Основы стратегического анализа. Разработка стратегии бизнеса и комплексной программы ее реализации методом преобразования поля проблем

Поддержание бизнес-плана в актуальном для текущего времени состоянии достигается благодаря наделению его свойствами интерактивности. Как один из источников интерактивности мы рассматриваем реализацию принципа участия персонала в стратегическом управлении. Ниже мы рассмотрим методику экспресс-диагностики эффективности целевого управления (ROM) и результаты исследования состояния стратегического менеджмента на некоторых отечественных предприятиях малого бизнеса.

Бизнес-план - стратегический документ, который имеет целевой характер. Его задача - реализовать предпринимательскую идею с определенными требованиями к результату, который она приносит. Однако любое прогнозирование связано с риском, и бизнес-план в этом аспекте - не исключение. По этой причине методикой бизнсс-планирования предусмотрен анализ: сценариев возможного развития рынка и состояния бизнеса, разных способов страхования, плана действий на случай закрытия проекта, чувствительности результатов к изменению исходных предпосылок, точки безубыточности, экспертных оценок степени риска и т.п.

Исследование рынка и изучение отрасли может длиться годами, а успех бизнес-идеи очень чувствителен к моменту выхода «в люди». Нужно решиться начать проект, смирившись с тем, что стопроцентной точности прогноза достигнуть невозможно, и - что самое главное - понять и принять простую истину, что наблюдать за средой и обучаться способу ведения бизнеса, адекватному обстановке, придется всегда и в «походных условиях». В этих условиях бизнес-план (что очень удобно в электронной форме) должен обладать свойством интерактивности, то есть в режиме текущего времени обновлять информацию, получаемую через Интернет и из других источников, с учетом этого пересчитывать прогнозные показатели с использованием статистических программ и т.п. Кроме инструментов сбора и обработки информации о внешней среде и собственно новой актуальной информации для интерактивности необходимо самое главное - люди, принимающие решения, и определенная культура менеджмента.

Принято тестировать заемщика на предпринимательские способности, это, в частности, практика Сбербанка при выдаче кредита на развитие малого бизнеса. Однако надо обратить внимание на важный аспект, который остается «за кадром», - это уровень менеджмента. Реализация бизнес-идеи потребует напряжения сил руководителя и участия всех работников. Какое качество управления необходимо, какого типа система стратегического менеджмента нужна в данном случае?

Безусловно, это целевое управление, ведь бизнес-план - не догма, это:

  • - продуманная цель;
  • -обоснованные ключевые факторы успеха, при умелом использовании которых она обретает силу реальности;
  • - подобранные релевантные индикаторы, которые будут подавать четкие и однозначные сигналы о результатах предпринятых действий, причем, подавать их оперативно - на промежуточных этапах продвижения к желаемому состоянию.

При помощи информации, содержащейся на рисунке 2, можно увидеть эволюцию конкретных систем целевого управления вплоть до ее современных форм.

Все показанные на рисунке 2 системы планирования и управления, кроме директивного планирования (период существования которого определяется функционированием Госплана с 1921 по 1991 г.г.), продолжают развиваться в настоящее время.

Реализация принципа участия

  • 1930-е г.г. 1950-е г.г.
  • 1990-е г.г.
  • 2000 г.г. Голы

мво

Предприятие J

ССП

Реальный менеджмент

Индикативное планирование

Директивное планирование

Программирование

Рис. 2. Развитие систем целевого планирования и управления

Зарождение системы управления по целям исследователи относят к 1932 году. «В ней была введена схема: видение, стратегические цели, показатели... целевые (определенные исходя из сформированного видения) и функциональные с причинно-следственными связями с целевыми показателями»[1]. Широкое развитие целевое управление предприятиями получило в середине-второй половине 20 века. Принято считать, что в европейской и отечественной традиции целеполагания преобладает подход «сверху вниз», в японской традиции - подход «снизу вверх». Это, скорее всего, укрупненный, схематический взгляд. Это разные системы. Специфика японского целевого управления описана О. Уильямсоном (предприятие J). Японским менеджерам удалось интегрировать управление качеством и организацию и планирование производства, поместив это единство в оболочку специфической организационной культуры постоянных усовершенствований.

Сбалансированная система показателей эффективности предприятия (ССП) была создана усилиями практикующих топ-менеджеров в начале 90-х годов 20 века. Она опирается на принцип непосредственного и заинтересованного участия персонала в реализации целей предприятия путем их «каскадирования» (разукрупнения и конкретизации) на следующие иерархические уровни управления вплоть до индивидуального. Специалисты критикуют ССП за формирование целей по принципу «сверху вниз», считая, что это технология директивного планирования, сковывающего инициативу работников. В качестве более эффективной альтернативы при этом рассматривается японская модель управления, которая построена на принципах обучающейся организации. Для внедрения новой культуры управления нужно организовать систему постоянного обучения персонала, чтобы «без стресса сформировать у сотрудников новые навыки, необходимые для согласования целей» .

С нашей точки зрения, каждый руководитель имеет достаточно опыта для решения вопроса о пропорциях (степени) и формах применения принципа участия сотрудников в стратегическом управлении его предприятием. Единый стандарт в менеджменте невозможен. П. Друкер был уверен в том, что любая организация (и не только коммерческая) в развитых странах должна будет создаваться для конкретной задачи, времени и места (или культуры)’.

ССП имеет потенциал, который еще не освоен теми, кто ее внедряет. В частности управление реализацией стратегии на основе двойной петли обратной связи предполагает обучение сотрудников навыкам управления в режиме

реального времени, то есть с учетом мониторинга и проверки стратегической концепции в конкретной складывающейся текущей ситуации. Этот подход позволяет отнести ССП к технологиям реального менеджмента - нового направления в стратегическом управлении, которое уделяет большое внимание фактору времени, несущему неизбежные и непредсказуемые перемены. Поэтому стратегия рассматривается как набор требующих постоянной проверки гипотез о причинно-следственных связях между факторами успеха хозяйственной организации и достижением промежуточных и конечных результатов.

В 1998 году Роберт Саймонс и Антонио Давела предложили методику оценки и улучшения уровня менеджмента в компании, реализующей целевой подход и ССП, в частности. Они проанализировали недостатки целевого управления современными компаниями и разработали 5 способов их выявления и устранения.

Таким образом, вопрос о том, какой должна быть система стратегического управления реализацией бизнес-плана необходимо решать руководителю, а помощь в этом ему может оказать методика «лакмусовых бумажек» Р. Саймонса и А. Давела.

Обобщающий показатель эффективности управления ХО они назвали отдачей от менеджмента (return on management, ROM):

ROM = Производительно затраченная энергия организации Затраты времени и внимания руководителей

Данный показатель представляет собой не точную формулу, а концепцию достижения эффективности управленческого труда, согласно которой числитель отражает насколько успешно компания реализует свою стратегию, а знаменатель - интенсивность работы руководителя. Действует принцип рычага, позволяющий с единицы времени, энергии, нервов руководителей получить больший результат. В качестве рычага выступает уровень организации управления.

Если подобрать образное выражение, метафору для обозначения данного подхода, то она звучит гак: «У хорошего руководителя организация работает сама».

Итак, как же определить, достаточно ли эффективна действующая система целевого управления? Опыт указанных авторов по наблюдению за удачами и поражениями современных компаний обобщен в виде пяти аспектов. По каждому

1

Саймонс Р.. А. Давила. Рентабельны ли ваши руководители? В кн.: Измерение результативности компании -Harvard Business Review on measuring corporate performance /II. Ф. Друкер [и др.] ; рсд. пер. Е. Харитоновой ; пер. с англ. Е. Пестеревой. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 76-99.

аспекту они разработали по одному вопросу, ответы на который («лакмусовые бумажки») показывают высокий или низкий уровень применения принципа участия. Характеристики высокого и низкого ROM приведены в таблице 2.211. [2]

Таблица 2.2.1

Союзники и враги высокоэффективного менеджмента7

Вопросы

Союзники высокого ROM

Враги высокого ROM

1: Знают ли сотрудники вашей организации, какие деловые возможности выходят за рамки ее стратегии?

Служащие точно знают, какие клиенты, проекты, направления инвестирования или виды деятельности не вписываются в стратегию компании.

Стратегия компании состоит просто в том, чтобы «стремиться все выше и выше», как сказано в ее туманном, сформулированном в самых общих выражениях

заявлении о миссии.

2: Можно ли сказать, что основные показатели

эффективности вашей

компании и КФУ

продиктованы здравым чувством страха перед банкротством?

Основные показатели

эффективности выбираются с единственной целью заставить всех сотрудников постоянно быть начеку и не допустить того, чтобы стратегия

компании потерпела крах

В компании используются «политкорректные» показатели эффективности, позволяющие никого не обидеть и не оставить без вознафаждения

3: Можете ли без запинки перечислить основные

показатели, которые вы используете для

диагностики состояния хозяйственной организации?

Руководители четко знают ключевые диагностические показатели (которых не должно быть больше семи).

Сотрудники не знают точно, по каким

показателям оценивается их работа, или этих

показателей столько, что за всеми невозможно уследить

4: Не перегружены ли сотрудники вашей

компании бумажной

работой и не страдают ли они от бюрократической волокиты?

Руководители занимаются

бумажной работой и

разрабатывают управленческие процедуры, только если это способствует улучшению финансовых

результатов компании

Системы планирования,

управления и разработки бюджета никак не связаны друг с другом

5: Все ли следят за теми показатели, за которыми следи начальник? Обсуждение информации с «места событий» носит продуктивный и превентивный характер?

Служащие знают, чего их начальник добивается в первую очередь, и постоянно работают над решением поставленной перед ними задачи

Служащие имеют слабое представление о

приоритетах руководителей высшего звена компании

Итак, как видно из таблицы 2.2.1, «рентабельность управления (ROM) отражает отдачу самого дефицитного ресурса компании — времени и внимания ее, руководителей. ROM показывает, насколько хорошо удается руководителям фокусироваться на реализации стратегии компании самим и нацеливать на это своих подчиненных. Как и другие показатели этой группы (ROCE, ROA и т. п.), ROM максимален, когда его числитель велик, а знаменатель мал или когда союзников высокого ROM много, а врагов — мало»[3].

На основе данного подхода нами разработана методика экспресс-диагностики уровня организации целевого управления на предприятии. Методика использует все пять вопросов указанных авторов. Нами вопросы дополнены шкалой для качественной оценки ответов (таблица 2.2.2) и когнитивной картой (рис. 3), отражающей наше представление о каузальных связях пяти рассматриваемых аспектов целевого управления между собой и об их влиянии па эффективность менеджмента (ROM).

Вначале необходимо ответить на вопросы, касающиеся пяти аспектов работы компании и се руководителей.

Аспект 1. Саймонс и Давела отмечают, что успешные компании четко проводят границу между тем, что действительно необходимо для реализации стратегии, и (что более важно) тем, на что не следует тратить силы. «Организации процветают только, если руководство (равно как и рядовые сотрудники) умеют правильно распределить свое время... Именно благодаря ясному видению цели их энергия тратится производительно, и стратегия компании успешно превращается в реальный фактор конкурентной борьбы». Реализация этого аспекта требует постоянно выискивать признаки отклонения от курса.

Аспект 2. Не все, что повышает эффективность вообще, целевым образом способствует реализации конкретной стратегии.

Стратегия представляет собой гипотезу о причинно-следственных связях между ключевыми факторами успеха (КФУ) и показателями, отражающими промежуточные и конечный результаты предпринимаемых действий. Реализация этого аспекта требует постоянно следить за тем, чтобы стратегия компании представляла собой реальный фактор конкурентной борьбы.

Аспект 3. «Сотрудники должны отчитываться только по такому количеству показателей, которое они в состоянии запомнить. Мы считаем, что их должно быть не больше семи... Разные подразделения и служащие должны заниматься разными индикаторами состояния компании... Каждый сотрудник знает, что это

за показатели и в чем их значение» для успеха стратегии10. Реализация этого аспекта требует установления минимального количества действительно актуальных показателей, которые для каждой стратегии подбираются специально.

Аспект 4. Исключение бюрократизации системы управления. Реализация этого аспекта требует постоянно работать над уменьшением и упрощением потока деловых документов.

Аспект 5. «Хотя руководители с высокой рентабельностью и позволяют большинству процессов управления протекать в автономном режиме, они обязательно следят за ними с помощью одной-двух систем контроля и организуют широкое обсуждение в компании генерируемых этими системами показателей»11 Главное здесь не слова, а дела. «Служащие должны постоянно отправлять наверх свежую информацию, которую руководители высшего звена могут использовать для корректировки стратегии». Надо четко обозначать приоритеты, чтобы «персонал, непосредственно соприкасающийся с потребителями, технологиями и рынками постоянно предупреждали руководство об изменениях, способных повлиять на положение компании»12. Реализация этого аспекта требует налаживания систем мониторинга по принципу «снизу вверх» и своевременное и продуктивное обсуждение информации руководством.

На втором этапе необходимо сделать качественную оценку уровня целевого управления по каждому вопросу (аспекту). В таблице 2.2.2 приведены ориентиры для идентификации ответов, которые соотносятся со шкалой этой таблицы.

Таблица 2.2.2

Качественная оценка целевого управления по введенным аспектам

Аспект

Очень плохо

Плохо

Хорошо

Очень хорошо

1. Что делать не надо

Не знают, что делать не надо

Знают, что делать не надо

и четко не

представляют саму стратегию и цели

но знают цели и/или стратегию компании

но не знают, как это связано со стратегией

и знают

стратегию и

цели компании

2. Как применять стратегию

Нс знают, какие КФУ превращают стратегию в фактор конкуренции

Знают, какие КФУ превращают стратегию в фактор конкуренции

но нет

когнитивной карты

но когнитивная карта нечеткая

и знают как она работает

и знают свою роль

3.

Делегирова-ние

актуальных показателей

для мониторинга

Не знают показатели диагностики состояния стратегии

Знают показатели диагностики состояния стратегии

т.к. относят это к компетенции высшего руководства

т.к. их много и они логически не связаны

но используют только часть из

них

и успешно их применяют в работе

  • 10 Там же. С. 89-90.
  • 11 Там же. С. 93.
  • 12 Там же. С. 95.

Окончание табл. 2.2.2

4. Опасность бюрократизации

На решение стратегических

вопросов остается мало времени

Время тратится на решение стратегических вопросов по существу

очень много

формальных ответов, отчетов, планов

много формальных ответов,

отчетов, планов

мало формальной отчетности

и продуктивное обсуждение стратегических проблем и

гипотез

5. Работа сотрудников над стратегией вместе с руководителем

Не знают, над чем работает руководитель,

Знают над чем работает начальник, следят за этим,

т.к. у него свои задачи

т.к. это

секретная информация

но мало

помогают

информируют его, обсуждают ситуации

Для синтеза полученных оценок в единое целое строится когнитивная карта, отражающая цепочку каузальных связей между аспектами и их влияние на общий уровень менеджмента в компании (см. рисунок 3).

2.Известны цели и КФУ стратегии

Логическая связь между основными аспектами целевого управления

Рисунок 3. Логическая связь между основными аспектами целевого управления

  • 3. Система показателей релевантна
  • 1.Работники знают, что делать не надо

Рснтаосльность менеджмента (ROM) высокая

  • ? Высокая внешняя оценка работы коллектива
  • 4. Бюрократические процедуры минимальны 5.1 .Работники дают информацию руководителю и работают вместе с ним
  • 5.2.Руководители проверяют корректируют гипотезы.

б.Адскватные система оплаты труда работников и культура управления

Как видно из рисунка 3, для повышения рентабельности системы целевого управления руководитель должен стремиться делегировать полномочия таким образом, чтобы:

  • - все текущие вопросы по достижению целей решались на своих уровнях;
  • - эмпирический материал для проверки стратегической гипотезы (информация с места событий) поступала вовремя и в неискаженном виде;
  • -руководители действительно занимались стратегией, а не формальным подведением итогов, постоянно поддерживая стратегию в состоянии фактора обеспечения конкурентоспособности компании.

В этом случае большая вероятность того, что проекты будут реализованы, желаемые результаты достигнуты, а организация постоянно развивается.

Рисунок 3 изображает оптимистический вариант. В каждой конкретной компании уровень отдачи на менеджмент может быть разным. Данная методика была использована нами для диагностики стратегического управления на ряде предприятий малого бизнеса. Исследование выявило большой разброс в вопросах делегирования полномочий и допуска персонала среднего и низшего иерархического уровня к стратегической информации. Причем, чем крупней компания, тем целеполагание осуществляется более централизовано.

Под стратегией бизнеса или конкурентной стратегией понимается комплекс принципиальных решений по следующим основополагающим элементам бизнеса[4]:

  • • сфера бизнеса (товарно-рыночная сфера): товары, потребители, конкуренты, уровень вертикальной интеграции;
  • • инвестиции (в рост или вход на товарный рынок; в укрепление занятых позиций; минимизация инвестиций (эксплуатация, «доение» бизнеса); возвращение инвестиций - ликвидация или продажа бизнеса);
  • • функциональные стратегии (по функциям управления: товарная, производственная; маркетинговая (коммуникативная, ценовая, распределения, сегментирования); информационная, глобальная, Интернет);
  • • устойчивые конкурентные преимущества: стратегические активы, компетенции, синергизм; стратегические компетенции - стратегически значимые для бизнес-единицы направления деятельности, в которых она наиболее сильна; стратегические активы — ресурсы (торговая марка; актуальные покупатели и другие), превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов; синергизм - преимущество бизнеса, возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнес-единицами в рамках подразделения

или фирмы; (например, общий склад для нескольких бизнес-единиц, органичная комбинация товаров нескольких бизнес-единиц, совместно предлагаемых покупателю);

• стратегия каждой бизнес-единицы и принятое в организации распределение ресурсов между ними оказывает друг на друга взаимное влияние.

Стратегический анализ заключается в исследовании всех составляющих бизнес-сгратегии и принятии по ним соответствующих решений. Бизнес-стратегия является результатом синтеза решений по всем составляющим. В разделе 3.2 рассмотрим методику, которая сочетает в себе стратегический анализ, формулировку стратегии и целевую программу се реализации.

Стратегия бизнеса является средством достижения поставленной цели, что обеспечивает перевод предприятия в качественно новое состояние. Известным отечественным социологом А.И. Пригожиным введено в практику управленческого консультирования понятие проблемного поля организации. Цель предлагаемой методики - формализовать процедуру принятия управленческих решений в процессе программно-целевого планирования. Методика получила название «Преобразование поля проблем», т.к. в результате простых и четко формализованных процедур удается не только выявить структуру проблем, но и преобразовать поле проблем в поле решений, реализация которых изменит саму организацию, переведет ее в качественно новое состояние. Благодаря накоплению внутренних качественных изменений предприятие может браться за решение проблем во внешней среде, копэродируемой более влиятельными субъектами экономики.

Методика основана на двух классических методах программно-целевого планирования - методе написания сценариев и методе построения древовидных графов проблем, которые дополняют друг друга, будучи использованы в предлагаемой очередности. В процедурах реализованы принципы синергетики, позволяющие приблизить логические и графические модели к реальности.

Синергетика - одна из областей научного знания, опирающаяся на новую эволюционную парадигму, в основе которой лежит теория прерывистого равновесия, разработанная в биологии. Согласно этой теории «биологические макроэволюционные изменения носят характер вспышек. Длительные периоды постоянства (застоя) сменяются кратковременными быстрыми изменениями, в процессе которых и происходит образование новых биологических видов[5]». Быстрые, катастрофические (сопровождающиеся отмиранием существовавших форм) изменения наблюдаются в последние десятилетия в социальных процессах. От традиционных принципов постепенности и непрерывности развития пришлось

отказаться. При переходе от одного социального порядка к другому наблюдается период хаоса. Он характеризуется вспышкой многообразия существующих форм, резким усилением непредсказуемости поведения, наличием непредвиденных поворотных точек (точек бифуркации от латинского bifurcus - раздвоенный) в наблюдаемых процессах. Проблема возникновения качественных изменений в поведении системы, перехода от хаоса к порядку находится в центре внимания синергетики (название ввел почти 30 лет назад немецкий ученый Г. Хаксн) как теории совместного действия, самоорганизации. «Какая-либо форма, структура может возникнуть из хаоса благодаря внешним целенаправленным воздействиям или под действием сил самоорганизации», без упорядочивающих внешних воздействий[6].

Использование принципов синергетики позволило ввести в классические методы программно-целевого планирования новые методические приемы. Первая особенность данной методики - фиксация перехода управляемой системы в новое качество как результат реализации программы. Традиционно при разработке целевой комплексной программы последовательно формализуются: проблемы (П); цели (Ц); задачи (3); мероприятия (М). При этом результат программы -решение проблем. Вместе с тем отсутствие проблем не означает того, что предприятие развивается. Кроме того, цель программы развития не в том, чтобы подвести под все проблемы соответствующие мероприятия, а в том, чтобы воздействовать на качественное изменение управляемой системы, которое является критерием ее развития. Отсутствие представления о том, с какими проблемами столкнется изменившееся в результате реализации программы предприятие, означает, что программа не доработана до логического конца (не реальна) или горизонт прогнозирования слишком большой. Последний определяется временем, необходимым для завершения мероприятий, хотя должен определяться периодом времени, необходимым для того, чтобы перевести предприятие в качественно новое состояние его развития, причем, такое состояние, которое можно охарактеризовать достаточно определенно. Методика исходит из следующего принципа. Результат программы развития - это качественно новое состояние предприятия, порождающее его новые проблемы и возможности. Методика замыкает алгоритм разработки ЦКП достижением качественно нового состояния предприятия через характеристику новых проблем: П-Ц-З-М-П1.

Вторая особенность - фиксация новых состояний в процессе преобразования поля проблем. Одновременно с разработкой программы осуществляется моделирование результатов выполнения предыдущих ее этапов. Составляется исходный граф проблем на определенную дату, затем -

мероприятия по их разрешению, рассчитанные па заданный период времени. Потом моделируется состояние, которое будет достигнуто в результате выполнения мероприятий, т.е. по истечении заданного периода времени. При этом часть проблем снимается, другие уменьшаются или остаются без изменения. Те проблемы, на которые удалось повлиять, переименовываются в соответствии с их новым содержанием. На дату завершения каждого из разработанных комплексов мероприятий строится новый граф проблем. После завершения всех мероприятий строится новое поле проблем, дается его качественная характеристика.

Третья особенность методики заключается в том, что в процессе моделирования результатов реализации программы определяется влияние любой группы мероприятий на решение всех существующих проблем, а не только на решение тех проблем, для которых специально разработаны рассматриваемые мероприятия.

Четвертая особенность - предусмотрена разработка комплекса мероприятий для сценария, имеющего с точки зрения линейности развития событий малую вероятность осуществления. Здесь используется следующее допущение: поскольку эволюция носит нелинейный характер, даже малые качественные изменения (сдвиги параметров) могут приводить к структурным изменениям динамических систем.

Алгоритм методики преобразования поля проблем состоит из восьми этапов или шагов:

  • 1. Составление списка проблем.
  • 2. Выявление сильных сторон организации.
  • 3. Проверка формулировок проблем на повторы.
  • 4. Структурирование проблем.
  • 5. Построение дерева проблем - графического отображения структуры проблемного поля в виде древовидного графа.
  • 6. Диагноз ситуации и формулировка цели программы.
  • 7. Написание сценариев развития ситуации.
  • 8. Преобразование поля проблем: мероприятия и результаты программы.

Описание методики преобразования поля проблем на конкретном примере содержится в разделе 3.2.

  • [1] Жемчугов, А. Разработка стратегии предприятия: современный подход[Текст] / А. Жемчугов, М. Жемчугов // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 10. - С. 58-66. С 59. 2 Егоров С. Блеск и нищета МВО (Management by Objectives) //Управление персоналом. 2004. - №. 18. - С. 24-27. С. 27 3 Денисова. Д. Это все он / Д. Денисова ; Дарья Денисова // Эксперт. - 2005. - N 44. - С. 60-62
  • [2] ' Там же.
  • [3] Саймонс Р., А. Давила. Рентабельны ли ваши руководители? В кн.: Измерение результативности компании = Harvard Business Review on measuring corporate performance / П. Ф. Друкер [и др.]; ред. пер. Е. Харитоновой ; пер. с англ. Е. Пестеревой. - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. - С. 98. 2 Там же. С. 87
  • [4] ” Аакер Дэвид. Стратегическое рыночное управление I Пер. с англ, иод рсд. Ю.Н. Кантуревското. - СПб: Питер, 2002. с. 22-28.
  • [5] 1,1 Плотииский Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. Учебное пособие для высших учебных заведений. М.: Издательская корпорация «Логос». 1998. С. 114.
  • [6] Там же, С. 207.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >