Процедура принятия управленческого решения

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата.

Делегирование полномочий. В зависимости от важности решения, традиций, личности руководителя, сложности ситуации выбираются средства принятия решения. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель нередко передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью в деле. Этот процесс получил широкое распространение и называется «делегированием организационных полномочий и ответственности». Делегирование полномочий происходит не всегда на официальной, большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе, оно предполагает наличие благоприятного климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Дело руководителя выбирать, кто должен решать проблему. Общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, это во многих случаях создает атмосферу доверительности в коллективе, причастности в решении важных организационных задач, а следовательно влияет на эффективность организации.

Делегируются следующие виды полномочий: частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются лучше руководителя; подготовительные работы, дающие возможность продемонстрировать свои способности; передача опыта молодым специалистам.

Делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, т. е. повышает их качество и оперативность, предотвращает затрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления становится более эффективным.

Коллективное управление. Участие в принятии управленческого решения может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческого решения осуществляется группой, а роль менеджера сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы решений, и дать в случае необходимости совет. Коллективное управление наиболее эффективно, когда необходимо найти взвешенное решение сложной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отделов.

Коллективное управление эффективно при решении спорных вопросов. Например, спор между линейным и штабным персоналом. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, т. е. нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняются неполадки в производственном процессе или необходима консультация. Решение таких споров - коллегиальное.

Коллективное решение проблем не продуктивно, когда проблема является частью должностных обязанностей руководителя, и он должен работать самостоятельно. Коллективное решение проблемы совершенно исключено, когда возможна утечка информации (коммерческой тайны), когда имеется самоочевидное решение проблемы.

В некоторых отечественных и западных фирмах коллективное управление решением проблем осуществляется в самых различных формах. На высшем уровне создаются советы директоров АО, на межфункциональном - комитеты, творческие группы, «кружки качества», на низовом - кружки рационализаторов. Итогом принятия коллективного решения проблемы является повышение эффективности производства, укрепление связи между отделами. Теоретики менеджмента пришли к выводу, что предприятия не достигают высокой эффективности, если они игнори-140

руют коллективное принятие решений, идеи производственной демократии. Учреждение «посреднических инстанций» для взаимных контактов, постоянное представительство рабочих групп в администрации предприятия, установление гласности в принятии самых важных решений - все эти формы коллективного принятия решения широко используют на американских предприятиях. Часто используемая форма - рабочие советы; они способны оказывать влияние на управленческое решение на уровне участков, бригад (закупки прогрессивного оборудования, внедрение новых заводов, продолжительность рабочего дня, отпуска, процесс стимулирования - все эти вопросы решаются в рабочих советах).

На отечественных предприятиях наиболее распространенная форма коллективного принятия решения - целевые группы. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных и производственных подразделений. Во главе группы (комитет, комиссия) назначается руководитель, который наделяется правом принимать решение без согласования с высшим руководством. Члены группы находятся в подчинении у своего руководителя.

Вопросы к теме

  • 1. В чем своеобразие подхода поведенческих теорий к управлению людьми?
  • 2. В чем сущность управления по целям?
  • 3. Определите специфику матричного решения.
  • 4. Назовите причины, снижающие качество структурных проектов.
  • 5. Какую роль в реализации решения играет организация контроля?
  • 6. Подготовьте пример документа принятия решения руководителей разного уровня.
  • 7. Подготовьте документальное оформление решения специалиста.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >