МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ

Моделирование процесса принятия решений в рамках управления

Применяемые на практике управленческие решения должны иметь форму, поддающуюся анализу каким-либо научным методом. Для этого необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. При всех вариантах очень важно как можно полнее проанализировать обстоятельства, в которых происходит принятие управленческих решений.

Для этой цели применяется методика преобразования ситуации принятия решений. Сначала формулируется цель, которой необходимо достичь, затем составляется возможно более полный список альтернативных решений и только после этого — возможно более полный перечень факторов.

Перечень рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом нужно обращать внимание на причину исключения каждой альтернативы. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на интуиции. Однако, если нужно принять управленческое решение, другого выбора просто не существует.

При принятии управленческих решений в их ценности как раз и проявляется искусство ЛПР. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть бездействие.

Оставшиеся альтернативные управленческие решения используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, поэтому рассматривать их также не следует.

Время для анализа альтернатив в значительной мере зависит от уровня компетентности ЛПР. Кроме того, ему приходится решать вопрос, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходимо его пересмотреть.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

  • • фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
  • • фактор качества объекта;
  • • фактор масштаба (объема) производства объекта;
  • • фактор освоенности объекта в производстве;
  • • метод получения информации для принятия управленческого решения;
  • • условия применения (эксплуатации) объекта;
  • • фактор инфляции;
  • • фактор риска и неопределенности;
  • • фактор, влияющий на выработку управленческих решений.

Сопоставимость альтернативных управленческих решений по перечисленным факторам обеспечивается при обосновании технических, организационных или экономических мероприятий по улучшению частных показателей качества и ресурсоемкое™ продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, экологии.

При принятии управленческих решений для учета фактора времени все затраты необходимо приводить к одному году. Это позволяет рассчитывать размер вклада в настоящем при фиксированном размере вклада в будущем.

При учете фактора качества при разработке управленческого решения значения функции объекта, инвестиции, цены, себестоимости, трудоемкости, затрат в сфере потребления приводятся по качеству к новому варианту. Фактор качества принимаемого управленческого решения проявляется также в росте годовой производительности объекта и снижении затрат на его эксплуатацию и ремонты.

Фактор масштаба производства рассчитывается с использованием коэффициента, учитывающего фактор объема производства. Этот коэффициент определяется индивидуально для каждого вида продукции. Исследования показывают, что за счет роста масштаба производства можно снизить себестоимость продукции до трех раз, повысить ее качество на 40 %, но при этом возрастут затраты потребителя из-за сокращения параметрического ряда и недоиспользования продукции.

Фактор получения информации, заметно влияющий на принятие управленческих решений, — это наличие необходимой информации. Поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации, ее значение часто меняется. На практике нередко собирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней нужные в данный момент сведения.

Если при принятии управленческого решения полагаться только на легко доступную и очевидную информацию, можно допустить серьезную ошибку. Неверно также, что количество информации эквивалентно ее качеству. Информационные системы управления значительно увеличивают объемы информации, но нередко и запутывают ЛПР.

Фактор освоенности объекта в производстве учитывается только при определении себестоимости или трудоемкости первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве.

Условия эксплуатации объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения должны включать:

  • • режим работы потребителя анализируемого объекта;
  • • тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
  • • особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и т. д.);
  • • организационно-технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т. п.);
  • • имидж и культуру производства, географическое расположение потребителя.

Фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества. Для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений фактор инфляции рекомендуется учитывать по формуле

Y = Y х J, (5.1)

пни’ v 7

где У — приведенное к новым условиям по уровню инфляции значение функции (цена, инвестиции и т. п.); Ун —- номинальное значение той же функции; J — индекс инфляции за анализируемый период.

Фактор риска и неопределенности, учитываемый при разработке альтернативных вариантов управленческого решения, рассматривается ниже.

Факторы, влияющие на выработку управленческих решений: условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача менеджера заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

  • • целевых межфункциональных групп;
  • • формальных правил и процедур;
  • • планов, горизонтальных связей.

Правильно принятое управленческое решение обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.

Американские исследователи Врум и Йетон предложили графическую модель выбора оптимального процесса принятия решений в зависимости от семи факторов[1]:

  • 1) наличия требований к качеству решения;
  • 2) информированности ЛПР;
  • 3) структурированности проблемы;
  • 4) самостоятельности действий подчиненных;
  • 5) авторитета ЛПР;
  • 6) единства целей руководителя и подчиненных;
  • 7) возможности конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.

Управленческое решение — это не внутренняя мыслительная деятельность субъектов управления по разрешению проблемной ситуации, это внешние наблюдаемые действия по обеспечению решений. Принятие решения — это промежуточная область между решением как процессом и решением как действием.

В современных условиях управление субъектами предпринимательской деятельности существенно усложнилось, что привело к созданию крупных систем поддержки управленческих решений (как для реализации замыслов развивающихся субъектов предпринимательства в соответствии с разрабатываемыми ими планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля обстановки на рынке, обеспечивающего экономическую безопасность)[2].

Наш управленческий опыт свидетельствует, что системы поддержки управленческих решений повышают производительность ЛПР, а также улучшают качество его решений. Они позволяют ЛПР использовать модели при формировании различных альтернативных решений и их оценке.

Принимаемые управленческие решения должны основываться на достоверной, актуальной и прогнозируемой информации; анализе всех факторов влияния; учете возможных последствий.

Руководители постоянно всесторонне изучают поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрикорпоративной пирамиды управления. Количество информации,

которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что давно превысило человеческие возможности. Поэтому трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование компьютерных программ.

В сферу поддержки принятия решений входят информационные и компьютерные технологии. Их применение позволяет повышать оперативность, обоснованность и эффективность управленческих решений. Применение компьютерных технологий для управления организацией может способствовать стабильному развитию в изменяющейся обстановке и получению конкурентного преимущества на рынке (см. раздел 4.1).

Однако практическое применение компьютеров в сфере управления сопряжено с рядом трудностей, обусловленных преимущественно технологическими факторами:

  • • недостаточная интеграция аппаратно-программных комплексов различных производителей;
  • • несогласованность программ и форматов данных;
  • • сложности создания и эксплуатации информационных систем и т. д.

К объективным факторам относятся ограничения, связанные с финансовыми возможностями субъекта предпринимательской деятельности при внедрении информационных и компьютерных технологий в управленческий процесс. Субъективные трудности обусловлены проблемами взаимодействия управленческого персонала с компьютерными системами.

В практической деятельности часто можно наблюдать, что компьютерным системам в процессе разработки решения отводятся две принципиально различные роли во взаимодействии с ЛПР: поддержка решений и тиражирование экспертизы. Концепция поддержки управленческих решений связана с идеей дополнения сильных сторон человеческой компетентности специфически сильными сторонами компьютерных технологий. В основе концепции тиражирования экспертизы лежит идея о том, что разные люди решают одну и ту же задачу с разной степенью эффективности[3].

Кроме того, к факторам, влияющим на процесс принятия управленческих решений, относятся:

  • • личностные оценки руководителя;
  • • среда принятия решения;
  • • информационные ограничения;
  • • поведенческие ограничения;
  • • негативные последствия;
  • • взаимозависимость решений.

Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый менеджер обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на метод и способ принятия управленческих решений.

Определение оптимальных альтернативных решений также затрудняет среда, в которой эти решения принимаются.

Управленческие решения принимаются в разных условиях, и их результат можно прогнозировать с разным уровнем определенности. Поэтому все решения традиционно делятся на решения в условиях определенности, риска или неопределенности.

Управленческие решения в условиях определенности принимаются, если в точности известен результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определены, но вероятность каждого из них известна. Вероятность определяется, как степень возможности наступления желаемого события, и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности для управленческого решения существует лишь одна альтернатива.

Вероятность наступления того или иного явления объективна, когда ее можно определить экономико-математическими методами или путем статистического анализа.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности наступления события, однако опыт руководства с высокой достоверностью подсказывает, что именно произойдет.

Управленческое решение в подавляющем большинстве случаев принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов (см. раздел 3.1). Такой подход имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что в их отношении невозможно получить конкретную информацию и вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределенностью, ЛПР может использовать две основных возможности:

  • 1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить ее новизну и сложность. Сочетая дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, ЛПР придает ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность;
  • 2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом и делать предположение о вероятности событий. Необходимость в этом возникает, если не хватает времени или средств на сбор дополнительной информации. Временные и информационные ограничения играют важную роль при принятии управленческих решений.

Если ситуация за определенное время значительно изменилась, то факторы могут измениться настолько, что критерии для принятия управленческого решения станут недействительными. Поэтому управленческие решения необходимо принимать и внедрять, пока информация не устарела. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, управленческое решение следует принимать достаточно быстро, чтобы оно сохранило свое значение. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Маркетинговая информация — это информация, необходимая для рационального решения проблем. Однако информация для принятия оптимального решения часто недоступна или стоит слишком дорого. В ее стоимость включается затраченное на ее сбор время руководителей и специалистов, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п.

Если получить информацию по приемлемой цене непросто, то принятие управленческого решения лучше отложить до более подходящего времени. В этом случае время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Эффект и издержки по большей части оцениваются руководителем субъективно (по отношению к стоимости собственного времени и ожидаемым в результате принятия управленческого решения улучшениям).

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутри-организационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Руководители могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы, что ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Многие руководители настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Принятие управленческих решений, во многих отношениях — это искусство нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост затрат и цены. Некоторые потребители будут довольны, а другие перейдут на менее дорогостоящую продукцию. Проблема процесса принятия управленческих решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами для получения наибольшего общего выигрыша. Часто ЛПР приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия (такие как нарушение закона или этических норм) не могут быть приемлемыми для руководителей организации. В подобных случаях, когда выбираются критерии принятия управленческого решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

Моделирование — это наиболее общий метод работы исследователя[4]. Модель — это образ или прообраз какого-либо объекта или

системы объектов («оригинала» данной модели), используемый при определенных условиях в качестве их заместителя. Модель может быть системой как более высокого уровня абстракции, чем оригинал (имитация), так и более низкого (принцип реального воплощения). В естественных науках обычно речь идет о моделях первого типа. В соответствии с различным назначением методов моделирования понятие модели используется не столько для объяснения различных явлений, сколько для предсказания явлений, интересующих исследователя. Оба аспекта использования моделей особенно плодотворны при отказе от полной формализации этого понятия. Но прежде всего модель — это орудие познания.

Чтобы понять или создать сложные объекты, человек субъективно последовательно разделяет их на более простые части до тех пор, пока не сможет эффективно описать каждый выделенный элемент (принцип редукционизма). Последовательная многократная иерархическая декомпозиция применялась во всех направлениях деятельности для структуризации знаний, уменьшения сложности, масштабирования. При этом неизбежно терялись реальные связи, в том числе многочисленные взаимодействия реальных субъектов в искусственно выделенных модулях. Редукционизм предполагает аналитический подход к изучаемому явлению — выделение в нем неких «первичных» элементов, аксиом, законов. Эти элементы должны быть достаточно самостоятельными, устойчивыми к внешним воздействиям, простыми для изучения. Предполагалось, что исчерпывающие знания о первичных элементах помогут путем дедуктивных методов анализа узнать все о целом. В то же время, редукционизм игнорировал влияние внешней среды на изучаемое явление или объект. Это объясняется двумя причинами:

  • • в основу науки был положен «чистый» лабораторный эксперимент;
  • • широко использовались формы абстракции, в частности, математические модели.

Редукционизм широко использовался в XVII-XIX вв., а также во многих научных работах XX в. Как метод познания он имел и имеет огромное значение в науке и практике: численные методы математики, закон больших чисел в теории вероятностей, разложение функций в ряды, разложение сигналов на сумму гармонических составляющих, всевозможные технологии сборки устройств и систем из однородных блоков, стандартных плат и т. д. — все это примеры успешного применения редукции для выявления качеств систем путем суммирования качеств их составляющих. Этот подход использовался для создания и космического корабля, и компьютера, и структуры управления бизнес-подразделением. Но он бессилен при появлении в сложной системе динамики изменений, слабой детерминированности, индивидуальности, открытости. Он существенно отстает от изменения факторов среды. Ведь даже время декомпозиции несоизмеримо больше времени между изменениями состояния, свойств и законов жизни реальных систем в современном мире. Для моделирования современных, быстро изменяющихся под воздействием окружающих факторов экономических живых систем необходим подход, сходный с холистическим.

Холизм всегда противостоял редукционизму, его идея заложена в философии неоплатонизма III—V вв. Холизм утверждает, что элементы, составляющие целое, не являются независимыми от него, но «несут в себе его идею». Другими словами, целое обладает особенностями, отсутствующими у его частей, а части, соединенные в целое, приобретают свойства, которых не имеют по отдельности. Такой подход описывается М. Н. Хохловой, которая предлагает не декомпозировать сложную предметную область на функциональные, дисциплинарные и прочие модули, блоки, модели, а последовательно коллективно создавать единую эволюционную обобщенную междисциплинарную виртуальную модель — «е-модель» и использовать ее в различных целях. В частности, это достигается использованием трехуровневой системы моделирования, при которой моделируются:

  • 1) информационные воздействия состояний и реакций;
  • 2) варианты использования методов алгоритмов;
  • 3) элемент (свойства, классы, связи) самой модели.

В экономической литературе термин «модель» различными учеными трактуется по-разному. Так, Мескон, Альберт и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой

1

модель применяется. В отличие от них, Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Более удачно, на наш взгляд, определение понятия «модель», данное Медоузом в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономических систем.

Согласно этому определению, модель — это упорядоченный набор предположений о сложной системе, используемый для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта и ощущений, которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель позволяет ЛПР лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное управленческое решение.

Анализ моделей и особенностей организаций показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления для решения возникающих перед ней проблем.

Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление и процесс принятия управленческих решений1:

  • • «организация-машина»;
  • • модель «естественной» организации;
  • • «организация-община»;
  • • социотехническая;
  • • интеракционистская;
  • • институциональная;
  • • конфликтная.

С точки зрения организационно-поведенческих аспектов, в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или корпоративном). В зависимости от этого, можно выделить следующие модели принятия решений:

• личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

  • • политическая (индивидуальная максимизация);
  • • рациональная (организационная максимизация);
  • • организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность субъекта предпринимательства).

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложен по содержанию отдельных этапов и прямых и косвенных взаимосвязей между ними. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде — основная задача составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все реально существующие элементы и связи.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербально-числовых шкал.

Моделирование процесса принятия управленческих решений позволяет поднять его на качественно новый уровень, разработать и внедрить в практику современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и повышать степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет ЛПР более полно реализовать свою интуицию, опыт и знания. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации, которое в ней используется.

Нельзя принимать решение, полагаясь только на альтернативные варианты, полученные с помощью заложенных в компьютер моделей ситуаций. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать на полноту учтенных факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, необходимо скорректировать используемую модель.

Использование моделей целесообразно при принятии не только особо важных управленческих решений, но и менее важных, а также в часто повторяющихся ситуациях.

При моделировании процесса принятия управленческих решений надо иметь четкое представление о базисных элементах таких моделей:

  • • ситуация принятия решения;
  • • время для принятия решения;
  • • ресурсы, необходимые для реализации решения;
  • • ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;
  • • система управляемых факторов;
  • • система неуправляемых факторов;
  • • система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;
  • • альтернативные варианты решений;
  • • система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая в процессе принятия управленческого решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения и соответствовать:

  • • структуре и свойствам объекта управления;
  • • особенностям и возможностям используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;
  • • требованиям решаемой управленческой задачи.

Основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей процесса управления в общем виде представлены на рис. 5.1.

Управленческая задача

Методы разработки моделей

Модель

Методы экспериментирования с моделями

Объект управления

Рис. 5.1. Основные этапы формирования требований при разработке моделей процесса управления

Необходимо отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет также соответствие модели системе ценностей и предпочтениям ЛПР, его владению необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия к результатам моделирования. Однако недостаточный анализ ситуации принятия управленческого решения нередко приводит к ошибочно принятым решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям.

Приведем наиболее общепринятую классификацию моделей процесса принятия управленческих решений'.

  • • дескриптивные и нормативные;
  • • проблемно-ориентированные и модели управленческого решения;
  • • одно- и многоцелевые;
  • • одно- и многопериодные;
  • • детерминированные и стохастические;
  • • индуктивные и дедуктивные.

Для определения наиболее предпочтительных альтернатив управленческого решения конкретной проблемы используются правила сравнения и выбора альтернативных вариантов:

  • метод «свертки» — рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта управленческого решения;
  • принцип Парето — сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминирующие» решения;
  • лексикографический выбор — выбор сначала по наиболее важным критериям, затем по менее важным;
  • правило Максимина — используется при игровом подходе и реализует стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника и др.

Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно рассматривать как разновидность моделирования. Хотя некоторые используемые в управлении модели весьма сложны, тем не менее концепция моделирования проста. Суть ее заключается в замещении реальной жизненной системы, ситуации или операции ее упрощенной схемой, в которой устраняются не относящиеся к рассматриваемой проблеме данные. При этом упрощается восприятие и понимание проблемы, повышается возможность руководителя совмещать свой опыт и знания с суждениями экспертов.

Существует ряд причин, обусловливающих использование моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальной системой: сложность ряда организационных ситуаций, невозможность проведения многих экспериментов в реальной жизни (даже тогда, когда они необходимы) и, наконец, необходимость ориентации системы на будущее. Возможности человека, особенно управленца, повышаются, когда он взаимодействует с реальностью с помощью ее модели.

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.

Моделирование — единственный систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

Модели, используемые в процессе управления, должны:

  • • учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа;
  • • отвечать конкретной задаче исследования;
  • • быть приспособлены и составлены для конкретной ситуации;
  • • давать возможность исследователю определить все необходимые и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т. д.) и быть критичны к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на эти изменения;
  • • быть максимально простыми и не содержать второстепенных связей.

Адекватность управленческих моделей необходимо оценивать, по крайней мере, по соответствию:

• структуре и свойствам объекта управления (управляемого процесса);

  • • свойствам и возможностям методов составления управленческих моделей и экспериментирования с ними;
  • • требованиям решаемой управленческой задачи[5].

Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на этапах постановки задачи, создания модели, проверки на достоверность, применения и обновления модели.

I этап. Постановка задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из осведомленности ЛИР о наличии той или иной проблемы вовсе не следует понимание им сути этой проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от причин ее возникновения.

II этап. Построение управленческой модели. Разработчик модели должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для самого построения модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты. Требуемая информация разбросана по многим источникам, и может потребоваться время, чтобы ее собрать. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция заказчиков. Модель, стоимость которой больше, чем эффект от использования, не отвечает целям моделирования. Поэтому излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза — и отвергнута ими.

III этап. Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии эффективного управленческого решения. Затем устанавливается степень

полезности получаемой с помощью модели информации в деле решения стоящей перед руководством проблемы.

После проверки на достоверность модель готова к применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям экономической деятельности субъекта предпринимательства. Здесь также имеются проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями и не хотят показать свою некомпетентность в этой области.

Если модели создаются специалистами штабных служб, линейные руководители, для которых они разрабатываются, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Руководителям необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения.

В модели принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки как входных, так и выходных данных (их количества и формы).

Моделирование направлено на синтез результатов аналитического познания, описывает общие законы и закономерности, стабильные свойства элементов и связей в процессе функционирования или развития исследуемого явления. Диалектическое единство анализа и синтеза в процессе познания означает, что моделирование нельзя противопоставлять анализу. Напротив, это основное и непременное условие развития анализа. Обобщение в модели познанных общих характеристик процесса позволяет анализу интерпретировать единичные факты на основе комплекса накопленных знаний и идентифицировать новое качество в этих фактах (отклонения от модельных параметров процесса).

Стремление к учету только количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул, в которых делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, в то время как многие качественные показатели просто остаются без внимания. Вследствие этого принимаемые управленческие решения носят однобокий характер, что приводит к нежелательным последствиям.

Рассмотрим модель (рис. 5.2), используемую в задачах выбора проектов научных исследований, которую вполне можно применить для субъектов предпринимательства.

Издержки в период производственнотехнического освоения

Издержки, связанные с продвижением товаров на рынок

Стоимость исследований и разработок

Рис. 5.2. Модель выбора проекта научных исследований

Ценность или показатель прибыльности проекта действительно зависят от перечисленных на рис. 5.2 факторов. Но они зависят также от квалификации предполагаемых исполнителей проекта. Вид зависимостей между переменными в формуле объективно не определен: ясно лишь, что одни из них увеличивают ценность проекта, а другие уменьшают ее.

Существует множество подобных зависимостей, так как нет объективных оснований выделить какую-то из них. Данная модель отражает лишь веру руководителя организации в то, что отбор проектов должен производиться именно на основе приведенной зависимости.

От типа шкалы измерения проекта во многом зависит возможность применения того или иного метода моделирования результатов реализации альтернативных вариантов.

В разных источниках выделяется множество видов шкал измерения. Шесть типов шкал, наиболее употребляемых в практике измерений, приводит Л. Г. Евланов: шкала наименований, порядковая шкала, шкала интервалов, шкала отношений, шкала разностей, абсолютная шкала1.

1 Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений / Акад. нар. хоз-ва СССР. М.: Экономика, 1984. 175 с.

Многие модели остаются без применения, возможно потому, что, как сказал известный экономист и лауреат Нобелевской премии В. В. Леонтьев: «...Недостаток фактических знаний об условиях, существующих в реальном мире, заставляет авторов модели основывать многие, если не все общие заключения на различных априорных допущениях, выбранных из-за их удобств, а не из-за их отношения к наблюдаемым фактам».

  • [1] Цит. по: АсаулА. Н., Князь И. П., Коротаева Ю. В. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. 224 с.
  • [2] Экономическая безопасность России (Тенденция, методология, организация) / Под ред. В. К. Сенчагова. М.: Институт экономики РАН, 2000. Кн. 3. 440 с.; Аса-ул А. Н. Экономическая безопасность отечественных компаний или Что мы противопоставим рейдерам // Науч. тр. ВЭО России. 2009. 2. Т. 109. С. 94-105.
  • [3] Рейльян Я. Р Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989. 206 с.
  • [4] Асаул А. Н., Люлин П. Б. Моделирование живых систем // Экономическое возрождение России. 2012. № 2(32). С. 36-41.
  • [5] Рейльян Я. Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1989. 206 с.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >