Технология принятия управленческих решений

Под технологией процесса принятия управленческого решения будем понимать определенную последовательность, порядок действий лица, принимающего управленческие решения, приводящие к решению. Эти действия могут быть представлены в виде этапов выработки управленческого решений.

Технологии процесса принятия управленческого решений, экономических задач может быть представлена в виде схемы (рис. 1.3).

Общая технологическая схема процесса принятия решений

Рис. 1.3. Общая технологическая схема процесса принятия решений

Остановимся на краткой характеристике этапов процесса принятия решений.

Этап «Подготовки и анализ данных» включает диагностический анализ процесса и окружающей среды (внешних и внутренних условий), позволяет выявить проблемы, ставить новые задачи. Под проблемой здесь понимается несоответствие между желаемым и действительным. Анализ проблемы включает: а) выяснение существования проблемы; б) точная формулировка проблемы; в) анализ логической структуры проблемы; г) внешние связи проблемы; д) принципиальную разрешимость проблемы.

Проблемная ситуация возникает при активном и сознательном столкновении с окружающей средой и внутренними условиями. Осознание несоответствия между желаемым и действительным позволяет выявить проблему, однако только посредством анализа и синтеза данных, относящихся к проблеме, можно ее понять и дать формализованное описание.

Этапы «Подготовка и анализ данных» и «Постановка задачи» являются подготовительными этапами процесс принятия решения. Они служат двум целям: 1) регистрации и объединению результатов функционирования системы в прошлом; 2) обеспечению объективной информацией для управления процессом (объектом) в будущем, и поэтому на этих этапах недостаточно представлять процедуру «получение данных» как работу по сбору и поиску данных о текущем состоянии объекта. Уже на стадии анализа данных зачастую необходимо построение экономико-математических моделей (чаще всего моделей без управления). В качестве таковых моделей с успехом могут использоваться различные экономические модели прогнозирования.

Разработки и использование прогнозов является одним из важнейших направлений совершенствования процесса принятия управленческого решения в современных условиях, повышения его научного уровня.

Прогноз - научное обоснование целенаправленной хозяйственной стратегии, путей и мер активного воздействия на основе познания сущности и количественной характеристики объективных тенденций экономического роста.

Прогнозирование не только предполагает познание и предвидение путей экономического развития, но и выполняет функцию научно-аналитического обоснования его целей. Прогнозирование учитывает объективные возможности активного воздействия на ход экономического развития.

Таким образом, процедура «Прогнозирование» должна входить в первые два этапа разработки и принятия управленческих решений как обязательный элемент.

Второй этап включает анализ проблемы, ее полную качественную формулировку, оценку возможности получения необходимых данных из статистической отчетности или путей их прогнозирования.

Модели, предназначенные для анализа проблемы, отражают процессы двух видов. Во-первых, тех, показатели которых определяются многими первичными и независимыми факторами; во-вторых, процессов, показатели которых определяются системой из многих существенно связанных факторов.

Для анализа процессов первого типа достаточно эффективны методы корреляционного и регрессионного анализа. Если исследуемый показатель процесса зависит от системы существенно взаимосвязанных первичных факторов, то его уровень определяется влиянием не первичных, а некоторых обобщенных факторов. Для анализа процессов второго типа необходимо вначале сформировать обобщенные факторы.

Наиболее эффективными методами, позволяющими выявить ориентировочно круг первичных факторов и оценить наличие обобщенных факторов, являются методы факторного анализа. Для формирования обобщенных факторов независимых между собой, число которых намного меньше числа исходных факторов, применяется метод главных компонент.

Как показывает опыт, отдельные стороны процесса могут характеризоваться многими показателями. На основе действующей системы учета и отчетности можно рассчитать большой круг факторов и показателей, характеризующих различные стороны функционирования изучаемого объекта или процесса. Возникает задача определения минимального количества факторов и показателей, достаточно полно отражающих результаты функционирования объекта. Решить эту важную проблему теории принятия решений можно методами канонического анализа.

Первые два этана процесса принятия решения тесно связаны между собой и требуют глубокого знания действующей системы.

Постановкой проблемы завершается этап «Подготовка и анализ данных». Естественно продолжением процесса решения экономической задачи является структуризация проблемы, т. е. классификация факторов и их связей, группировка, ранжирование, фиксация взаимоотношений этих элементов. Тем самым выявляется структура проблемы. Здесь же осуществляется определение количественных характеристики элементов на этой структуре. Становится возможным более четкое определение компонент задачи -цели, критериев, условий. Выбор цели и формирование системы критериев, позволяющих соизмерить затраты с полученными результатами, составляют основу второго этапа. Поскольку любая организационная система в первую очередь выступает как система, предназначенная для наиболее полного удовлетворения каких-либо потребностей, то основной целью должен быть уровень качества обслуживания потребителей. Кроме основной цели организация имеет ряд внутренних целей, определяющих характер функционирования. Такими целями являются прибыль, издержки функционирования и др.

После согласования целей, критерия и условий завершается формулировка задачи.

Постановкой задачи завершается последовательность технологических этапов процесса принятия решений, обладающая одной общей чертой, которая отличает ее от последующих этапов. Работа, которую проводит лицо, принимающее решение (ЛПР), в рамках этой последовательности, носит, в известной мере, стандартный характер. Работник управления имеет цели с множеством данных, множеством ситуаций и проблем. На этой основе он формулирует для себя не одну, а множество задач, причем технология получения и анализа данных, постановки задач гораздо более общая, чем технология решения задач. Технология решения самих задач в значительной мере определяется их спецификой, поэтому дальнейшая характеристика того или иного этапа будет весьма краткой.

Третий этап составляет формализованное описание решения задачи, построение его (решения) математической модели, устанавливающей связь между входными и выходными переменными, на базе которой может быть выработано такое управление объектом (процессом), которое удовлетворяет данной системе ограничений и обеспечивает достижение заданной цели функционирования объекта (экстремального значения выбранного функционала цели).

Считается, что метод решения задачи разработан, если найдена система правил действий (программа), указывающих, как и в какой последовательности имеющиеся правила применяются к исходным данным модели, чтобы получить ее решение. Данные, модель и процедура решения, иначе говоря, объект, инструмент и метод, если они соответствуют друг другу, позволяют ЛПР перейти к следующему действию (этапу) непосредственной разработки альтернатив, т. е. взаимоисключающих вариантов решения. Технология разработки альтернатив, а также прогноз и оценка следствий их реализуемости обусловлена всеми указанными факторами и существенно зависит от характера решаемой задачи.

Обобщение результатов ряда научных работ, позволило нам разработать укрупненную схему структуризации методов и моделей теории принятия управленческих решений (рис. 1.4).

Предложенная структуризация моделей и методов позволяет решать большинство задач, приведенных в монографиях, учебниках и учебных пособиях по теории принятия управленческих решений.

Представленные на рис. 1.4 дисциплины научной базы теории принятия решений можно назвать потенциальными, поскольку модели и методы этих дисциплин открывают перспективы активного использования разработанного аналитического аппарата для совершенствования расчетов в исследованиях практической деятельности.

В то же время представленная структуризация моделей и методов теории не позволяет проследить связь с решением конкретных управленческих задач, возникающих при выполнении экономической деятельности. Поэтому целесообразно использовать другой подход к классификации, который базируется на анализе конкретных моделей (методов, методик, алгоритмов и т.д.), подробно описанных в литературе. Модели разделены на три класса: первый класс (I) включает модели и методы, предназначенные для решения задач в условиях определенности, без ограничений со стороны внешней среды; второй класс (ТТ) - в условиях риска и неопределенности, но без конкуренции; третий класс (III) - модели и методы решения управленческих задач в условиях конкуренции (Рис. 1.5).

Укрупненная структуризация методов и моделей используемые в теории принятия решений

Рис. 1.4. Укрупненная структуризация методов и моделей используемые в теории принятия решений

Ш класс: с учетом ограничений (конкуренция)

П класс: в условиях риска и неопределенности

I класс: без ограничений со стороны внешней среды, в условиях определенности

Виды

Группы

А

Б

1. Модели, охватывающие отдельные операции и или функции

1А. Без оптимизации

1Б.С использованием о птим из а цио иных процедур

2. Модели.

охватывающие две или более операции и или функции

2А.

Однокритериальные задача

2Б.

Многокритериальные задачи

3. Модели экономических систем

ЗА. Анализ систем:

оценка эффективности

ЗБ. Синтез (проектирование)

Рис. 1.5. Классификация моделей и методов прикладной теории принятия решений

Модели третьего вида ЗА и ЗБ включают все элементы системы. Первую группу составляют модели анализа издержек (функционально-стоимостной анализ), времени цикла исполнения заказа, качества сервиса и с последующим реинжинирингом экономических систем; вторая группа - модели синтеза или проектирования экономических систем с использованием принципов «минимизации общих издержек» или «экономических компромиссов» с учетом нескольких критериев, на основании которых можно делать выводы об эффективности экономической системы (издержки, продолжительность циклов, качество сервиса, производительность, оценка возврата инвестиций).

Модели II класса (принятие решений в условиях риска и неопределенности) также могут быть разделены на несколько видов. Так, для ряда «простых» задач, связанных с выполнением отдельных операций или функций, могут применяться вероятностные оценки, например, для оценки надежности, сохранности, стабильности выполнения договорных обязательств, определения весовых коэффициентов и т.п. Вероятностные оценки служат дополнением обычных моделей, такие модели образуют группа 1 АП. Оптимизация в условиях риска может быть произведена с помощью «дерева решений». Для этого решение представляется в виде последовательностей, каждая из которых приводит к определенному результату (исходу). Расчет математического ожидания при известных вероятностях и результатов исходов, а затем их сравнение, позволяют выбрать наилучшую альтернативу. В условиях неопределенности наилучшее решение может быть найдено с использованием критериев Вальда, Сэвиджа, Гурвица и др. Эти методы наряду с «деревом решений» могут быть отнесены к группе 1БП.

Однокритериальные задачи выбора в условиях риска, затрагивающие несколько функций или операций, могут быть решены при условии, что критерием выбора является риск. Очевидно, в данном случае под риском следует понимать не вероятность, как в моделях первого вида класса I, а потери, оцениваемые в стоимостном выражении. В качестве критерия могут выступать максимально (минимально) возможные потери, средние ожидаемые или наиболее вероятные потери. В модели оптимизации по одному критерию в условиях риска изменяется постановка задачи и критерии, а сущность модели практически не изменяется. То же можно сказать и про модели многокритериальной оптимизации, где одним из критериев выступает оценка риска (вероятностная и стоимостная). В этом случае модели не претерпевают изменения, в них лишь учитывается рисковый критерий.

Что касается принятия решений в условиях конкуренции, то модели и методы этого класса базируются на теории игр.

Отыскание путей решения модели — основа третьего этапа, когда должен быть дан ответ на вопрос: можно ли решить разработанную модель известными методами, или нужно ее упростить (например, линеаризировать), или следует разрабатывать новые методы оптимизации? Здесь главную роль играют специалисты в области методов оптимизации, специализирующиеся на применении математических методов в экономических исследованиях. Они могут заявить одно из трех: 1) что задача известна и уже решена; 2) что это новая задача, что они могут ее решить или свести к какой-нибудь известной задаче; 3) что это одна из тех задач, которую математики безуспешно пытались решить, однако еще может пройти много времени, прежде чем будет сделан хотя бы шаг к ее решению, и поэтому исследователям операций придется ее решать (например, методами имитационного моделирования).

Рассмотренные выше этапы процесса принятия решения можно объединить под названием подготовки решения или выработки альтернативных решений. Они заканчиваются подгонкой некоторого проекта решения или нескольких возможных проектов в случае решения слабоструктуризованных или неструктуризованных проблем, т. е. проблем, для которых не определены однозначно цели. Процесс подготовки решения заканчивается выдачей нескольких альтернативных решений, или целой области компромиссов, если исследователи не располагают достаточной информацией для синтеза единственного оптимального решения.

На этапе непосредственного выбора решения ЛПР «пропускает» множество альтернатив через критерий и получает решение задачи. Необходимо проводить содержательную интерпретацию экономических решений, если они принимались на основе формализованных, экономико-математических моделей. Существуют две основные формы окончательного принятия решений - единоличная и коллегиальная.

В случае единоличия при окончательном принятии решения широкое обсуждение в лучшем случае заменяется консультациями специалистов, рекомендациями научно-технических и иных советов. При единоличии большое значение имеют компетентность, знание дела и уверенность руководителя в том, что проект решения подготовлен самым тщательным образом.

При коллегиальном принятии решения происходит дополнительная оценка разработанных проектов решений. Цель коллегиального и группового принятия решения — не ликвидировать прерогативы высших руководителей, а оценить предлагаемые решения с позиций требований разных функциональных сфер деятельности и уже на стадии технического проектирования создать условия для эффективной реализации применяемого курса действий.

После того как решение получили удовлетворительную интерпретацию и оценку при сравнении с исходной задачей, лицо принимающее решение должно сформулировать это решение так, чтобы оно было воспринято исполнительными блоками, действие которых обеспечит его реализацию. Иначе говоря, необходимо осуществить перевод решения в директивы исполнителям. Вы да чей директив для исполнения решения завершается процесс принятия решения.

Фаза реализации принятия решения многими специалистами не включается в процесс решения, однако все специалисты отмечают исключительную важность этого этапа. Пока решение не внедрено, оно всего лишь доброе намерение. Реализация принятого решения - это самая трудоемкая стадия всего процесса принятия решения.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >