Особенности сбора и обработки информации в коммерческом банке

При создании системы управления потоками деловой информации банка важным вопросом является постановка информационных фильтров. Фильтрацию поступающей информации следует производить, используя целевые установки — стратегические, тактические и оперативные. Это позволит руководству быстрее принимать оптимальные решения. Источниками информации для банка являются:

  • — действующие и потенциальные клиенты (информация поступает в виде регистрационных документов, бизнес-планов и предложений, бесед);
  • — Национальный банк Республики Беларусь (информация поступает в виде писем, распоряжений, инструкций);
  • — банки-партнеры (в основе информации лежат предоставляемые документы, контакты с сотрудниками родственных служб);
  • — биржи (результаты торгов, общение дилеров);
  • — информационно-аналитические агентства;
  • — информационные сети и системы;
  • — рекламные агентства и различные общественные службы;
  • — независимые консультативные и экспертные фирмы;
  • — местные, региональные и зарубежные средства массовой информации;
  • — специализированные издания;
  • — специализированные базы данных (например, по некоторым оценкам, за рубежом информация, необходимая для решения задач кредитования, а также другие сведения, требующиеся для принятия решения руководством банка, содержатся примерно в 10 тыс. электронных базах данных);
  • — конференции, симпозиумы, совещания, выставки, встречи;
  • — госструктуры.

При сборе информации неизбежно приходится сталкиваться с проблемами секретности или конфиденциальности информации. Аналитики современных информационных служб считают, что примерно 90 % полезной информации можно получить из открытых источников. Именно поэтому системы сбора деловой информации банков ориентируются на получение открытой информации, однако далее многое зависит от умения правильно ее анализировать, оценивать и истолковывать. Важно уметь соединять, казалось бы, разрозненные факты.

Открытая информация является общедоступной, т. е. к ней можно получить свободный доступ бесплатно, например, пользуясь публичными библиотеками или периодической печатью. Или на коммерческой основе, например, заключая договора на информационное обслуживание с каким-либо специализированным агентством.

Частная, т. е. конфиденциальная информация, контролируется ее владельцами. Например, список банковских клиентов и счетов или полный список акционеров банка с указанием доли каждого акционера.

При использовании общедоступной информации важен выбор источников, представляющихся наиболее рациональними с точки зрения оперативности, достоверности, полноты, полезности и стоимости предоставляемой информации.

В процессе обработки информации осуществляется постоянная корректировка списка ее источников по таким простым критериям, как обеспеченность и эффективность. Контроль за информационной обеспеченностью конкретного источника осуществляется путем оценки степени полезности, важности и точности поступающей из него информации. Важно отсутствие дублирования ее другими источниками. Контроль за эффективностью конкретного источника осуществляется путем оценки свежести поступающей из него информации и ее уникальности. Это означает, что интервал между событием и сообщением о нем должен быть минимальным, а обладание ею должно обеспечивать банку преимущество над конкурентами.

Информацию можно рассматривать как продукт, проходящий длинный технологический цикл с обратной связью: получение — аналитическая обработка — распределение. Фактическая ценность информации тем выше, чем более ответственные решения приняты в результате ее использования. Создание ценной информации — дело всего банка, а не только специализированного информационно-аналитического подразделения. При этом распределение информационной продукции осуществляется по принципу пирамиды: чем выше уровень ответственности работника банка, тем выше уровень анализа и меньше физический объем предоставляемой ему информации.

Задача руководства банка заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Этому способствует правильно выбранная форма организации аналитической работы.

Существуют два основных способа организации аналитической работы в банке: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением. В банках его часто называют информационно-аналитической службой. При этом весь персонал банка, занимающийся функциональной деятельностью, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию. А в вопросах информационного обеспечения и аналитических проработок в основном полагается на информационно-аналитическую службу.

Преимущества такой организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий по сбору и анализу информации. Сюда же следует отнести экономию средств за счет централизации, получение стратегической информации и целостной общей картины происходящего. Однако в условиях крупного банка такая организационная структура является малоэффективной. Это связано с разнообразием информационных потребностей руководства банка. Они превышают возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической службы, и начинает ощущаться недостаток их компетентности,

Опорой централизованной системы нередко является один человек или группа работников. Для них успешность создания и работы системы сбора и анализа информации эквивалентна личному успеху. Если такая система теряет своего лидера или лучших работников, то она может попросту развалиться.

В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами единой банковской информационно-аналитической службы. В этом случае головная информационно-аналитическая служба выступает в роли некоего консультационного органа при Правлении банка. Она играет координационную роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.

Преимущество децентрализации заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждый занимается только тем, что имеет к нему прямое отношение. Это значительно упрощает управление информационными потоками.

Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки. Каждое подразделение занимается сбором и комплексной переработкой информации по полному циклу: получение - обработка - хранение — распределение. ПоэтоГлава 6. Теория и практика принятия управленческих решений в банке му крайне обостряются проблемы подбора соответствующих кадров и технического обеспечения. Возрастают затраты на эту службу.

При организации децентрализованной системы неизбежно также возникают дублирование информационной работы и конкуренция между подразделениями банка. Это приводит к потерям времени и средств, может полностью заблокировать внутрибанковский обмен информацией.

Как показывает практика, идеальной универсальной системы управления деловой информацией не существует. Реально обычно реализуется некий промежуточный вариант, определяющийся сложившимися условиями и традициями, наличием специалистов-аналитиков в подразделениях, технологическими возможностями и установками руководства банка.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >