Процесс подготовки и принятия управленческого решения

Предметом деятельности руководителя образовательного учреждения по подготовке и принятию управленческого решения является задача-проблема (психолого-педагогическая, организационная, экономическая, социальная и др.). Роль управления состоит в том, чтобы добиться решения данной задачи наиболее эффективным образом, т.е. с наименьшими затратами трудовых и материальных ресурсов, в необходимый срок, с заданными количественными и качественными показателями.

В этом аспекте управленческое решение — это решение определенной производственной задачи (проблемы). Оно формулируется в виде цели и программы действий, перечня мероприятий, средств и методов воздействия на управляемый объект, проекта реорганизации, реконструкции, усовершенствования объекта. Управленческое решение оформляется в соответствующую команду управления, устную или письменную, в виде приказа, распоряжения, инструкции, плана, технического проекта и т.п., фиксируется и передается с помощью различного рода носителей информации.

Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс подготовки и принятия управленческого решения включает в себя следующие действия:

  • 1) осознание и анализ проблемной ситуации;
  • 2) формулировку задачи;
  • 3) поиск решений;
  • 4) определение критериев оценки;
  • 5) сравнение и оценку альтернатив;
  • 6) принятие решения;
  • 7) реализацию принятого решения.

Осознание и анализ проблемной ситуации. У истоков управленческого решения находится проблемная ситуация, поэтому процесс подготовки решения начинается с выявления и анализа проблемной ситуации. Проблемная ситуация — это ситуация, требующая вмешательства руководителя, принятия им решения, призванного перевести объект управления из данного состояния в другое, более соответствующее задачам управления. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он сталкивается с неопределенностью, преградой, отклонением от намеченных целей, планов или действий и начинает переживать и анализировать данную ситуацию. На этом этапе умственная деятельность (мышление) руководителя направлена на описание ситуации и формулирование соответствующих проблем, породивших данную ситуацию. Эта деятельность состоит из трех действий:

  • 1) раскрытие и анализ реальной ситуации;
  • 2) описание требуемой или желаемой ситуации;
  • 3) сравнение реальной и требуемой ситуаций.

Все расхождения в характеристиках этих двух ситуаций являются проблемами (трудностями) в работе руководителя. Для качественного выполнения этих действий он должен владеть необходимой информацией. Совокупность сведений, сообщений, характеризующих данную проблему, представляет собой информационную модель проблемной ситуации. Ее должны подготовить соответствующие службы образовательного учреждения и заместители руководителя. Информационная модель должна строиться таким образом, чтобы руководитель сразу мог понять суть проблемной ситуации, без сколько-нибудь сложного анализа текста составить ясное представление о реальной действительности.

На основе осмысливания информационной модели в сознании руководителя формируется концептуальная модель — собственное видение проблемной ситуации. Эти две модели не идентичны друг другу. Первая составляется должностными лицами в виде справок, отчетов, служебных записок, а вторая созревает как психическое новообразование, сотканное из собственных мыслей и чувств руководителя, почерпнутое из информационной модели и дополненное личным опытом [65].

Формулировка (постановка) задачи. Второй этап подготовки управленческого решения — выявление причин, порождающих проблемы, и определение способов их устранения. На этом этапе проблемы описываются как структура связей между различными характеристиками ситуаций.

Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуаций позволяет сформулировать способы устранения этих причин как цели деятельности менеджера. Цели должны быть сформулированы как можно конкретнее и в количественном виде, позволяющем после исполнения принятого решения определить уровень их достижения.

Формулировка целей позволяет перейти к постановке задачи. Задача — это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. При постановке задачи цели — как требуемые конечные результаты деятельности — дополняются перечнем необходимых средств (финансовых, технических и др.), которые должны быть использованы для достижения целей.

Изучение и учет этих факторов позволяет руководителям организации определить порядок решения проблем, проранжировать их от наиболее до наименее важных. Наиболее важными становятся проблемы со следующими характеристиками:

  • • проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее начальство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
  • • решение проблемы поддерживается необходимыми ресурсами (например, выделением дополнительных финансов, материалов);
  • • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Поиск решений (генерация альтернатив). Этот этап подготовки управленческого решения включает выявление, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно, возможных выходов из проблемной ситуации (вариантов решений). Исследования показывают, что итоговое качество управленческих решений является прямой функцией количества альтернатив, сформулированных на этой стадии.

Часто при стереотипных ситуациях данный этап не выражен и не осознается руководителем как самостоятельный и важный, поскольку искомая альтернатива ему представляется достаточно очевидной. Как показывает практика, такое представление часто приводит к ошибочным решениям. В связи с этим сформулировано «золотое правило» управленческого решения: если кажется, что в ситуации есть только один выход, то он, скорее всего, является ошибочным [67]. Из этого правила вытекает следующее: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни принимать, ни отвергать, необходимо попытаться сформулировать другие альтернативы. В особенности это относится к наиболее сложным проблемным ситуациям.

Для генерации множества вариантов решений рекомендуется использовать специальные методы: «мозговой штурм», метод синек-тики и др. (см. 15.4). При поиске альтернатив в трудовом коллективе необходимо создать творческую обстановку. Уровень творческой активности сотрудников организации является одним из показателей управленческого мастерства руководителя.

Процесс поиска альтернативы становится творческим при использовании таких приемов, как:

  • • мотивация сотрудников на активное участие в решении проблем;
  • • предоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне анализировать проблемную ситуацию;
  • • свободное обсуждение и допущение любых идей, направленных на решение проблемы;
  • • создание условий для озарения.

Определение критериев оценки. Для оценки вариантов решений и выбора одного наиболее эффективного из них необходимо разработать соответствующие критерии. Различают два вида критериев оценки решений: 1) критерий полезности (или предпочтительности) вариантов решений; 2) критерий осуществимости решений. При использовании первого критерия решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения поставленных целей. Оценка решения на основе критерия осуществимости означает взвешивание вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т.е. достижения или не достижения цели). Этот критерий связан с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в конкретной проблемной ситуации, с его представлениями о сложности решаемых задач, о рискованности действий. Всегда есть риск того, что решение как план действий не будет реализовано полностью из-за различных непредвиденных обстоятельств. Поэтому для решений, имеющих низкие оценки по критерию осуществимости, планируются дополнительные мероприятия по снижению уровня риска.

Сравнение и оценка альтернатив (вариантоврешения). На этом этапе подготовки управленческого решения анализируются, сравниваются и оцениваются все варианты достижения поставленных целей.

Каждый вариант решения проблемы оценивается с точки зрения ресурсных, юридических, социальных и других ограничений. На основе детального анализа допустимых способов решения выносится суждение о предварительном выборе одного из вариантов решения проблемы. В отдельных случаях решение как бы автоматически вытекает из концептуальной модели. Однако чаще всего руководитель совместно со специалистами осуществляет развернутую прогностическую оценку различных вариантов решений.

Сравнение альтернатив по нескольким критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки сравнения решений. Основная идея этих моделей — сделать решения более рациональными.

Учеными выявлено, что, сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой сложности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге обрабатывать ограниченный объем информации. Одним из таких методов является стратегия «исключение по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сравнивает все варианты решения по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения те варианты, которые получили низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки. Все оставшиеся варианты сравниваются между собой, отвергаются те из них, которые по этому критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которая получит наивысшую оценку. В тех случаях, когда руководитель затрудняется в окончательном выборе наилучшего варианта решения, можно провести экспериментальную проверку двух-трех наиболее предпочтительных решений. С учетом данных экспериментальной проверки и результатов предыдущих этапов работы, мнений специалистов, любой другой дополнительной информации руководитель принимает окончательное решение.

Принятие решения. Акт принятия решения, т.е. выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений, означает переход от намерений к действиям. Принятие решения характеризуется двумя основными моментами:

  • 1) наличием остаточной неопределенности из-за недостаточности информации, необходимой для принятия решения. Остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием менеджера;
  • 2) необходимостью санкционировать решение, т.е. принять на себя ответственность.

Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у руководителя волевых качеств: смелости, решительности, склонности к риску и ответственности.

Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Руководитель может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решение, а поиск вариантов решения поручить подчиненным или участвовать в групповом решении задач. В процессе группового решения задач выделяют три основных измерения положения индивидуума в группе: место в позиционной иерархии (лидер — ведомый), вклад в решение задач (выдвижение и развитие идей), вклад в эмоциональную групповую атмосферу (позитивный — негативный).

Взаимодействие руководителя с ситуацией и персоналом образует два тесно связанных процесса управления: 1) управление ходом решения задачи; 2) управление процессом формирования и развития группы (коллектива). Соответственно у него сосуществуют два взаимосвязанных класса целей: во-первых, обеспечить эффективное решение задачи, во-вторых, через управление процессом их решения воздействовать на группу (коллектив), в частности на психологический климат, сплоченность, статус личности в группе. Таким образом, вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно не только для повышения эффективности решения задач, но и для формирования и развития педагогического коллектива.

Реализация принятого решения. Процесс реализации принятого решения включает четыре этапа: составление плана работ по выполнению решения, организация и обеспечение этих работ, выполнение решения, оценка результатов.

В плане работ определяются этапы, ресурсы, сроки, исполнители принятого решения. Затем этот план доводится до исполнителей, которым разъясняются цели и содержание предстоящих работ, способы их выполнения и другие вопросы. На этапе выполнения решения осуществляется оперативный контроль за реализацией плана, устранение отклонений и ошибок, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результатов выполненной работы, стимулирование трудовой активности исполнителей.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель, решены ли поставленные задачи (проблемы) на основе выбранной альтернативы или нет. Если она негативна, то цикл решения возобновляется и осуществляется возврат на начальные этапы решения. Конечный результат работ на завершающем этапе всего процесса подготовки принятия и реализации решения — полное достижение целей в установленные сроки в рамках отведенных ресурсов.

Таким образом, нами рассмотрены основные этапы постановки и решения производственной задачи (проблемы), т.е. принятия управленческого решения и его исполнения.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >