Контроль, качество и эффективность принимаемых управленческих решений

Любое успешное управленческое решение должно обладать следующими качественными признаками:

  • • всесторонняя обоснованность;
  • • реальность исполнения;
  • • своевременность;

• экономичность (достижение лучших конечных результатов при наименьших затратах).

Поскольку управленческие решения реализуются исполнителями, «человеческий фактор» здесь обязательно присутствует. Для реализации принятого управленческого решения необходима система контроля его выполнения. Практика[1] свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

Контроль — это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых управленческих решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Процесс контроля — это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых управленческих решений путем реализации определенных задач и методов. Процесс контроля характеризуют три составляющие:

  • • содержательная (что выполняется в процессе контроля);
  • • организационная (кем и в какой последовательности осуществляется контроль);
  • • технологическая (как осуществляется контроль).

Цель контроля — обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок, недоработок и отклонений. Содержание контроля проявляется в его функциях.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния исполнения принятого решения. Ориентирующая функция направлена на вопросы, заслуживающие в данный момент внимания. Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении неиспользованных ресурсов. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае,

если изменилась обстановка. Авторский надзор — функция контроля, позволяющая проверить воплощение замысла.

Контроль по упреждению разрабатывается в процессе принятия решения на базе норм, стандартов, правил. Характеризует высокий профессионализм управленческого труда и может быть использован в любой предпринимательской структуре. Схема организации контроля по упреждению представлена на рис. 2.6.

Схема организации контроля по упреждению

Рис. 2.6. Схема организации контроля по упреждению

Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача — установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики текущего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что очень опасно для функционирования организации.

Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается.

Этот процесс включает следующие стадии:

  • • установление норм функционирования;
  • • сбор данных о фактических результатах;
  • • сравнение и оценка фактического и ожидаемого результата;
  • • разработка и реализация корректирующих действий.

Стадии выполнения контроля требуют соблюдения основных принципов его проведения: систематичности, гласности, массовости, своевременности, экономичности. Выполнение контрольных функций должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с подконтрольным подразделением едиными материальными интересами.

Контроль играет важную роль в реализации принятого управленческого решения, в том числе и как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и для проверяемого. В ходе процесса контроля часто выказываются отсутствие гражданского мужества (сказать правду о провале решения или недостатке профессионализма проверяющего), излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь обидеть или унизить кого-либо. Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя в оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль надо осуществлять только по мере необходимости.

В каждом субъекте предпринимательской деятельности разрабатываются управленческие решения, и везде эта практика имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, организационной (корпоративной) культурой[2]. Тем не менее, имеются общие подходы, одинаковые для любого процесса принятия управленческих решений, где бы он не осуществлялся. Эти подходы формируют технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации (Приложение В).

Необходимый элемент и параметр процесса принятия управленческих решений — оценка действий, предпринимаемых на следующих его этапах:

  • • постановки задачи принятия решений (оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации);
  • • решения (оценка предлагаемых специалистами вариантов);
  • • принятия решения (оценка ожидаемых последствий).

Для оценки процесса принятия управленческих решений используется система критериев. Наиболее полно она разработана для структурированных проблем, позволяющих применять экономикоматематические методы. С помощью таких методов определяются лучшие решения по таким, например, параметрам, как: управление запасами и стоимостью основного капитала; сроки окупаемости капиталовложений; прирост доходов или прибыли; минимизация текущих издержек; максимизация производительности труда и т. п. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка принятия решения или выбор решения, требующего более длительного времени реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты (из-за инфляции, изменения политики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выработки курса действий менеджерам приходится анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых субъектом предпринимательства ресурсов.

В практике менеджмента часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа:

  • • формируются критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений;
  • • альтернативные варианты оцениваются по этим критериям (в сущности, являющимся критериями ограничения) и разделяются на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и «сомнительные»;
  • • варианты анализируются по остальным критериям. Например, принимая решение о строительстве филиала компании, необходимо учесть, как это отразится на ее экономике, программах развития, какое влияние новое предприятие окажет на экономическую и социальную среду обитания материнской компании и т. д. Если решение связано с освобождением кадров (например, при внедрении инновационных технологий), необходимо заранее определить направления передвижения персонала или его переподготовку.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий заключается в том, что этот процесс всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для предпринимательской деятельности, что значительно повышает ответственность ЛПР, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам1.

Одна из отличительных черт теории принятия управленческих решений — наличие методов, позволяющих обрабатывать и оценивать как количественную, так и качественную информацию. В процессе принятия управленческих решений большое внимание уделяется использованию экспертных методов оценки, работающих с информацией обоих видов. Они применяются там, где невозможно дать оценку другими расчетными методами. Основное назначение экспертных технологий — повышение эффективности принимаемых управленческих решений.

Существуют и другие способы представления процесса принятия управленческих решений, в основе которых находятся различные управленческие подходы: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Теоретики и практики, занимающиеся подготовкой и принятием управленческих решений, сформулировали ряд причин, приводящих к низкому качеству исполнения решений[3] :

• вновь принимаемые управленческие решения не учитывают предыдущих или дублируют существующий организационный порядок;

  • • цель решения изменяется в процессе его движения по иерархической лестнице из-за расхождения интересов различных уровней управления;
  • • формулировки решения неконкретны (например: «обратить внимание», «усилить требования», «принять необходимые меры» и т. д.). Такие решения получили название «бюрократическое алиби», так как создают видимость управления;
  • • процесс подготовки и принятия решений недостаточно проработан;
  • • процедуры согласования управленческих решений с их исполнителями отсутствуют;
  • • стандарты делопроизводства не соблюдаются, отсутствуют элементы организации исполнения (сроки исполнения, ответственные лица и т. д.);
  • • назначаются заведомо нереальные сроки исполнения;
  • • удельный вес стратегических управленческих решений низкий;
  • • информационное обеспечение принятия решений недостаточное;
  • • эффективность механизма оценки выполнения управленческих решений низкая, часто ориентированная на соблюдение сроков, а не на достижение результатов;
  • • наличие множества решений, часть которых фактически не выполняется, что снижает их эффективность.

Качество управленческого решения — это степень соответствия его внутренним требованиям субъекта предпринимательства или стандартам, принятым в организации. Это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя, и система мер по их реализации. Эффективность управленческого решения можно определить как соотношение положительных и допустимых результатов.

Для повышения качества управленческих решений, как правило, создается экспертная группа, подчиненная руководителю организации. В нее целесообразно включать экономистов отделов оплаты труда и управления персоналом, социологов, делопроизводителя, юриста, референта руководителя организации и др. В экспертную группу поступают все подготовленные управленческие решения, за исключением стандартных (о премировании коллектива по итогам года или «считать утратившим силу приказ такой-то» и т. п.). Экспертная группа проверяет соответствие подготовленного управленческого решения правилам и требованиям, предъявляемым к составлению распорядительных документов; проводит экспертную оценку необходимости данного решения и отдельных заданий, включенных в его состав; проверяет финансовые, кадровые, ресурсные и другие возможности реализации как всего решения в целом, так и отдельных его заданий. Если оценка требует специальной квалификации, привлекаются специалисты аппарата управления или линейные руководители.

Качество управленческого решения оказывает существенное влияние на эффективность деятельности любого субъекта предпринимательства.

Первые лица и собственники компании время от времени принимают важные, судьбоносные управленческие решения. Менеджеры среднего звена также оказывают существенное влияние на эффективность деятельности компании. Организационная культура субъекта предпринимательства влияет на общий уровень качества принимаемых решений. В связи с этим, проблемы выявления резервов улучшения качества управленческих решений всегда актуальны.

Найти решение возникающих в компании проблем можно, лишь проведя исследования существующих процедур принятия решений и проблем, возникающих с улучшением качества принятых решений. Существенные моменты при этом:

  • • уровень подготовки и загрузки управленческого персонала;
  • • качество проведения экспертиз инновационных управленческих решений и др.

В теории принятия решений известна матрица оптимальных решений, классифицирующая решения по категориям:

  • • нет решения;
  • • неэффективное решение;
  • • эффективное решение;
  • • суперэффективное решение.

Естественный интерес вызывает категория «суперэффективное решение». Достижение уровня супероптимальности — мечта каждого управленца. Такие решения могут возникать в следующих условиях:

• наличие противоположных мнений по поводу целей, которые должны быть достигнуты;

  • • стремление к компромиссу между антагонистами;
  • • повышенный уровень неопределенности при принятии решения;
  • • высокий профессионализм менеджеров.

Супероптималъное решение — это набор мероприятий, который самым наилучшим образом обеспечивает одновременное достижение интересов групп людей с противоположными взглядами, когда в результате «челночных» переговоров выигрывают все стороны и результаты превосходят ожидания каждой из сторон.

Известны приемы проведения дискуссий, приводящие к супероптимальным решениям. При обсуждении полярных точек зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, ибо в спорах истина не рождается. Здесь необходимо либо развивать точку зрения собеседника с доведением ее до абсурда, либо находить совпадающие точки зрения по отдельным вопросам и развивать их, либо развивать только свою точку зрения.

Пути нахождения супероптимальных решений:

  • • расширение ресурсной базы федеральной, региональной, муниципальной экономики;
  • • переход к новому качеству глобального мышления путем концентрации внимания на более крупных целях;
  • • привлечение к процессу переговоров заинтересованных сторон.

Большое значение имеет снижение уровня противоречий сторон с антагонизма до поляризации, со столкновения до различий[4].

Повысить качество управленческого решения можно еще одним простым способом: соблюдением технологии его создания. Игнорирование технологии приводит к повышению неопределенности при принятии решения, что на стадии реализации превращается в риски. В частности, в строительной организации неопределенность в объеме сбыта при рассмотрении инновационного проекта может привести к рискам банкротства на стадии реализации проекта.

Другой способ повышения эффективности управленческих решений — проведение их экспертизы. Это особенно важно для сложных или носящих инновационный характер решений. Следует заметить, что качество экспертизы зависит от профессионализма экспертов.

Поэтому задача руководителя субъекта предпринимательства — организовать процесс выполнения управленческого решения. Для повышения качества управленческих решений часто прибегают к созданию формализованной базы данных типовых решений. В этом случае менеджеру остается только выбрать наиболее оптимальное для его случая решение. Модификация типовых или известных решений — еще один путь повышения качества управленческих решений и сокращения затрат на их разработку и принятие.

Качество управленческого решения можно оценить по количеству его корректировок. Корректировки могут возникать при принятии сложного решения. Однако, если их слишком много, причину следует искать в качестве подготовки решения.

Создание института профессиональной экспертизы управленческих решений поможет существенно повысить экономическую эффективность субъектов предпринимательской деятельности. Многое здесь зависит от уровня подготовки менеджеров и их готовности работать над улучшением качества принимаемых управленческих решений.

Для повышения качества управленческих решений рекомендуется анализировать их на основе классификации по следующим признакам:

  • • стадия жизненного цикла организации[5];
  • • подсистема менеджмента (целевая, обеспечивающая и др.);
  • • сфера действия (технические, экономические решения и др.);
  • • ранг управления (верхний, средний, низший);
  • • масштабность (комплексные и частные решения);
  • • организация выработки (коллективные и личные решения);
  • • продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
  • • объект воздействия (внешние и внутренние решения);
  • • методы формализации (текстовые, графические, математические);
  • • формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
  • сложность (стандартные и нестандартные решения);

• способ передачи (вербальный, письменный, электронный).

Применение системного подхода к процессу принятия управленческого решения позволяет определить структуру проблемы, систему ее решения, взаимосвязи компонентов системы и очередность их совершенствования .

Сначала необходимо четко сформулировать цель, а затем — параметры управленческого решения.

Параметры качества управленческого решения:

  • • показатель количественной неопределенности проблемы (энтропии)[6]. Если проблема формулируется только качественно, показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
  • • степень риска вложения инвестиций;
  • • вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
  • • степень адекватности прогноза (коэффициент аппроксимации) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, влияющие на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры «входа» системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

Обеспечение сопоставимости решений особенно необходимо при проектировании сложных и дорогих объектов, решении стратегических проблем. Чем больше учитывается факторов сопоставимости, тем качественнее будет управленческое решение. Однако это требует и больших затрат. Поэтому нужно соизмерять затраты и результаты.

Одно из условий обеспечения сопоставимости решений — их многовариантность, т. е. необходимость прорабатывать не менее трех вариантов достижения одной и той же цели.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

  • • количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
  • • в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый. Остальные приводятся к базовому с использованием корректирующих коэффициентов;
  • • формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;
  • • для сокращения времени принятия решения, повышения его качества и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения.

При разработке вариантов управленческого решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разной величины погрешности по данному фактору. Например, если по одному альтернативному варианту управленческого решения будут применяться методы экстраполяции, по другому — экспертные, а по третьему — параметрические методы прогнозирования, то эти варианты будут несопоставимы в связи с разными подходами и точностью прогнозов.

После уточнения требований факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения и отработки «входа» системы, следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество «входа» оценивается «удовлетворительно», то при любом уровне «процесса» в системе качество «выхода» (решения) также будет «удовлетворительным».

1

Критерий оценки принимаемых управленческих решений — их эффективности. Если два образа действий предполагают одинаковые затраты, предпочесть следует тот, который дает наилучшис результаты.

При оценке управления оценивается разумность выбора, который люди делают из доступных им альтернатив. Столкнувшись с проблемой выбора, человек не может справиться с реальностью во всей ее сложности, он упрощает процедуру принятия решения путем разделения его последствий на три части:

  • • желательные для ЛПР (т. е. ценности подлежат сравнению при оценке результатов);
  • • безразличные;
  • • альтернативные последствия, от которых, принимая данное решение, ЛПР вынуждено отказаться (экономисты называют это «вмененными издержками» или «издержками выбора»).

При оценке эффективности управленческих решений можно:

  • • считать эффективность разработки и эффективность реализации решения;
  • • рассчитывать отдельно экономическую и социальную эффективность;
  • • эффективность управленческих решений считать как ресурсную результативность;
  • • рассчитывать по каждому решению организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую,

2.3. Контроль, качество и эффективность принимаемых управленческих решений этическую и политическую эффективность как факт достижения соответствующих целей.

Качественные характеристики показателей эффективности принятия управленческих решений: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности, многовариантность расчетов, ориентация на передовой опыт, численность занятых в разработке решения, стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей и пр.

Для формулировки методологических подходов при выработке управленческих решений учитывается следующая специфика управленческого труда:

  • • это труд творческий;
  • • фактические результаты часто учесть невозможно из-за отсутствия системы протоколирования;
  • • социально-психологическая результативность решений количественно не определяется;
  • • реализация решений не выделяет обособленно долю управленческого труда;
  • • текущий контроль реализации решений отсутствует, ожидания эффективности чаще всего опираются на факты прошедшего периода;
  • • при длительном сроке реализации появляются искажающие предполагаемую эффективность обстоятельства;
  • • качество принятого решения не оценивается и не фиксируется, хотя это и есть предпосылка его эффективности.

Методологические подходы оценки эффективности управленческих решений[7]:

  • • экономическая эффективность управления в широком смысле характеризуется как ресурсная — по соотношению доходов, и как затратная — по соотношению доходов и затрат;
  • • экономическая эффективность управления в узком смысле характеризуется как соотношение доходов и затрат на содержание аппарата управления;
  • • социальная эффективность управления определяется в широком и узком смысле по системе специальных показателей;

• возможна оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций по комплексу показателей, специально для этого разработанных и учитывающих специфику принимаемых решений по каждой из функций управления.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

  • • применение при разработке научных подходов менеджмента;
  • • изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
  • • обеспечение ЛПР качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
  • • применение методов функционально-стоимостного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
  • • структуризация проблемы и построение дерева целей;
  • • обеспечение многовариантности решений и сопоставимости вариантов;
  • • правовая обоснованность принимаемого решения;
  • • автоматизация процессов сбора и обработки информации, разработки и реализации решений;
  • • разработка и функционирование системы ответственности и мотивации принятия качественного и эффективного решения;
  • • наличие механизма реализации решения.

Выполнение перечисленных условий повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и затратно. Полный набор перечисленных условий может реализовываться только для принятия рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Вместе с тем, конкуренция объективно вынуждает каждого руководителя (собственника) субъекта предпринимательства повышать качество и эффективность принимаемых управленческих решений. Поэтому особенно важно поэтапно оценивать эффективность принимаемых управленческих решений, для чего следует разработать систему показателей.

  • [1] Асаул А. Н., Капаров Б. М. Управление социально-экономическими системами с позиций теории самоорганизации // Экономическое возрождение России в XXI веке. Мат-лы Российской науч.-практ. конф. Научные труды Вольного экономического общества. M-СПб.: ВЭО, 2006. Т. 69. С. 329-335; Асаул А. И., Павлов В. I. Особливост! ухвалення управлшських р!шень при реал!зацп ринко-вих стратегш д!яльносп оргашзацш / Стратепя розвитку i реал!зацп потенщалу АПК. Житомир: Житомирське обласне об еднання громадсько!' оргашзацп «Сшлка eKOHOMicriB Украши», 2008. 392 с.
  • [2] Подробнее см.: Культура организации — ресурс для развития бизнеса / А. Н. Асаул [и др.]. СПб.: Гуманистика, 2007. 216 с.
  • [3] АсаулА. Н. Адаптация методик прогнозирования инвестиционно-строительной деятельности // Экономические проблемы и организационные решения по совершенствованию инвестиционно-строительной деятельности. Сб. науч. тр. СПб.: СПбГАСУ, 2005. Вып. 3. Т. 2. 2 Однако, как показали исследования, не менее существенно повышение качества самих управленческих решений; по данным ученых, недостатки решений в организациях составляют от 33 до 41 %.
  • [4] Кузнецов Л. А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. Челябинск: Челябинский гос. университет, 2001. С. 63.
  • [5] Управленческие решения должны соответствовать стадии развития субъекта предпринимательской деятельности.
  • [6] Управление строительными инвестиционными проектами: учебное пособие / Под ред. В. М. Васильева, Ю. П. Панибратова. М., 1997. 309 с.
  • [7] Кузнецова Л. А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. Челябинск: Челябинский гос. университет, 2001. 70 с.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >