Разработка целевой программы развития предприятия методом преобразования поля проблем.

Задание: необходимо разработать программу развития Вашей организации. Вначале дайте краткую характеристику организации, т.е. полное название, организационно-правовую форму, адрес, сферы деятельности, географические границы деловой активности, масштабы производства или оказания услуг, степень диверсификации, время существования. Затем последовательно заполните все таблицы и составьте схемы.

Шаг 1. Список проблем.

Предполагается, что Вы, работая в организации, сталкиваетесь с ее проблемами и достаточно знакомы с ними, кроме того, при необходимости можете уточнить свои представления у компетентных работников. Результатом обдумывания сложившейся ситуации является табл. 3.2.1, содержащая формулировки проблем. Формулировки должны быть легкими, необходимо выделить ключевые слова. Методика продемонстрирована на конкретной ситуации. Она получена синтезом реальных ситуаций, сложившихся на нескольких предприятиях-прототипах. Конкретно такого предприятия нс существует, но проблематика почерпнута из жизни. В списке не должно быть много проблем, не нужно мельчить, но важно не упустить ни одной крупной проблемы, имеющей принципиальное значение для понимания сути и сложности описываемой ситуации.

Табл. 3.2.1

Список проблем

1.

Финансовые средства достаточны только для осуществления текущих

хозяйственных операций, сформировать оборотный капитал, достаточный для закупки более-менее крупной партии сырья или осуществления другого крупного разового платежа, удастся с трудом.

2.

Физический износ основных средств с коротким сроком службы (оборудования), которые через 1 -2 года необходимо заменить.

3.

Администрация предприятия бездействует, не берет на себя ответственности и инициативы относительно будущего существования предприятия.

4.

Неопределенность в отношении юридического статуса предприятия. В настоящее время оно является открытым АО, но поскольку платит по долгам не регулярно, возможно его банкротство (тогда оно станет АО в стадии ликвидации). Крупных сторонних акционеров нет, поэтому коллектив может взять контроль над предприятием в свои руки и преобразовать ОА в народное предприятие. Так как сторонний акционер может иметь не более 25% акций народного предприятия, то эта организационно-правовая форма защитит фирму от враждебного поглощения. Кроме того, рассматриваемая фирма имеет долги перед крупным АО, заказы которого составляют большую часть ее объемов продаж. Если акции фирмы перейдут к крупному АО в счет ее долгов, то ее юридическим статусом станет дочернее АО.

5.

Лидер (руководитель рассматриваемой фирмы, владелец контрольного пакета акций) не готов к изменениям. Любое из указанных выше изменений юридического статуса фирмы в первую очередь коснется интересов ее первого лица. Кроме того, изменения связаны с тем, что фирма начала работу на новом сегменте.

6.

Крупное АО, которое обеспечивает большую часть заказов, изменило политику по отношению к рассматриваемой фирме. Видя ослабление се позиций на традиционном сегменте, оно требует возмещения долгов.

7.

У фирмы не хватает мощностей, чтобы работать на освоенном сегменте и одновременно развернуть на том же оборудовании производство новых изделий. Начав новый проект, фирма резко снизила объемы продаж па традиционном сегменте, на новом — не достигла точки безубыточности^

8.

Хотя новый проект удачно воспринят рынком (реализована первая партия новых изделий) благодаря поддержке крупного АО, дальнейшая работа над проектом приостановлена. Причина — отказ крупного АО от дальнейших совместных

действий по проекту.

9.

Поставщики и смежники стали искать новых партнеров, не идут на заключение долгосрочных договоров с рассматриваемым предприятием. В рамках таких договоров можно было бы постепенно рассчитываться за оказанные предприятию услуги, поставленное сырье и комплектующие.

10.

Стратегия активной деятельности на новом сегменте отсутствует.

Необходимо отметить особенность конкурентной борьбы в рассматриваемой отрасли. Существует несколько крупных АО, которые жестко конкурируют между собой. Каждое из них окружено несколькими небольшими фирмами, которые при полной юридической самостоятельности постоянно сотрудничают с крупным АО — флагманом их клана. Фирмам это выгодно, так как они имеют постоянный крупный заказ, а флагман обеспечен изделиями, которые ему не выгодно производить самому. В этой сети отношения налажены, крупное АО диктует свои требования к качеству (оказывая фирмам помощь в этом плане), условиям поставки. Рассматриваемое предприятие является одной из таких небольших фирм, руководители которых не имеют опыта самостоятельной, независимой и активной деятельности во внешней среде.

Шаг 2. Сильные стороны предприятия.

На этом этапе необходимо выделить сильные стороны предприятия, которые позволят ему продолжать работу и добиться решения проблем. Это могут быть материальные и нематериальные активы, деловые связи, списки клиентов, информация, новые идеи, кадры (человеческие ресурсы) и проч.

Табл. 3.2.2

Сильные стороны предприятия

1.

Коллектив способен деятельно поддержать проект, т. е. лидера.

2.

Партнеры, которые в разное время ранее работали с фирмой, готовы снова сотрудничать с ней, в том числе на новом сегменте.

3.

Фирма еще сохранила высокую деловую репутацию среди заказчиков, хотя понятно, что репутация нуждается в подтверждении. То есть это -убывающий ресурс.

4.

Капитальные активы фирмы (здания и сооружения) находятся в хорошем состоянии.

5.

Новая идея (успешные пробные продажи нового изделия) доказала свою жизнеспособность.

Шаг 3. Проверка формулировок проблем на повторы.

Необходимо проверить содержание табл. 3.2.1, чтобы исключить повторы одних и тех же проблем в разных формулировках. Каждая проблема должна отражать отдельный аспект рассматриваемой ситуации. Табл. 3.2.1 данным требованиям отвечает, т. е. формулировки проблем проверены на повторы.

Шаг 4. Структурирование проблем.

На этом этапе необходимо свести приведенные в табл. 3.2.1 проблемы в однородные группы и установить взаимосвязи между проблемами внутри каждой группы. Взаимосвязи между проблемами могут быть причинно-следственными, когда одна проблема вызывает существование другой. В этом случае при решении проблемы-причины снимается и проблема-следствие. Может существовать и другая форма связей между проблемами, когда одна проблема обостряет другую. В этом случае, снимая обостряющую проблему, можно уменьшить, но не снять, связанную с ней проблему. Родственные друг другу проблемы объединяются в одну группу. Проблемы считаются родственными, если им можно дать одно общее для всех название. Названия должны отражать специфику проблем данной группы. Результаты четвертого шага сведены в табл. 3.2.3.

Табл. 3.2.3

Структурирование проблем.

№№

Названия групп

Суть проблем

Суть решения

Взаимосвязи между группами

Состав групп проблем

1гр.

Социально-психологические проблемы

Неготовность к резким изменениям, черед которых настал.

Необходимо увидеть цель воплощенной: зафиксировать качественно новое состояние фирмы как результат выполнения программы.

Проблемы первой и второй групп взаимно вызывают и обостряют друг друга.

№5

(ключевая проблема), №3 (авт.), №10 (обостряющая)

2 гр.

Организацион ные (коммуникационные)

Нежелание партнеров работать на долгосрочной основе. Продление временных договоров фирма вынуждена постоянно инициировать

Необходимо делом подтвердить ценность новой идеи для всей сети партнеров.

На проблемы второй группы фирма может оказывать только косвенное влияние.

№8

(ключевая проблема группы), №9, №4

3 гр.

Финансово-экономические

Небольшие объемы продаж, низкие финансовые результаты.

Необходимо начать активные действия по увеличению объемов продаж на новом сегменте.

Проблемы третьей группы будут решены, если решить проблемы 1 и 2 групп.

№1 (авт.) №2 (авт.), №7 (ключевая проблема группы) и №6.

Шаг 5. Дерево проблем.

Дерево проблем представляет собой графическую модель выявленных на предыдущем шаге взаимосвязей между проблемами и их группами (см. табл. 3.2.3). В табл. 3.2.3 пятая, восьмая и седьмая проблемы выделены как ключевые в соответствующих группах. Соответственно на рис. 3.2.1 они выделены жирным шрифтом и порождают большинство проблем. Проблемы 1 и 2 объединены в новую подгруппу среднесрочных финансовых проблем, которая получила номер 11. Решение проблемы 10 «Отсутствие стратегии активной деятельности на новом сегменте» позволяет распутать клубок сложившихся проблем, поэтому оно станет первым мероприятием программы.

Шаг 6. Диагноз ситуации и формулировка цели программы.

Диагноз: ситуацию обостряет вторая группа проблем. На их решение можно оказывать только косвенное влияние путем демонстрации стабильности во взаимоотношениях с внешней деловой средой и успехов на новом сегменте.

Цель программы: значительно увеличить деловую активность на новом сегменте, выйти на объемы продаж, обеспечивающие получение прибыли и стабильную деловую репутацию фирмы.

Шаг 7. Сценарии развития ситуации в разрезе возможных исходов.

Субъект, который будет действовать согласно данной программе развития, называется лицом, принимающим решения (ЛПР). В данном случае им является лидер рассматриваемой фирмы. Он должен принять одно из возможных в данной ситуации решений (см. рис. 3.2.2): 1) отказ от реализации нового проекта;

2) реализация проекта в сложившейся системе связей; 3) самостоятельная реализация проекта в другой деловой среде.

Как видно из рис. 3.2.2, развитие ситуации по первому варианту недопустимо, так как оно заканчивается реорганизаций фирмы по усмотрению крупного АО, дочерним АО которого к тому времени она станет. Скорее всего, это будет присоединение фирмы к крупному АО в качестве его структурного подразделения и последующая реструктуризация, т.е. устранение дублирующих отделов и производственных подразделений. Фирма будет расформирована, то есть перестанет существовать как структурное целое. Лидеру, таким образом, предстоит выбрать между вторым и третьим вариантами. Отрицательный исход ситуации на рис. 3.2.2 обозначен крупной точкой, желательный исход -восклицательным знаком, затягивание событий, неопределенность того, как они будут разворачиваться дальше, - отточием. Точки, в которых возникает неопределенность, выступают как объективные ограничения программы действий во времени, т.е. указывают на временную границу разрабатываемой программы. На данном этапе сложно определить длительность периодов времени, которые отделяют друг от друга точки А, В, С и т.д. В ходе выполнения последнего -восьмого - этапа намечаются мероприятия, направленные на решение соответствующих проблем. По продолжительности всего комплекса намечаемых действий будет установлена продолжительность времени действия программы. После выполнения восьмого шага можно вернуться к сценарию, тогда станет ясно, на какие временные отрезки разбит сценарий. В нашем конкретном примере первый набор мероприятий рассчитан на 1 месяц. Далее следует год работы на новом сегменте (по второму и третьему сценариям). Программа заканчивается по истечении второго года работы. Таким образом, вертикальные линии на рис.3.2.2 пересекают сценарии в точках 1 месяц, 1 год, 1,5 года и 2 года.

В табл. 3.2.4 дано описание того, как с точки зрения разработчика программы, будут развиваться события при реализации проекта в существующей деловой среде (сценарий 2) или в новой среде (сценарий 3). Вероятность успеха нового продукта в существующей среде выше. Это связано с тем, что вне сложившихся связей фирме будет труднее получить необходимое количество заказов.

Возможные действия и вероятности наступления связанных с ними событий.

Передача

Реорганизац

Отказ от

Работа на

крупному АО

ИЯ

проекта

старом

контрольного

(присоеди-

сегменте

пакета в

нение и

обмен на

расформи-

долги фирмы

рование)

rrj—

Л -------

?/ В )-------?

С —

1 мес. I год 1,5 года 2 года

Рис. 3.2.2. Сценарии развития ситуации.

Описание путей, показанных на рисунке 3.2.2.

Отрезок пути

Описание возможных действий

Вероятность наступления событий (для тех точек, в которых возможен выбор)

Сценарий 2

Реализация проекта выпуска нового изделия в сложившейся системе деловых связей

АВ

Успех (получение прибыли на новом сегменте)

0,6

АС

Убытки от реализации новой продукции.

0,4

BD

Успех поддержан партнерами по бизнесу

0,3

BE

Успех не поддержан партнерами

0,7

DF

Увеличены объемы продаж на новом сегменте. Проект успешно выполнен!

1,0

ЕЗ

Дальше ситуация развивается по сценарию 3 и заканчивается полной неопределенностью исхода...

С1

Отказ от реализации проекта по выпуску новой продукции. Дальше события развиваются по сценарию 1 и заканчиваются реорганизацией, т.с. поглощением и расформированием фирмы, которая к этому времени будет структурным подразделением крупного АО.

Сценарий 3

ЗА

Самостоятельная реализация проекта по выпуску новой продукции в другой деловой среде.

АВ

Получение прибыли от реализации проекта

0,5

АС

Получение убытков от проекта

0,5

BD

Возврат в сложившуюся деловую среду в новом качестве - преуспевающей диверсифицированной компании, стабильного и надежного партнера

0,7

DG

Успех на новом сегменте и новое положение фирмы поддержаны старым деловым окружением. Это позволяет фирме быстро утвердиться на новом сегменте с планируемым объемом продаж. Проект успешно выполнен!

0,3

DF

Успех на новом сегменте и новое положение фирмы нс поддержаны старым деловым окружением.

0,7

Окончание табл. 3.2.4

F3

Возвращение на исходную позицию сценария 3, что приведет к затягиванию реализации программы ...

BE

Продолжение самостоятельных действий на новом сегменте. Поскольку опыт таких действий отсутствует, то этот путь оканчивается неопределенностью исхода событий ...

0,3

АС

Убытки от самостоятельной реализации проекта.

0,5

С1

Отказ от реализации проекта, т.е. движение по сценарию 1, который оканчивается отрицательным результатом.

Неопределенность дальнейшего развития ситуации связана не с невозможностью предсказать поведение тех субъектов, от которых зависит функционирование предприятия. Неопределенность в первую очередь возникает из-за того, что по прошествии стольких событий (превращений предприятия), невозможно будет представить себе, каким оно станет. Это будет другое предприятие, для которого нужна новая программа развития. Поэтому точки неопределенности тоже можно считать завершением программы, ведь здесь начнется разработка новой программы. Даже, если на повестке дня останутся старые проблемы, новая программа будет нужна, так как изменится среда и само предприятие. Это — иллюстрация проявления свойства необратимости социально-экономического времени.

Расчеты вероятностей по каждому из путей в разрезе рассмотренных сценариев.

Исход сценария №1:

1АВС= 1,0

Реорганизация путем присоединения к материнской компании и в последствии утрата бывшим предприятием структурного единства. Такой исход не приемлем.

Исход сценария № 2:

a) 2ABDF = 0,6*0,3 = 0,18

Проект успешно завершен.

б) 2АВЕЗ = 0,6*0,7 = 0,42

Осложнения с реализацией проекта. Неопределенность результата завершения событий, так как дальнейшее развитие событий выходит за рамки прогнозного горизонта.

в) 2АС 1 =0,4

Неудача.

Исход сценария №3:

a) 3ABDG=0.5*0,7*0,3 =0.105

Проект успешно завершен.

  • б) 3ABDF3=0,5*0,7*0,7=0.245
  • в) ЗАВЕ = 0,5*0,3 =

Неопределенность результата.

Осложнения с реализацией проекта в обозримом горизонте планирования.

г) ЗАС1 =0,5

Неудача.

Результаты расчетов:

Максимальная вероятность по сценарию №2 равна 0,42 — затягивание реализации проекта (выход событий за рамки прогнозного периода). Неудача (0,4) более вероятна, чем удача (0,18). Максимальная вероятность по сценарию №3 равна 0,5 (неудача). Неопределенность более вероятна, чем удача (0,105).

Выводы по анализу сценариев: таким образом, удача наименее всего вероятна (0,18 по второму сценарию и 0,105 по третьему). Как говорит в такой ситуации А.И. Пригожин, «наиболее желательный вариант наименее вероятен». Вместе с тем, бездействие в сложившейся ситуации хуже всего. Осторожность требует принять за основу программы действий вариант с большей вероятностью успеха — второй. Кроме того, нужно готовить почву для того, чтобы в любой момент можно было перейти к третьему варианту, т.е. необходимо также проявлять активность в новой деловой среде.

По этой же схеме написания сценариев развития ситуации можно разработать пессимистический или оптимистический прогнозы в зависимости от значений вероятностей событий, которые задаются составителями программы. При расстановке значений вероятностей необходимо оставаться холодным реалистом.

ЛПР принимает решение действовать по сценарию №2.

lllai 8. Преобразование поля проблем.

То — дата начала реализации программы.

Сняли

Умень

шили

5

Ошибки и трудности, связанные с освоением новой деятельности.

Умень

шили

1

Увеличение оборотного капитала за счет экономии было незначительным.

Не решили

Результаты на дату То + 1 месяц

Не решили

2,7,6

Прежние формулировки

Результаты на дату То + 1 месяц.

Мероприятия по третьей группе проблем М3.

Срок реализации 1 год.

  • 3.1. Освоение нового сегмента рынка
  • 3.1.1. План по сбыту.

Мероприятия по второй группе проблем М2. Срок выполнения 1 год.

2.1. Подготовка к преобразованию рассматриваемой фирмы из АО в народное предприятие

2.2. Предложение новой формы внешних связей

со старыми партнерами на долгосрочной основе.

2.3. Участие в совместных с крупным АО действиях в рамках старых проектов.__________

Влияние результатов реализации мероприятий М2 на проблемы 2 группы

Сняли

Умень

шили

Сняли

2,

Уменьшили

Не решили

Необходимо постоянное подтверждение способности к долгосрочному сотрудничеству.

71

Результаты на дату То+1 месяц+1 год

Не решили

6

Угроза банкротства фирмы крупным АО остается

  • 3.1.2. План по производству.
  • 3.1.3. План по снабжению.
  • 3.1.4. План по формированию оборотного капитала.
  • 3.2. План обновления оборудования._______

Влияние результатов реализации мероприятий М3 на проблемы 3 группы.

Обновление оборудования не закончено. Малая загрузка мощностей на новом сегменте__________

Остается старая формулировка.

Результаты на дату Тп+1 месяц+1 год

Ъ

< *3 »

/

оо '

Мероприятия по третьей группе проблем М31.

Срок исполнения 1 год.

  • 3.1.Увеличение деловой активности на новом сегменте.
  • 3’.1.1. Маркетинговый план.
  • 31.1.2. План производства на второй год реализации программы развития.
  • 31.1.3. План по снабжению на 2-й год.
  • 3’.1.4. План по формированию оборотного

капитала на 2-й год.

31.2. Инвестиционный план.

З’.З. План возврата просроченной кредиторской задолженности.

Мероприятия по второй группе проблем М2 . Срок выполнения 1 год.

  • 2.1. Преобразование и функционирование в организационно-правовой форме народного предприятия.
  • 2'.2. Согласование с крупным АО графика возврата долгов.

Влияние результатов реализации мероприятий М21 на проблемы 2 группы.

Влияние результатов реализации мероприятий М3' на проблемы 3 группы

Сняли

2’, 7’

Уменьши ли

6

6*

Обеспечить выполнение согласованного графика оплаты долгов

Не решили

Сняли

9'

Уменьши ли

8

8'

Хотя долги начали возвращать, крупный партнер не утвердился во взаимовыгодное™ совместной с фирмой деятельности на новом сегменте.

Результаты на дату То + 1 месяц+2 года.

! Згр

6' ?

Не решили

Результаты на дату То+ 1 месяц+2 года.

X.

С8'

)

Результаты реализации мероприятий - новое поле проблем на дату завершения целевой программы То + 1 месяц + 2 года.

,'1гр

т

Л*

, 2гр

1

: 8‘

  • ( Згр
  • 6‘

На данном этапе необходимо изменить названия, присвоенные группам проблем, так как формулировки самих проблем были изменены ранее - по мере выполнения соответствующих мероприятий. Изменив формулировки групп проблем, мы дадим описание качественно нового состояния предприятия в целом. Иными словами, характеристика нового состояния осуществляется через призму тех проблем, которые становятся посильными для предприятия.

Табл. 3.2.5.

Результат реализации программы - новое состояние предприятия

№ гр

Новое содержание каждой группы проблем

Новая формулировка

1гр.

Для проведения активной рыночной стратегии па новом сегменте требуется освоение новых навыков. Повышенные затраты интуиции, нервов и средств.

Группа инновационных проблем.

2 гр.

Новая роль предприятия - растущего и лидирующего на формирующемся сегменте - не закреплена во взаимоотношениях с окружением.

3 гр.

Завершена переориентация фирмы на новый сегмент, который становится основным. Требуется реконструкция капитальных активов с длительным сроком службы. Возврат долга не завершен.

Группа инвестиционнофинансовых проблем.

Достижение качественно нового состояния - это та цель, к которой целенаправленно шли предприятие и его лидер, реализуя данную программу. За короткий период предприятие изменилось внутренне - решило проблемы первоочередных платежей, мотивации персонала, постепенного обновления оборудования, обеспечило достаточный для получения прибыли объем продаж на новом сегменте. Закрепление этих изменений во внешней среде требует более длительных усилий. Как видно из табл. 3.2.5, предприятие вступило в новый этап развития, для которого характерны две группы проблем -инновационные и инвестиционные. Это - исходная точка для разработки новой программы.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >