Лекция 12. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

  • 1. Мотивация и принятие управленческих решений.
  • 2. Сущность и классификация управленческих решений.
  • 3. Управленческое решение как психологический процесс.
  • 4. Значение человеческого фактора в процессе разработки и принятия управленческих решений.
  • 5. Структура принятия управленческих решений в организации.

Ключевые слова

Мотивация, стиль руководства, мотивация достижения успеха, мотивация избеганиия неудачи, решение, управленческое решение.

Основная литература

  • 1. Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие для вузов. М.: Логос, 2011.
  • 2. Карданская Н.Л. Управленческие решения: учебник. М.: Юнити-Дана, 2012.
  • 3. Управление в социальной работе: учебник для бакалавров / под ред. Е.И. Холостовой, О.Г. Прохоровой, Е.И. Комарова. М.: Дашков и К0,2013.

Рекомендуемая литература

  • 4. Асеев В.Г. Личность и значимость побуждений. М.: ИП РАН, 1993.
  • 5. Психологический словарь. М.: Педагогика-Пресс, 1996.

Мотивация и принятие управленческих решений

На любой стадии управления (планирование, организация, мотивация, контроль] могут приниматься управленческие решения.

«Решение» - синоним понятий «постановление», «заключение», «вывод», «ответ к задаче».

Управленческое решение - это выбор альтернатив достижения целей организации или ее подразделений.

Участие персонала в принятии решений является мотивационным фактором. Участие подчиненных в планировании обеспечивает личное принятие планов, а также желание реализовать их [2].

В процессе участия подчиненных в принятии решений существуют эмпирические закономерности:

  • - мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем больше непосредственные участники выполнения заданий принимают участие в принятии решений;
  • - мотивационным фактором (при принятии управленческих решений) является положительное отношение работающих к личности руководителя, а также его этической позиции.

Для сохранения у работника положительного отношения к руководителю полезно руководствоваться правилом: «Если подчиненный в чем-то провинился, руководитель должен критиковать не личность своего работника, а его конкретные поступки. Так, например, реакция работника на слова "Вы - разгильдяй" будет совсем иной, чем на слова "Вы запустили свое дело!"» [1].

Управленческой практике известно принятие двух видов решений: индивидуальных и коллективных [1; 2; 4].

При решении сложных комплексных проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи, стратегия развития организации), обычно используются коллективные решения.

При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства, часто достаточно бывает индивидуальных решений. Например, замена заболевшего специалиста, время проведения совещания.

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть дирекция, коллегия, заседания совета директоров компании, творческие группы и др.

Группы имеют различную иерархическую структуру.

Например, формальная группа - дирекция. В состав дирекции входят руководитель и его подчиненные. В группе, называемой «дирекцией», основными являются отношения руководства и подчинения.

Примером творческой группы является группа экспертов. В состав группы экспертов входят специалисты конкретного направления деятельности. Группе экспертов, в отличие от дирекции, свойственны равноправные отношения.

Мотивация принятия управленческих решений в этих группах будет существенно различаться.

В группе, где превалируют отношения руководства и подчинения, принимаемое решение будет определяться побуждениями, лежащими в основе поведения руководителя.

Мотивационные воздействия руководителя могут быть разными: например, стремление показать свое профессиональное превосходство над подчиненными; ориентация на первенство в отдельной области знаний и обладание информацией; реализация личностно значимых для директора целей и т. д.

Мотивация поведения подчиненных в группе «руководство - подчинение» часто выражается в стремлении уступить руководителю по определенным причинам, таким как нежелание навлекать на себя критику, упреки и т. п.

В иерархической структуре начальник всегда прав.

В условиях деятельности экспертной группы мотивация поведения принимающих управленческие решения будет другой.

В такой группе каждый специалист выступает как независимая личность, реализующая свой интеллектуальный потенциал в максимально доступной степени, т. е. эксперты в условиях этой группы самореализуются, что является высшим уровнем удовлетворения социальных потребностей.

В условиях коллективного принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться большое количество доводов «за» и «против». При коллективном принятии решений необходимо всем дать возможность высказаться.

Сложность коллективного решения - некоторые члены творческой группы совершают «уход» от ситуации, поскольку считают значимым только свое предложение по принятию решений, пренебрегая суждениями других людей.

Решение данной задачи - в переводе мотивации из индивидуальной в коллективную. Это задача руководителя.

Средство решения данной задачи руководителем: руководитель, организующий принятие коллективного решения или принимающий индивидуальное решение, должен ориентироваться на успех.

Ориентированному на успех руководителю свойственна положительная мотивация, высокая произвольная активность, в основе чего лежит стремление реализовать принятое решение [1].

Выработка установки на успех у руководителей в процессе решения задач управления:

  • 1. Осознание поставленной цели (чем данная цель отличается от других целей; есть ли прототипы данной цели; в каком виде можно демонстрировать данную цель; измеряемость цели]. Осознание - это предъявление цели самому себе и другим.
  • 2. Личностное осмысление цели (зачем данная цель нужна мне).
  • 3. Представление объективной управленческой ситуации, содержащей заданную цель (информационная открытость, отсутствие интриг).
  • 4. Продвижение к цели должно иметь место даже при наличии неполной информации (использование рисков).
  • 5. Уверенность в себе, своих возможностях, способностях (знание своих внутренних ресурсов).
  • 6. Поиск рациональных путей, средств и способов достижения цели, используя иррациональное для мотивации.
  • 7. Умение адекватно оценивать себя и объективную управленческую ситуацию (подключать к оценке коллектив работников).

Руководитель с положительной мотивацией проявляет самостоятельность и уверенность в своих действиях. Допуская риск в выборе способа решения задачи, он уверен в правильности своих действий. Принимая на себя ответственность и будучи уверенным в своей правоте, такой руководитель ищет адекватные средства для реализации принятого решения.

Противоположный пример представляет собой руководитель, который настроен на избегание неуспеха в своей деятельности, т. е. отрицательно мотивирован. Он не проявляет должной активности, боится действовать в направлении достижения цели. Такой руководитель, где позволяют обстоятельства, уходит от ответственности и самостоятельности, так как над ним висит страх действовать без указаний «сверху». Он боится неудачи и не принимает риска. С одной стороны, он боится принимать решения, а с другой - из-за страха неудачи не хочет его реализовывать. Он пытается уйти от ошибки и наказания.

Характер мотивации к деятельности у руководителя влияет на его готовность:

  • а) принимать (или не принимать) управленческое решение, если речь идет об индивидуальном решении;
  • б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение.

В практике управления встречаются несколько типов руководителей, различным образом относящихся к принятию решений в силу разной мотивации. Дадим характеристику каждого из типов руководителей в зависимости от их мотивации [1].

Типы руководителей, принимающих решения:

  • 1. Руководитель, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения. Не боится риска, положительно мотивирован, активен. Считает себя значимым в своих собственных глазах и глазах своих подчиненных.
  • 2. Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений. Действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, уходит от него. Мотивирован частично положительно.
  • 3. Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Он боится принимать решения. Как правило, «прячется» за группу, пытаясь сбросить с себя бремя ответственности. Не любит принимать решения, пытаясь решать проблемы с помощью группы. Он не является лидером.
  • 4. Руководитель, неспособный к активной работе. Он имеет невротические тенденции в поведении. Старается не идти на контакты ни с руководством, ни с подчиненными. Ему хочется уйти полностью от ситуации, где нужна активность, самостоятельность, риск и т. п. Профессионально он становится непригодным к управленческой работе. Глубокая отрицательная мотивация.

Эффективность труда и положительная мотивация находятся в прямой зависимости друг от друга. Эффективность труда нужно создавать и демонстрировать сотрудникам.

Чтобы положительно мотивировать подчиненных, добиваться успеха, руководитель обязан соблюдать ряд условий:

  • 1. Не бояться риска, быть нацеленным на достижение успеха в работе.
  • 2. Поощрять подчиненных к творчеству вне работы.
  • 3. Постоянно поощрять за хорошую работу. Находить хорошее в работе.
  • 4. Оказывать помощь своим подчиненным в работе.
  • 5. Не отказываться от принятия решения и не откладывать его реализацию.
  • 6. Вовремя и правдиво информировать работников.
  • 7. Прогнозировать временную перспективу решения задач - что будет меняться в процессе решения задач.

Руководитель воздействует на своих подчиненных двумя возможными способами:

  • а) оказанием личного влияния на членов группы;
  • б) воздействием на каждого отдельного подчиненного через группу (метод параллельного действия).

Руководитель, который «уходит» от группы, не может эффективно работать и воздействовать на своих подчиненных. Чем больше он причастен к работе группы, тем сильнее его воздействие на отдельных ее членов и группу в целом.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >