Особенности формирования интеллектуального потенциала в инновационной организации

Потенциал организации, уровень и качество полученного образования персонала, приобретенные навыки, опыт, умения, совершенствующиеся на рабочем месте, напрямую связаны с повышением качества обслуживания потребителей и уровнем конкурентоспособности. Возрастающая роль коучинга определяется тенденцией ужесточения требований потребителей к квалификации торговых работников узкой направленности, а также повышенный интерес к интеллектуальному капиталу, его созданию и использованию. В связи с этим подчеркивается необходимость разработки методики применения коучинга и использование накопленного потенциала в инновационной организации.

Обучение и развитие персонала, связанное с оценкой эффективности и накоплением интеллектуального потенциала, разработано и внедрено на инновационном торговом предприятии в несколько этапов или блоков [28].

При обучении сотрудников в инновационных предприятиях и организациях применяются методы «инцидента» и «имитации», ролевые игры, метод обратной связи, метод групповой динамики, конференции и лабораторный метод. Преимуществом пользуется метод анализа конкретных ситуаций и метод «кейс-стадии». С одной стороны, это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях (casestudymethod). Он состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной производственной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод направлен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых коучи. При обсуждении ситуации обучающийся, в частности, узнает о существовании нескольких путей решения сложных организационных проблем и о существовании различных путей их решения. Наставничество осуществляется в три этапа. На первом — подготовка, при которой определяются потребности в обучении, происходит оценка целесообразности метода; выбирается обучающий коуч-наставник; обсуждаются задачи и организация процесса обучения; согласовывается план повышения квалификации или первичного обучения с коучем предприятия. На втором этапе оцениваются потребности и способности обучаемого; непосредственное обучение на рабочем месте /тренерство/, делегирование некоторых обязанностей; оценка результатов и определение дальнейших потребностей. На третьем этапе происходит наблюдение за процессом развития подопечного и оценивание эффективности методов наставничества (табл. 7).

Считается, что такой метод имеет определенные практические преимущества, среди которых — сочетание демонстрации и исполнения, работник может несколько раз видеть демонстрацию; имеет место мыслительная репетиция, подкрепление; прямая и обратная связь дается на каждом шаге демонстрации [33]. Например, обучение на рабочем месте, тренинг. Используются техники развивающего обучения.

Таблица 7

Зависимость оценки учебных потребностей и методов, применяемых наставником в инновационных организациях

Знания

Опыт

Методология

Отсутствует

Отсутствует

Обучение — тренировка (натаскивание и отработка навыков) — делегирование отдельных функций

Некоторые знания

Небольшой опыт или его полное отсутствие (кратковременные профессиональные действия)

Тренировка, при необходимости обучения — делегирование

Некоторые предыду

щие знания

Некоторый предыдущий

опыт

Тренировка делегирования

Обширные предыду

щие знания

Значительный предыдущий опыт

Оценка и делегирование

Существует три ключевых приема эффективного сотрудничества, в которых используются два типа открытых вопросов: информационные и побуждающие к размышлению. Информационные вопросы помогают получить дополнительные сведения. Вопросы, побуждающие к размышлению, используются с тем, чтобы подтолкнуть собеседника к обдумыванию ситуации, исследованию альтернативных решений.

Главное в технологии обучения коучинга — это действия в реальном, производственно непредсказуемом мире. В данной технологии навыки вырабатываются, закрепляются и применяются в решении реальных задач в профессиональной сфере, и, таким образом, качество таких навыков гораздо более высокое.

Недостатки современных тренингов, «как они есть» в современной бизнес-среде, проявляются в наличии «эмоциональной подпитки» для участников извне, за счет «харизмы» тренера. В коучинге же сразу подразумевается длительный режим работы, постоянные, частые и тщательно сфокусированные воздействия [29].

Чтобы иметь рыночное преимущество, инновационная организация должна обладать банком знаний. Стоимость знаний интеллектуальной группы сотрудников и организации в целом может превышать стоимость ее финансового капитала. Сюда же следует отнести технические средства хранения и поиска необходимой информации, ее адаптации для решения текущих задач организации. Оценить величину интеллектуального потенциала можно, используя следующие методики оценки производственно-финансовой деятельности организации. В табл. 8 приводим пример такой оценки с использованием двух методических подходов.

Необходимые пояснения к таблице:

  • 1. Согласно методике № 1 текущие затраты капитала отнесены к расходам, а не к инвестициям, поскольку они только обеспечивают производственный процесс.
  • 2. Согласно методике № 2 часть зарплаты отнесена на капиталовложения, создающие интеллектуальный задел, дающий результат в будущем (научные исследования, обучение, прогнозирование и т. п.). Таким образом, вся зарплата служащего относится к «расходам», а половина зарплаты менеджеров и коучей — к долгосрочным инвестициям (другая половина отнесена к «расходам»).

Таблица 8

Методика оценки производственно-финансовой деятельности инновационного предприятия

п/п

Структура денежного баланса предприятия

Методика № 1

Методика № 2

1

Сумма продаж за год

3000000

3000000

2

Минус издержки: арендная плата, сырье, материалы и т. п.

-600000

-600000

3

Минус капитальные затраты

-100000

-100000

4

Минус заработная плата

-1500000

5

Минус расходная часть зарплаты

-700000

6

Плюс добавленная стоимость, происходящая из НИОКР

50000

7

Излишек денежных средств на конец года

800000

1500000

8

Цена капитализированного банка знаний компании с учетом

НИОКР (прибыль компании, обусловленная банком знаний)

750000

3. Согласно методике № 2 инвестиции в развитие организации, в исследования и разработки полностью отнесены на развитие интеллектуального потенциала.

Таким образом, для определения и оценки все интеллектуальные ценности компании можно подразделить на три группы:

  • 1. Технические: результаты исследований, разработок, испытаний; производственные технологии; иные производственные секреты и т. п.
  • 2. Рыночные: авторские права, товарное имя и товарный знак, реклама, гарантии, регистрация товарной марки, дизайн и т. п.
  • 3. Знания и навыки: базы знаний; техническая, учебная, справочная, статистическая, нормативно-правовая литература, пособия, документы; стандарты качества; технические требования, руководящие документы; процессы управления; требования и системы безопасности; лицензии; системы контроля выполнения договоров; информационные системы и т. п. [28]

Интеллектуальный потенциал инновационного предприятия, во-первых, имеет несколько составных элементов, и, во-вторых, на его формирование и величину влияет достаточно многочисленная группа разнородных факторов. Поэтому интегральная оценка интеллектуального потенциала отражает многогранную деятельность организации в целом. Т. Стюарт предлагает всего три прагматичных принципа, руководствуясь которыми можно сделать правильный выбор инструментария оценки интеллектуального потенциала:

  • 1. Не усложнять задачу. Для качественной и объективной оценки интеллектуального потенциала требуется, как правило, не более трех измеряемых параметров каждого его вида — человеческого, структурного, потребительского — плюс один интегральный показатель, характеризующий эту сторону потенциала в целом.
  • 2. Измерять нужно только то, что имеет важное стратегическое значение для деятельности ТД.
  • 3. Измерять нужно только те виды деятельности, которые создают интеллектуальное богатство.

Таким образом, технология коучинга — это система, которая внедряется в организацию для решения следующих задач: а) повышения у сотрудника приверженности организации; б) повышения уровня мотивации; в) максимального использования потенциала сотрудника и увеличения его профессиональной эффективности; г) увеличения интеллектуального потенциала организации [29].

После внедрения технологий коучинга произошло улучшение следующих параметров:

  • • уровень партнерства увеличился на 50%;
  • • эффективность работы в группах — на 57%;
  • • удовлетворенность работой на 70%;
  • • продуктивность сотрудников на 60%;
  • • качество работы возросло на 58%.

По другим оценкам, возврат инвестиций в коучинг составляет 1:8 и 1:10. Эти цифры красноречиво говорят о том, что коучинг не просто модная теория, а действенный метод повышения эффективности развития персонала организации, метод накопления интеллектуального потенциала.

Вероятно, что проведенный выше анализ определяет необходимость развития и обучения персонала ООО ТД «Гратис» и, в первую очередь, за счет внедрения методических приемов на основе технологии коучинга для достижения предприятием и персоналом более высокого уровня конкурентоспособности.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >