Б Аналитическая анкета «Принятие управленческих решений в предпринимательских структурах»

Уважаемый участник опроса! Просим Вас ответить на ряд вопросов, касающихся принятия Вами управленческих решений. Анонимность ответов гарантируется.

  • 1. Укажите, пожалуйста, Ваше образование.
  • ? Высшее
  • ? Среднее профессиональное
  • ? Начальное профессиональное или общее
  • 2. Образование по какой специальности Вы имеете?
  • ? Менеджмент
  • ? Сельскохозяйственное
  • ? Техническое
  • ? Экономическое
  • ? Юридическое
  • ? Другое
  • 3. Оцените своевременность предоставления проектов управленческих решений в Вашей организации по десятибалльной шкале, где 1 — своевременность крайне низкая, 10 — очень высокая:
  • 6. Используют ли в Вашей организации внешних консультантов в ходе разработки управленческих решений?
  • ? На постоянной основе
  • ? Часто
  • ? Иногда
  • ? Никогда
  • 7. Оцените степень риска в реализации управленческих решений:
    • ? Низкая
    • ? Средняя
    • ? Высокая
    • ? Затрудняюсь ответить
  • 8. Оцените приблизительно долю решений, принятых по предложению работников трудового коллектива, (в процентах):
  • 12. В ходе разработки управленческого решения Вы:
    • ? Разрабатываете наибольшее число вариантов управленческого решения
    • ? Останавливаетесь на первом приемлемом варианте
  • 13. На этапах разработки, оценки и выбора управленческого решения Вы:
    • ? Переходите к следующему этапу только после завершения предыдущего
    • ? Меняете местами или пропускаете некоторые этапы разработки управленческого решения
  • 14. Какими методами принятия решений Вы пользуетесь?
  • ? Методами экономического анализа данных
  • ? Методами линейного программирования
  • ? Моделированием
  • ? Методами анализа конфликтных ситуаций
  • ? Оперативными приемами принятия управленческих решений (анализ «разрывов», шансов и рисков, портфеля, оценки по системе баллов и др.)
  • ? Статистическими методами анализа и прогнозирования
  • ? Экспертными методами
  • 15. Случается ли у Вас опускание такого этапа принятия управленческих решений, как обратная связь?
  • ? Часто
  • ? Иногда
  • ? Никогда

В Зарубежные практики принятия управленческих решений

Компании США на различных этапах развития постоянно сталкивались с трудностями в управлении своими подразделениями, что вынуждало делегировать последним некоторые полномочия центрального управления.

Так, еще в начале 1920-х гг., когда концерн General Motors был разбит на отделения, его руководство, пытаясь активизировать инициативу низовых звеньев, передало их управляющим достаточно широкие права (например, утверждать к производству модели автомобилей и устанавливать на них цены), оставив за собой определенные функции контроля. По такому же пути пошли многие другие компании, в частности, крупнейший электротехнический концерн General Electric, осуществивший в начале 1950-х гг. резкую децентрализацию управления многочисленными отделениями. General Electric провел реорганизацию, перестроив свои подразделения в «стратегические деловые единицы», управляющие которых наделялись достаточно широкими полномочиями в области долгосрочного планирования, увеличения производственных мощностей, расширения рыночных позиций.

В конце 1960-х - начале 1970-х гг. аналогичные процессы происходили в крупнейшем сталелитейном концерне United States Steel Corp. Руководители отделений стали нести ответственность за производство, сбыт и прибыль, а сами хозрасчетные отделения получили название «центров прибыли» и приобрели известную самостоятельность в принятии решений.

Такую самостоятельность получили также 1000 «центров прибыли», на которые были разделены четыре оперативные фирмы холдинговой компании Esmark, занимавшиеся производством широкого ассортимента продукции. Оперативные компании пользовались большой свободой. Центральное управление занималось в основном вопросами финансового контроля и управления кадрами1.

Подобный подход содействовал лучшему восприятию работниками компаний процессов диверсификации производства. С середины 1970-х гг. концерны начали создавать более крупные подразделения, во многом под влиянием широкого применения ЭВМ в управлении, способствовавшего усилению процесса централизации.

Концерн Westinghouse Electric Company перегруппировал 120 отделений в 37 основных единиц, что способствовало значительному сокращению отчетности.

Все вышеизложенное говорит о том, что руководство концернов ищет рациональные варианты сочетания централизации и децентрализации управления подразделениями.

Как показывает опыт промышленных компаний, децентрализация управления нацелена на создание условий для независимости подразделений без потери преимуществ объединения, согласование позиции руководителей низовых звеньев со стратегической политикой центрального управления компании, формирование лучших возможностей для подготовки и обучения молодых специалистов.

К преимуществам дивизионализации обычно относят: повышение скорости принятия решений и улучшение их качества; освобождение главного управления компании от принятия текущих решений и переключение его на стратегический уровень деятельности; хорошую школу обучения для руководителей разного уровня и более обоснованную оценку их работы; лучшее использование человеческих ресурсов; более полную информированность высшего управления компании о прибыльности ее подразделений[1] .

Вместе с тем, по мнению американских исследователей, дивизионализация привносит и ряд негативных моментов.

Наряду с «центрами прибыли»—независимыми подразделениями, на руководителей которых возлагалась ответственность за получаемую прибыль, в американских компаниях формировались и «центры капиталовложений», т. е. подразделения, несущие ответственность не только за прибыль, но и за требуемые для ее достижения инвестиции. В компаниях США существуют также «центры ответственности» и «центры издержек»[2].

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т. е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяет более 20 % из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели создаются с применением методов математического программирования. Обычно они разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может рассчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5-10 лет вперед.

Альфред П. Слоун-младший (1876-1966) изобрел технологию и принципы управления крупной корпорацией, которая выпускает разнородную продукцию. Он также дал классическое решение задачи планирования многих предприятий как единого целого, получившее широкое распространение во всем мире. Корпорация разбивается на оперативные отделения, которые получают от центра все, что необходимо для самостоятельной работы, — финансы, материальные ресурсы и т. д. Для контроля распределения ресурсов центр вводит строгие процедуры планирования, прогнозирования, бюджетирования, отчетности. Отделения построены на началах, которые много позже в СССР будут названы «полным хозрасчетом», но их финансирование, снабжение и многие другие параметры централизованы. Главными

критериями успеха их работы служат рентабельность и получение прибыли. Отделения именуются «центрами прибыли». Считалось, что благодаря такой организации General Motors получил верное сочетание центрального контроля и самостоятельности отделений. С одной стороны, был дан простор инициативе подразделений, с другой — создана система материального поощрения и выдвижения наиболее успешных менеджеров.

Стратегия Слоуна оправдала себя. Сочетание преимуществ крупной корпорации с индивидуализацией продукции по всему социальному спектру покупателей принесло свои результаты.

Томас Уотсон-младший (1914-1993), возглавивший компанию IBM в 1956 г., смело ринулся в совершенно новую для себя сферу, пребывавшую в «состоянии младенчества».

Фирма Уотсона сумела в короткое время (к началу 1970-х гг.) превратиться в фактического монополиста по производству крупногабаритных компьютеров, а с 1980-х гг. — в лидера в производстве персональных компьютеров. В дальнейшем положение IBM было поколеблено распространением мини-компьютеров (ноутбуков), но до сих пор IBM-совместимость считается нормой, стандартом для подавляющего большинства компьютеров, выпускаемых в мире.

Уотсон увидел свой главный рынок сбыта в крупных компаниях, для которых компьютеры означали техническую революцию в отчетности, контроле финансовых потоков и производства. Среди ведущих покупателей IBM были также банки, страховые компании и другие финансовые институты. Уотсон понимал, что с научных учреждений много прибыли не получишь и потому не старался лидировать в сфере сверхсложных и сверхскоростных компьютеров. Иначе говоря, он увидел в компьютере средство совершенствования простых операций, т. е. замену арифмометра, а позже — печатной машинки. Именно в этой области мог возникнуть массовый спрос на компьютеры. Расчет оказался верным[3].

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам.

В своей книге «IBM. Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа».

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление, подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на изобретательство:

  • • конкуренция — 23 %;
  • • патентная система —Л 8 %;
  • • интерес к исследовательской работе — 10%.

Билл Гейтс (род. в 1955 г.) не занимался производством компьютеров, он сделал бизнес на программировании. Практически, Гейтс с партнерами создали не только новый продукт, но и целую отрасль. До них просто не было фирм, которые специализировались бы исключительно на создании программной продукции. Компьютерные компании считали это обременительным «довеском» к своему главному делу — выпуску компьютеров. Так нашлась ниша, которую занял Гейтс.

Курсы акций Microsoft росли невиданными темпами — почти в 100 раз за десятилетие, что равносильно ежегодному приросту на 58 %. Сам Гейтс благодаря этому быстро стал миллиардером. Он также наделил акциями не только своих партнеров и менеджеров, но и тысячи сотрудников, многие из которых стали миллионерами. Это позволило снизить до минимума текучесть кадров и исключить утечку профессиональных секретов.

Для американского руководителя более характерен индивидуализм, чем коллективизм в принятии решений. Это отличает американский тип управления от японского и, в определенной степени, от западноевропейского. Индивидуализм проявляется в единоначалии при принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителей.

Американский стиль менеджмента — это ориентация на будущее. Важная его черта — это индивидуальный подход к работнику с целью стимулирования выполнения порученной работы с максимальной ответственностью. Такой подход обусловил принцип «управляющий должен знать каждого работника в лицо» и задачу постоянного изучения персонала и выдвижения кадров по профессиональным навыкам и инициативности.

Процесс превращения компании в открытую организацию не всегда бывает простым и безболезненным. Так, фирме Boeing сделать важный шаг в этом направлении помог Гарри Стоунсайфер, который на одном из совещаний объявил: «Наша проблема — это мы сами!» Шоковый эффект, который произвело это заявление, красноречиво свидетельствует о культуре замкнутости и ограниченности, господствовавшей в то время в компании Boeing.

Для принятия эффективных управленческих решений в развитых странах повсеместно применяется анализ не только удачного, но и неудачного опыта. Например, в фирме Boeing существуют так называемые «советы по развитию», выявляющие возникающие проблемы и анализирующие решения, оказавшиеся удачными или наоборот — неудачными. Конечно, основной их целью является внедрение передового опыта, однако выполнение этой задачи предполагает и обсуждение негативного опыта. Работа таких советов гарантирует, что любой человек может поднять любую, даже очень болезненную тему, не опасаясь, что ему не дадут говорить. Чтобы в компании сложилась подобная атмосфера, руководитель должен регулярно общаться с подчиненными, поддерживать их, проявлять к ним уважение, быть справедливым и держать данные обещания[4].

В принятии управленческих решений добытая таким образом информация имеет огромное значение. Компания Colgate распространяет полученные знания среди сотрудников двумя способами. Во-первых, эти данные предоставляются для изучения группам, работающим над сходными проектами. Во-вторых, организация нового проекта начинается с составления списка возможных ошибок, в основу которого заложена полученная в ходе анализа прошлого

опыта информация. Команда, работающая над проектом, просматривает список допущенных ошибок, выбирает те, повторение которых кажется ей наиболее вероятным, и разрабатывает «План непрерывного совершенствования», нацеленный на то, чтобы избежать конкретных проблем или, по возможности, уменьшить их масштабы. Специальная группа анализирует данные, получаемые в ходе реализации всех действующих в Colgate «Планов непрерывного совершенствования», выделяет наиболее распространенные «горячие точки» на уровне компании в целом и ищет пути их устранения. Таким образом, стратегические, организационные и любые другие ошибки, допущенные при осуществлении отдельного проекта, не просто становятся предметом обсуждения конкретной команды; работа в рамках системы непрерывного совершенствования делает полученный опыт достоянием всей организации.

Можно привести примеры эффективных управленческих решений в некоторых компаниях Центральной Европы. Компания Solaris — польский производитель автобусов, причем более 60 % автобусов продается на экспорт. Компания с самого начала не стала позиционировать себя как производителя дешевых автобусов. Ее автобусы относятся к той же ценовой категории, что Mercedez, NeoMan, Volvo, Scania: «...Мы разрабатываем новый автобус за полгода, в то время как средний показатель по отрасли — 2 года. Мы были первыми, кто установил двигатель вертикально, а не горизонтально, как обычно. Сначала все над нами смеялись, но сейчас они все делают то же самое. Мы были первыми, кто применил технологию быстрого прототипирования в автобусостроении. Все используют это в производстве автомобилей, но в производстве автобусов мы были первыми»[5]. Сейчас Solaris — один из крупнейших производителей автобусов в Европе.

Стремление идти своим собственным путем: строить компанию и экономическую деятельность так, как считаешь нужным и правильным, часто вопреки сложившимся правилам и традициям, также одна из причин успеха многих компаний Центральной Европы. В основе этой философии лежат довольно простые аргументы Хенрика

Орфингера: «Просто, если бы мы были такими как L’Oreal, то всегда, когда у нас будет два похожих продукта, их продукт будет лучше продаваться. Поэтому мы должны быть другими».

В наследство от советского периода компании Medicor достался диверсифицированный продуктовый портфель, в то время как практически все лидеры международного рынка узко специализированы. На первый взгляд, это — слабая сторона компании. С другой стороны, как раз благодаря широкому профилю компании удалось найти новую рыночную нишу. Работая с медицинскими учреждениями по разным направлениям экономической деятельности — от поставок сложного оборудования до шприцов, — компания имела возможность наблюдать за работой больницы как единого механизма и, в результате, пришла к пониманию, что существует потребность в такой услуге, как комплексное оснащение больниц[6].

Изюминкой компании Atlas стал нетрадиционный для того времени подход к продвижению сухих строительных смесей. Мультинациональные компании, такие как, например, Henkel, ориентировались в продвижении своей продукции преимущественно на профессионалов-строителей. В Atlas было свое видение рынка — спрос на новый продукт надо создавать: «Надо научить обычного польского мужчину вместо обычной смеси из цемента, песка и воды, которую он делал своими руками, использовать специальную смесь». Поэтому было решено продвигать сухие строительные смеси как типичный товар из категории FMCG, ориентированный на конечного потребителя. Основная ставка была сделана на те каналы рекламы, которые обеспечивают наиболее широкий охват целевой аудитории: в первую очередь была задействована телевизионная реклама.

Программный продукт Archicad, разработанный в компании Graphisoft, в корне изменил работу архитекторов, позволив им перейти от моделирования двухмерного изображения проектируемого объекта к трехмерному. Помимо инновационного продукта, «изюминка» была и в стратегии географической экспансии компании. Graphisoft, естественно, хорошо представлен на трех самых крупных мировых

рынках в своем секторе — США, Германии и Японии. Но при этом почти половина выручки приходится на рынки множества маленьких стран, которые часто отвергаются другими компаниями.

Крупнейшие компании Германии, такие как Simens AG, FEBI, Mannesmann AG, Hoechst, Preussag, Volkswagen, BMW, РВЕ и др., осуществляли перестройку своей деятельности по следующим важнейшим направлениям: упрощение и модернизация производственной системы по опыту фирмы Toyota; строгая ориентация на прибыль; реструктуризация деятельности путем продажи неперспективных и малорентабельных подразделений; слияние и поглощения в стратегически перспективных отраслях, создание альянсов; глобализация операций; повышение рыночной стоимости компаний[7].

Перестройка управления ведущих фирм приобрела характер драматической борьбы за сохранение независимости на фоне крупнейших слияний и поглощений, происшедших в мире в 1990-е гг.

Одной из первых среди крупных компаний приступила к реинжинирингу Mannesmann AG. Концерн, основанный в 1990-е гг. братьями Маннесманн, которые изобрели способ проката бесшовных труб из слитков, долгое время оставался металлургическим и машиностроительным. В 1994 г., вследствие неудовлетворительных показателей, произошла смена руководящего состава. Новое руководство приняло решение развивать наиболее прибыльный бизнес в сфере телекоммуникаций. С 1995 г. началась реальная реструктуризация, в результате которой проданы (полностью или частично) 44 производственных подразделения, удвоен размер прибыли на вложенный капитал. Только за год более чем удвоена рыночная стоимость компании. Mannesmann AG превратился в одну из крупнейших и наиболее перспективных телекоммуникационных компаний Европы, занимающую второе место как в Германии, так и в Италии и активно вторгающуюся на рынки Великобритании, Испании, Швейцарии, Франции и Австрии.

Simens AG, глобальный концерн немецкого происхождения, основанный в 1847 г., за очень короткое время стал лидером, мощь

которого возросла после двух мировых войн (1/2 его оборота приходилась на ФРГ, еще 1/4 — на Западную Европу, а оставшаяся часть — на остальной мир). В 1998 г. Simens AG начал важную технологическую перестройку, в результате которой электротехнический гигант трансформировался в электронную компанию. Концерн активно внедрился в полупроводниковую отрасль, а его подразделение цифровых и передающих систем EWSD заняло лидирующее положение на рынке благодаря надежности и безотказности выпускаемой продукции. Однако в 1993 г. Simens AG столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руководства и разработке плана стратегических мероприятий по глубокой реформе компании.

Первостепенными задачами концерна стали повышение производительности труда и ускорение инновационного процесса. Третьим направлением, реализованным концерном, была глобализация производства и операций. В последние годы Simens AG проводит политику активного проникновения на наиболее важные и перспективные рынки. Еще одной стратегической задачей руководство концерна считает создание новой корпоративной культуры.

Основные современные направления трансформации крупных компаний ФРГ:

  • • повышение глобальной конкурентоспособности; концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;
  • • обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;
  • • переход к плоским организационным структурам;
  • • изменение подходов к мотивации высшего менеджмента;
  • • ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки.

Высокие моральные качества и профессионализм — решающие черты управленца Китая, основа и традиция кадровой политики страны. При этом народ всегда ставит на первое место моральные качества.

В понятие высоких моральных качеств, помимо таких традиционных, как честность, неподкупность, справедливость, принципиальность, трудолюбие, скромность, порядочность, упорство в борьбе с трудностями, в новых условиях входят: умение трезво и с научной точки зрения оценить обстановку, творческий дух, политическая стойкость в отстаивании выбранного пути развития страны, дальновидность, реалистичный подход к делу при претворении в жизнь общей политической линии, тесные связи с народом, служение ему всем сердцем[8].

Качественными показателями профессионализма являются сегодня не только хорошее знание дела, эффективность работы, организационный талант, но и широкий диапазон знаний, стремление идти в ногу со временем, владение в совершенстве передовой техникой, умение чувствовать изменения в обстановке и способность прогнозировать, умение работать в условиях рыночной экономики и быстро реагировать на возникающие проблемы, способность настроиться на инновацию, искусство общаться с людьми.

В систему мер по совершенствованию управленческой деятельности Китая входят: разделение административных и хозяйственных функций; омоложение кадров и повышение требований к интеллектуальному уровню при их подборе; конкурсный метод подбора госслужащих; сокращение аппарата государственных и партийных структур всех уровней (в 1998 г. численность работающих в центральных органах уменьшена наполовину, аналогичные меры на местах будут проводиться позже); непримиримая борьба с коррупцией; регламентирование правил поведения госслужащих и т. д.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях и имеют мало точек пересечения. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы (табл. В1).

Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем, в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. По мнению японского специалиста

Таблица В. 1

Модели управления человеческими ресурсами

Аспект

Тип А Американские организации

Тип/

Японские организации

Человеческий капитал

Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка

Трудовой рынок

На первом месте внешние факторы

Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения

На первом месте внутренние факторы Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения

Преданность организации

Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальное рабочее задание

Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе

по менеджменту Хидеки Йосихара, японское управление имеет шесть характерных признаков[9]:

  • • гарантия занятости и создание доверительной обстановки;
  • • гласность и ценности корпорации;
  • • управление, основанное на информации;
  • • управление, ориентированное на качество;
  • • постоянное присутствие руководителя на производстве;
  • • поддержка чистоты и порядка.

Все факторы, которые зависят от руководителя, влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Макгре-гор обобщил и сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал «теорией и «теорией У».

Теория X и теория У о поведении человека

Теория X

  • 1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
  • 2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория Y

  • 1. Работа для человека так же естественна, как игра.
  • 2. Внешний контроль — не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль; служит целям, которым привержен, приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
  • 3. Средний человек стремится к ответственности; желание избежать ее, как правило, является результатом разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации.

Ясно, что теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория Y — демократический, предполагающий делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

В чистом виде теории X и Y являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Это деление чисто теоретическое, на практике всегда имеет место комбинация различных стилей управления. Это явление называется «сочетанием стилей руководства».

В целом, японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости, гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

На этом фоне У. Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название «теория Z и теория Л»'.

На более высоком уровне развития теории А и Z, а также теории X и К повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z, во всяком случае, все японские компании и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

  • [1] Американский капитализм и управленческие решения: Теория и методы принятия решений / Б. 3. Мильнер [и др.]. Отв. ред. Л. И. Евенко. АН СССР, Ин-т. США и Канады. М.: Наука, 1977. 288 с.; Аширов Д., Овечкин А. Из опыта подготовки кадров в американских и западноевропейских корпорациях // Российский экономический журнал. 2000. № 8. С. 91-92. 2 Голдман Н. М. Теория управления в США и России: Сравнительный аспект // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1. С. 26-31.
  • [2] Крылов В. Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях США // Проблемы теории и практики управления. 1999. №4. С. 109-112.
  • [3] Меньшиков С. Форд и Гейтс преподают уроки // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 2. С. 53-57.
  • [4] Более подробно см.: Вейл Н. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. М.: Новости, 1993. 244 с.; Головко В. А. Нейроинтеллект: теория и применение. Брест: БПИ, 1999; Системный анализ и структуры управления / Под ред. В. Г. Шорина. М.: Знание, 1975. 304 с.
  • [5] Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: ИД «Вильямс», 2006. 12-е изд. 928 с.
  • [6] Трахтенгерц Э. А. Метод субъективных предпочтений в распределенных системах поддержки принятия решений // Параллельные вычисления и задачи управления. Тр. междунар. конф. М., 2001. С. 150-187.
  • [7] Аширов Д., Овечкин А. Из опыта подготовки кадров в американских и западноевропейских корпорациях // Российский экономический журнал. 2000. № 8. С. 91-92; Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.
  • [8] У Сяоцю. Экономический рост Китая и главные принципы управленческой политики // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 1. С. 32-34.
  • [9] Саката Сиро. Практическое руководство по управлению качеством / Пер. с 4-го яп. изд. М.: Машиностроение, 1980.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ