город, проведение праздников и т.п.
На стадии роста появляется возможность существенно упорядочить структуру организации, в том числе и с точки зрения расстановки кадров. Система оплаты труда на этой стадии становится более формализованной, поскольку' оценка фактического вклада каждого работника становится всё более сложной. На этой стадии обычно происходит привлечение новых работников и одновременно часто возникает задача удержать старых, уже приобретших необходимый опыт работы в компании. Для привлечение новых работников необходимо обеспечить им начальный уровень заработной платы не ниже, чем в аналогичных организациях (рыночный уровень заработной платы). Но при этом следует избегать ущемления интересов более «старых» работников. Иными словами, повышается роль материального стимулирования. Но поскольку' расходы организации на данной стадии возрастают в связи с необходимостью приобретения нового оборудование, создания новых рабочих мест и т.д., а прибыли ещё не очень высоки, необходимо развитие и других методов стимулирования: натурально-социальных, социальных, дополнительных.
На стадии зрелости, когда организация функционирует достаточно стабильна и успешна, необходимо обеспечить сохранение достигнутого уровня. Разумеется, на этой стадии остается потребность в сохранении старых, наиболее профессиональных, производительных работников, а также в привлечении новых работников с более широким потенциалом. На данной стадии у организации больше возможностей, чем на всех предыдущих, увеличить расходы на оплату' труда. Причём, размер заработной платы персонала теперь может даже превышать средний рыночный уровень и могут шире применяться различные дополнительные стимулирующие выплаты.
Стадия спада характеризуется необходимостью корректировки структуры компании, в том числе и штатного расписания. Цель - приведение её в соответствие с изменившимися условиями, к числу которых, в частности, относятся появление новых технологий, укрепление конкурентов, стабилизация рынка и ограничение роста продаж, а также политическая и экономическая ситуация в стране и за рубежом.
Поскольку эта стадия жизненности организации связана с уменьшением прибыльности, необходима оптимизация затрат. В условиях спада рост заработной платы ограничен, сокращаются социальные программы, уменьшается объем дополнительных стимулов. Это может привести, с одной стороны, к увольнению части работников, а с другой - к трудностям в привлечении новых. На этой стадии очень важно применять различные меры морального стимулирования, направленные на сохранение корпоративного духа, а также дающие право работникам надеяться на адекватное вознаграждение в будущем, когда положение организации улучшится.
Для удержания наиболее ценных работников могут сохраняться системы премирования. Хотя это в обязательном порядке будет вести к нарушению принципа справедливости в оплате труда.
