Технологические особенности процедуры принятия решения в проектной деятельности

Еще раз определим, что мы будем называть термином «проект» («мероприятие»): строительство дома, организацию крупного производственного предприятия, разработку эскиза при капитальном ремонте квартиры, подготовку и проведение концерта, спектакля или праздника, сдачу экзаменационной сессии, подготовку и проведение юбилейного вечера для любимой бабушки, поход в магазин за продуктами или сбор информации о том, как найти краеведческий музей в городе? Все перечисленное, но при следующих условиях.

Любой комплекс обдуманных и логически выстроенных действий является мероприятием (или проектом, если зафиксирован в письменной или любой другой форме), если выполняется и контролируется руководителем, имеет время начала и окончания, приводит к желаемому изменению окружающей действительности и снимает неудовлетворенность руководителя от реального состояния окружающей действительности (состояние до начала реализации проекта) в заданных руководителем рамках. Руководитель проекта не всегда является инициатором проекта, его заказчиком. Обратите внимание, что в роль руководителя входит не только осуществление функций координации и контроля, ответственность за результат, но он перенимает и неудовлетворенность заказчика от окружающей действительности. Необходимо осознать истинное содержание «конфликта» заказчика с окружающей действительностью. Руководитель должен хорошо понимать, что именно не нравится заказчику, почему он хочет изменить реальность. Руководитель должен стать полноценным представителем инициатора. Инициатором может быть инвестор, спонсор, руководитель бюджетной организации и даже сам руководитель проекта. Поэтому в дальнейшем мы будем использовать только термин руководитель — в значении «полноценный носитель интересов инициатора».

Переход к практической реализации проекта должен подкрепляться анализом мотивационной среды и детальным описанием «конфликта» проекта, т. е. факторов, стимулирующих руководителя к изменению окружающей действительности.

Мотивационной средой или «конфликтом» проекта является критический набор внешних факторов, условий, обстоятельств и событий, которые негативно воспринимаются инициатором проекта. Мотивационная среда включает в себя все, что ему не нравится. Определение «критический» говорит о временном и пространственном совпадении факторов, условий, обстоятельств и событий, образовавших устойчивую во времени и пространстве форму окружающей действительности.

Для осмысления данного положения приведем пример. В природе при определенной концентрации атомов водорода и кислорода, температуры и давления образуются молекулы воды как устойчивая форма материи. В некоторых отраслях производства наличие влаги в виде конденсата может привести к негативным последствиям (браку). Для избавления от конденсата руководители соответствующих подразделений должны предпринять ряд последовательных взаимосвязанных шагов (мер), приводящих к разложению молекул воды и их отводу из рабочей области, к сушке. В данном примере «конфликтом» является наличие влаги в рабочей зоне. В производстве микроэлектроники процесс контроля влажности в рабочей зоне не просто описан на бумаге в виде инструкций и технологических карт, но имеет жесткие требования и контролируется специализированным оборудованием, так как человеческим органам чувств это не доступно.

Выполнение проекта изменит существующее положение вещей, которое руководителя или заказчика проекта не устраивает. Кому-то что-то не нравится, и он решает это изменить посредством реализации проекта. Если вы приступаете к выполнению проекта, не зная «конфликта» проекта, это означает только одно: либо вам его не сказали по каким-то причинам, либо вас вводят в заблуждение, говоря об актуальности проекта. В любом случае велик риск провала проекта, так как выполнение работ без знания истинного назначения повлечет искажение практических шагов реализации проекта (разработка плана мероприятий, формирование бюджета, определение целевой аудитории, установление параметров и критериев выполнения проекта и т. д.). Все это и многое другое имеет прямую причинно-следственную связь с «конфликтом».

Попробуем посредством известной сказки представить, как может изменяться стратегическая цель проекта в зависимости от формулировки конфликта. Используем русскую народную сказку «Колобок». Будет представлено три варианта социального конфликта одной и той же сказки и сформулированы стратегические цели для разрешения соответствующих конфликтов. Варианты будут отличаться различными субъективными взглядами на одно и то же событие.

Вариант 1. Все герои сказки, за исключением Колобка, голодают!

Вариант 2. Колобок был очень аппетитным и вкусным на вид!

Вариант 3. Бабка и дед не имели прежде опыта воспитания и контроля детей. Поэтому Колобок от них убежал!

Различие представленных вариантов основано на различии жизненного опыта трех героев сказки. Для каждого из них актуальны разные вопросы жизнедеятельности (недостаток питания, важность внешнего оформления, вопросы образования и воспитания).

Теперь разберем варианты решения базового конфликта сказки, исходя из его формулировки.

В первом случае достаточно предложить другим участникам сказки альтернативные источники питания, и, возможно, Колобок не будет настолько желанным. Простая булка может стать спасением для Колобка!

Во втором варианте привлек к себе внимание внешний вид и аромат Колобка, т. е. изменив его «внешность», изваляв в грязи, случайно или нарочно, мы снизим к нему интерес.

В третьем случае наличие у стариков достаточного опыта и навыков присмотра за детьми полностью исключило бы вероятность побега Колобка.

В зависимости от способа формулировки конфликта вытекают принципиально различные тактические задачи и стратегические цели проекта. Обратите внимание, способы устранения конфликтов значительно отличаются по сложности и продолжительности. Накормить ключевые фигуры сказки, изменить внешний облик главного героя или обеспечить соответствующим образованием бабушку с дедушкой — варианты, отличающиеся по финансовым, временным и людским затратам. Каждый руководитель вправе выбирать наиболее приемлемую для него формулировку и выстраивать собственную тактику решения. Если руководитель не является инициатором проекта, а лишь его исполнителем, то он может изменить формулировку конфликта проекта на «комфортную» для себя, но в соответствии с целями инициатора.

Следующий вопрос: с чего начинать практические шаги? Можно услышать такие версии первого шага: определить, какие проблемы будут решены в случае реализации проекта; какой социально значимый вопрос решает проект; какая прибыль ожидает участников проекта; сколько нуждающихся будет накормлено; сколько домов будет построено и т. д. Безусловно, все это важно! Но для того чтобы проект достиг плановых показателей или просто свершился, первостепенным является то, с каким настроем руководитель или организатор будет заниматься этим проектом. Не возникнет ли апатия и неожиданная усталость на середине пути? Сможет ли он использовать свой физиологический и интеллектуальный потенциал в полном объеме? Ответьте на эти вопросы. Определите, что для вас является самым необходимым. Вероятнее всего, наполнение вашего личного «Я» в этом проекте является главным мотивирующим фактором. Насколько результаты положительного завершения проекта отвечают вашим интересам и притязаниям? Насколько вы искренне заинтересованы в реализации проекта? Если вы не являетесь инициатором проекта, но вас уговорили или убедили возглавить его, сформируйте свое «Я» в этом проекте. Найдите необходимое количество «плюсов», чтобы проект стал «вашим» в полном смысле этого слова. В противном случае вероятность достижения поставленных целей невелика, и вы будете вынуждены впоследствии формулировать причины неудач проекта. Согласитесь, что нереализованные проекты не добавят вам авторитета и уважения как руководителю!

Кто-то может обвинить данный подход в эгоизме. Не будем спорить, так как каждый человек самостоятельно формирует собственную картину мира. Скажем только одно. Личная картина мира должна помогать человеку, способствовать его самосовершенствованию или продвижению по социальной и карьерной лестнице, способствовать его моральному и материальному удовлетворению. Существует фраза: «Благотворительностью способен заниматься только богатый или самодостаточный человек». Или другая аналогия — инструктаж при авиаперелетах по безопасности гласит: сначала обеспечьте кислородной маской себя, а потом своего ребенка. Только сильный может помочь слабому! Создайте свою картину мира, в который вы способны быть сильным, целеустремленным и успешным!

Сформулируем некоторые варианты своего «Я» для абстрактного проекта:

> я хочу получить финансовую выгоду от реализации проекта (заработная плата, девиденты, прибыль и т. д.);

> я хочу получить материальную выгоду от реализации проекта (товары, вещи, недвижимость, льготы и т. д.);

> я хочу получить общественное признание моих знаний, способностей или навыков (интеллекта, красоты, физической силы и т. д.);

> я хочу проверить себя в стрессовых ситуациях (выносливость, креативность, терпеливость и др.) и т. д.

Первым шагом к успеху проекта является поиск себя в проекте и определение пользы от его реализации для себя. Если вы этого не можете сделать, возможно, имеет смысл отказаться от руководства проектом.

Следующим шагом, после определения понятия «Я» в проекте, будет четкое формулирование конечной цели проекта, главной цели или стратегической цели. Что, где, когда и как должно измениться в рабочей области проекта для удовлетворения притязаний заказчика или руководителя, если вы сами являетесь заказчиком. Описание конечной цели должно содержать комплекс количественных и качественных показателей, свидетельствующих о достижении желаемого результата.

В данном случае мы использовали две формы определения главной цели, конечная и стратегическая. Необходимо детально разобрать принципиальную разницу данных формулировок.

Конечная цель свидетельствует об условиях прекращения какой-либо деятельности и об окончании проекта (рис. 1.1).

Графическая интерпретация конечной цели

Рис. 1.1. Графическая интерпретация конечной цели

На рис. 1.1 вектор конечной цели схематично разбит на отрезки тактических шагов или мероприятий. Достижению конечной цели предшествует периодическая смена направлений и характера деятельности. Реализация проекта требует прохождения череды тактических целей, местоположение которых трудно прогнозировать заранее, на этапе проектирования.

Достижение определенных результатов конечной цели всегда должно подталкивать к постановке нового уровня сложности новой конечной цели.

Стратегическая цель описывает направление желаемого изменения окружающей действительности (рис. 1.2), является не конечной точкой, а вектором активности. Из истории образования термина стратегии как военной науки побеждать вытекает, что стратегия — это не способ выиграть сражение, а наука ведения войны, без определения даты ее окончания.

Графическая интерпретация стратегической цели

Рис. 1.2. Графическая интерпретация стратегической цели

На рис. 1.2 представлена кривая, которая стремится достигнуть стратегической цели (максимально низкого положения), но не может этого согласно некоторому математическому закону. Расстояние до стратегической цели стремится к нулю.

Теперь перейдем к таким понятиям, как «задача» и «проблема». Задачи и проблемы объединены одним понятием — «жизненное затруднение». Принципиальное отличие двух терминов в том, что проблема является нерешаемым затруднением в данное время, в данном месте, для конкретного человека, а задача может иметь несколько вариантов решения. Для того чтобы не запутаться, договоримся на будущее: задачи мы будем решать, а проблемы обходить или перепоручать их тем, для кого они являются задачами. Говоря «проблема» или «нерешаемая задача», мы имеем в виду, что она не решается именно нами, в настоящее время, в данном месте. Тактика поведения в случае возникновения проблемы такова.

Во-первых, если затруднение не решается сейчас, перенесите его рассмотрение в плане мероприятий на период, когда это будет возможно.

Во-вторых, если затруднение не решается вами лично, перепоручите его решение компетентному сотруднику или партнеру, для которого оно является задачей.

В-третьих, если невозможно пойти первыми двумя путями, то подготовьте альтернативные варианты тактических действий или путей, избегая сферы влияния данной проблемы на проект. Подобная форма называется тактикой избегания проблем.

Понятие проблема может присутствовать в проекте только как обоснование того, почему мы отказываемся от какого-либо варианта достижения цели, содержащего «проблемы». Запомните, заниматься решением проблемы — это пустая трата времени.

Теперь разберем порядок взаимоотношений таких терминов, как «цель» и «задачи». Выше по тексту мы договорились, что проектом может быть любая осмысленная деятельность любого характера и направления. Следовательно, решение отдельно взятой задачи является промежуточной целью, которая обладает теми же свойствами, что и главная цель проекта. Для обеспечения порядка принято главную цель проекта называть конечной или стратегической целью, а промежуточные результаты — тактическими целями. Схематично взаимосвязь задач, тактических и конечной целей представлена на рис. 1.3.

УРОВЕНЬ ЭЛЕМЕНТАРНЫХ ЗАДАЧ (исходный уровень реализации проекта)

Дерево целей и задач

Рис. 1.3. Дерево целей и задач

Достижение каждой цели является следствием решения комплекса задач. Повторим ранее введенное правило: задачи решают, а цели достигают. Решение заданного комплекса задач равнозначно достижению цели. Если цель не достигнута, то это может говорить о том, что комплекс задач неполный или задачи сформулированы неправильно и некоторые из них не имеют отношения к достижению цели.

На рис. 1.3 достижению каждой цели соответствует решение трех задач. В реальной жизни количество задач может быть любым. Что касается вершины пирамиды целей и задач, она является конечной целью проекта. Чаще всего используется термин «дерево целей и задач». Определим условия ограничения пирамиды в основании, внизу рисунка. Для исключения бесконечной детализации пирамиды используем понятие «уровень элементарных задач». В его основу заложен тот факт, что на определенном этапе разработки плана сформулированные задачи являются элементарными или простыми. Компетентность сотрудника или исполнителя позволяет ему утверждать, что задачи данного уровня решены без дополнительных усилий. Похожее понятие существует в математике — аксиома. Теоремы необходимо доказывать, аксиомы — нет. Аксиомы принимают на веру, без доказательств. Некоторые теоремы доказывают, используя аксиомы. На определенном уровне детализации тактических целей и задач компетентный сотрудник сообщает руководителю проекта, что данные задачи решены или будут решены в требуемые сроки без объяснения причин и способов решения. Назовем это элементарным уровнем проекта, который зависит от компетентности сотрудников (исполнителей), участвующих в реализации проекта. Уровень элементарных задач соответствует уровню профессионализма специалиста.

В конце данного параграфа разберем термин «векторное целеполагание». Ранее мы использовали вектор при определении стратегической цели. В жизни с подобным мы сталкиваемся довольно часто, не акцентируя на этом внимание. Не разобравшись в сути данного термина, трудно понять коллег по работе или партнеров, так как наши вектора деятельности отличаются по направлению. Выполнение проекта можно мысленно представить как движение из одного состояния в другое, из одной точки в другую (пунктирная линия на рис. 1.1). В математике данную прямую называют вектором или линией, соединяющей две точки, с указанием направления движения. Процесс достижения конечной цели, как правило, имеет сложный характер, состоит из нескольких частей, элементов, шагов или линий. Даже идя по прямой линии от одной точки до другой, мы следуем немного хаотично, с отклонениями. Причины могут быть физиологическими, психологическими и др. Поэтому наш результирующий вектор состоит из множества «тактических» разнонаправленных векторов.

Рассмотрим некоторые аналогии из жизни. Для увеличения силы удара молотком мы отклоняем его в противоположную сторону, при беге на стадионе по кругу мы меняем вектор приложения усилий не менее четырех раз, хотя конечная цель, финиш, иногда находится на старте. При разработке плана мероприятий необходимо помнить, что направление приложения усилий физических и интеллектуальных меняется по мере решения задач или достижения тактических целей, промежуточных целей. Если использовать аналогию из литературы, то результирующий вектор нашего проекта есть фабула, а тактические векторы выстраивают сюжет достижения конечной цели. Учитывая уникальность каждого руководителя, сюжетная линия тактических векторов или тактических целей у каждого будет своя. Непредсказуемая последовательность промежуточных целей может придать нашему проекту эффектность, оригинальность, а порой дополнительную конкурентоспособность.

Прежде чем переходить к рассмотрению следующего шага, еще раз сформулируем наиболее часто встречающиеся ошибки планирования:

> некорректно определены притязания собственника (интересы заказчика) или базовый конфликт проекта;

> ошибочно определен приоритет проекта или стратегическая цель;

> ошибочная или неполная детализация уровня элементарных задач;

> пробелы в функциональных обязанностях проекта, недостаточная квалификация сотрудников для охвата всего уровня элементарных задач;

> неправильная интерпретация задач проекта;

> неадекватно распределены ресурсы проекта, квалификация сотрудников не соответствует сложности задач;

> ошибки при планировании рабочего времени (тайм-менеджмент);

> нарушена последовательность или местоположение задач в пирамиде целей и задач;

> неправильно интерпретированы задачи и цели; цели заменены задачами и наоборот;

> допущено наличие «проблем» в проекте;

> недостаточен охват контролирующих функций.

Вопросы и задания для закрепления материала

1. Самостоятельно сформулируйте конечную цель и несколько задач для ее достижения.

  • 2. Определите вектор стратегического целеполагания выбранной вами конечной цели.
  • 3. Приведите обоснование отличия конечной и стратегической целей.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >