3.3. Технология разработки проекта реструктуризации промышленного предприятия

Деятельность организаций в рыночных условиях всегда связана с неопределенностью. Стратегия долгосрочного успеха в условиях рынка обуславливает необходимость постоянного проведения оценки экономического состояния организаций и среды, оказывающей влияние на это состояние, для выработки спектра решений о путях и способах реструктуризации, а также отбора наиболее рациональных, эффективных решений.

Процесс реструктуризации многовариантен, а его последствия не однозначны. Поэтому одной из важнейших задач реструктуризации промышленного комплекса является проведение исследований ее организационно-экономических механизмов, характера функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий реструктуризации. Стратегия реструктуризации должна быть научно обоснована, направлена на приведение структуры субъекта реструктуризации в соответствие с функциями и задачами, возникшими в новых экономических условиях.

В ходе реструктуризации решается ряд взаимосвязанных задач, к числу которых относятся такие, как комплексная бизнес- диагностика предприятия; определение основных целей, задач и принципов реструктуризации; определение бюджета, сроков и необходимых мероприятий для реализации проекта реструктуризации; определение ожидаемой эффективности проекта, основных рисков и способов их минимизации. Для эффективного проведения реструктуризации необходима разработка комплексной программы, предназначенной для синтезирования результатов предварительного анализа и выработки четко определенных задач, путей, способов и условий достижения поставленных целей, характеристики предстоящих мероприятий и ресурсов для их проведения.

Говорить о массовом и явно успешном применении таких программ-проектов реструктуризации на российских предприятиях, увы, пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач и, по этой причине, является основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь.

Сразу отметим, что здесь идет речь не только о теоретической и концептуальной сложности объекта-предприятия, но и сложности воплощения программы, т.е. мы имеем дело с крупной и сложной проблемой, справиться с которой своими силами предприятию часто не удается, поэтому практически всегда процесс реструктуризации сопровождают команды внешних консультантов.

В зависимости от степени исходного состояния предприятия (глубины проблемы) и сложности системы, решающей проблему, характер процесса нахождения решения руководителями предприятий может быть различным, а, следовательно, и различным выбор методов решения. Но в настоящее время большинством специалистов в области управления предлагается базовая версия процесса реструктуризации, в которой установлена достаточно жесткая последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации (рис.6).

Базовая версия отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов. В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности преобразования структуры предприятия, проводимого в рамках стратегических преобразований, предлагается комплексная управленческая технология, основанная на четком определении последовательности основных этапов проведения реструктуризации.

Базовая версия процесса реструктуризации

Рис. 6. Базовая версия процесса реструктуризации

На первом этапе проводится всесторонняя оценка и анализ предприятия, факторов его внутренней и внешней среды. На этой основе выявляются ключевые проблемы предприятия, его резервы и конкурентные преимущества, оцениваются условия

реструктуризации.

На втором этапе на основе анализа ситуации и оценки выявленных возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований.

На третьем этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования осуществляется выбор стратегии реструктуризации.

В предлагаемой технологии особое внимание уделяется вопросу координации структурных параметров. Поэтому на четвертом этапе после выбора стратегии производится ее увязка с организационноправовой формой и структурой управления. В основе технологии лежит метод анализа и адаптации структурных параметров в зависимости от ситуационных факторов с последующим устранением «рассогласованности». Чем выше степень согласования структурных параметров модели, тем благоприятнее предпосылки успешного осуществления преобразований, проект которых разрабатывается и утверждается на пятом этапе.

Анализ среды организации является изначальным процессом в процедуре разработки концепции и плана мероприятий реструктуризации, так как обеспечивает базу для принятия решений. Исследования проводятся по двум направлениям, таким как, анализ ситуации внутри организации и анализ внешней среды с выделением основных причин кризиса, ключевых проблем и возможностей.

При анализе внутренней среды изучаются особенности организационной структуры предприятия, состав и качество его активов, оцениваются объемы производства и издержек, проводится проверка состояния финансов, учета и планирования, выявляются особенности концепции маркетинга. При обследовании внешней среды фирмы анализируются как условия, возникающие на макроуровне (экономические, политические, технологические, социальные, нормативно-правовые), так и микроусловия ее функционирования (отношения с поставщиками, покупателями, персоналом и рынком труда, и пр.). На основании проведенного анализа определяются внешние и внутренние причины кризиса, формулируются условия реструктуризации.

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итеративного пути, при котором анализ ряда сторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

Однако следует отметить, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды (самого предприятия), а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

Итогом комплексного анализа предприятия должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов: причины кризисного состояния, резервы и конкурентные преимущества предприятия, оценка возможности реструктуризации.

С указанных позиций затем производится пересмотр технологической, промышленной, общехозяйственной и организационной структуры предприятия, его основных фондов, производственных процессов, стратегии маркетинга, финансов и системы планирования. При анализе финансов предприятия особое внимание уделяется показателям ликвидности и платежеспособности, рассчитанным на основании рядов данных за несколько лет. Также проводится анализ кадров, осуществляется проверка компетентности и подготовки высшего руководства, выявляются причины потерь специалистов в последнее время, изучаются возможности использования интеграционных структур.

Большое значение на этом этапе имеет анализ издержек на основе «цепочек ценностей». «Цепочка ценностей» определяет деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта. Цепочка начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта конечным потребителям. Анализ каждого этапа цепочки ценностей позволяет выявить «узкие места», определить возможности по снижению издержек.

По времени определение целей и стратегической концепции преобразований (2-й этап) осуществляется параллельно с 1 этапом. При формулировании стратегической концепции преобразований осуществляется разработка стратегического видения и миссии, происходит установление целей организации. На этом этапе цель должна быть конкретизирована в виде отдельных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации.

Как уже было указано, определение вариантов структурной перестройки и выбор организационной стратегии осуществляется на третьем этапе. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв - расстояние между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостной разрыв представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации. Такой подход получил в последнее время широкое распространение.

Реструктуризацию можно рассматривать как вариант

капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов. Операционный эффект - это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных

источников финансирования, роста курса акций.

Выявленные и оцененные параметры реструктуризации должны быть скоординированы, что осуществляется на четвертом этапе. Важнейшие структурные параметры - это стратегические хозяйственные области и виды бизнеса, организационно-правовая форма и общая организация. Процесс координации структурных параметров базируется на зависимостях между тремя рассматриваемыми параметрами структурирования. Исходной посылкой является зависимость правовой формы и общей организации от стратегических хозяйственных областей.

Следующим этапом после выбора организационной стратегии должно стать ее согласование с организационно-правовой формой и структурой управления. Реализация выбранного направления существенно зависит от наличия простых и четких структур в рамках предприятия. На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размер организации, используемая технология, состояние внешней среды, положение предприятия на кривой жизненного цикла и др.), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации. Различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата (финансовый холдинг, в котором сгруппированы вместе несколько не связанных друг с другом компаний), с другой.

Разработка проекта структурных преобразований проводится на пятом этапе. Формирование проекта реструктуризации предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ преобразования всех ключевых сфер предприятия, как стратегических, так и оперативных.

Принятая базовая версия процесса имеет, по нашему мнению, серьезный недостаток - она почти не раскрывает сути, происходящих на этапе подготовки и реализации программы, процессов. В идеале нам нужна такая версия процесса реструктуризация, которая бы наилучшим образом соответствовала существующей сегодня на каждом российском предприятии модели компетенции, т.е. учитывала бы еще общий уровень подготовки руководителей и менеджеров предприятий, а также позволяла бы активно или пассивно изменять ее (модель) в процессе выполнения финансовой и производственной реструктуризации.

Большой объем работ первых трех этапов базовой версии процесса реструктуризации (рис. 6) позволяет нам сделать следующее предположение: реструктуризация предприятия - это качественная или слабоструктурированная проблема, которая решается только определенными методами исследований, с привлечением многих моделей, теорий и дисциплин, в рамках хорошо структурированного процесса, два первых этапа которого в обязательном порядке предусматривают проведение полной диагностики состояния предприятия, подготовку к реструктуризации и разработку ее концепции. Полученные данные преобразуются в информацию для принятия решений на третьем этапе, который предусматривает разработку программы реструктуризации. Четвертый этап непосредственно связан с реализацией программы.

В силу важности понятия качественных проблем для оценки характера действий, осуществляемых руководителями и консультантами в процессе первых трех этапов реструктуризации, приведем (из теории концептуального анализа) более развернутое определение такой проблемы: качественной или

слабоструктурированной проблемой является такая, решение которой предполагает выявление существующей системы как условия проблемы, цели и принуждающих связей как ограничений на желаемую систему, возможностей решения проблемы как совокупности подсистем, перестроение которых способно повлиять на результат решения.

Несмотря на некоторую сложность прочтения или понимания этого определения можно заметить удивительное сходство состава работ, выполняемых в цикле полной диагностики предприятия, с методами решения слабоструктурированной проблемы.

Действительно, первый этап базовой версии процесса связан с выявлением и оценкой всех основных активов предприятия (компонентов существующей системы), описанием

(восстановлением) ее структуры, описанием основных функций, целей предприятия (системы), существующих ограничений, взаимосвязей, финансового состояния и т.д., что, собственно, и подтверждает сделанное ранее предположение.

Теперь уже очевидно, что на первом этапе проведение полной диагностики предприятия помогает руководителю преодолеть в сжатые сроки теоретическую сложность своего объекта, а также компенсировать недостатки существующей модели компетенции (например, отсутствие систем управленческого учета) предприятия за счет привлечения внешних консультантов, которые понимают с какой проблемой они имеют дело и располагают соответствующим «инструментальным ящиком».

Имеющийся опыт целого ряда неудач процесса реструктуризации российских предприятий показывает, что в проблеме реструктуризации существует еще один, второй вид сложности объекта, который в еще большей степени мешает нашим руководителям предприятий и компаний самостоятельно и корректно реализовать этот процесс - это концептуальная сложность объекта (лат. conceptus - понятие, смысл с позиций логики; conceptio - понимание, система).

Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Более того, крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Редко кто в состоянии объяснить исчерпывающим образом логику и смысл существования предприятия в реальной системе координат (предприятие до реструктуризации - условно изолированная система), а тут необходимо еще определить те же параметры и для новой системы координат (предприятие после реструктуризации + конкурентное окружение).

Возможно, именно по этой причине основания, по которым предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации, часто относительно размыты. Некоторые просто проводят разделение и выбор из уже существующего (продажа / аренда активов; покупаем / сдаем; сбрасывание / возвращение активов; разбивка / слияние; горизонтальная / вертикальная разбивка и т.д.), но это, увы, никогда сразу не приводит нас к появлению неизвестного ранее нового, т.е. узкого спектра существенных признаков предприятия, выделяющих его из тысячи подобных с точки зрения потребителя (ввод новых производственных мощностей; управление ассортиментом продукции; формирование новой системы управления; образование стратегических альянсов и т.д.).

На втором этапе базовой версии этот вид сложности преодолевается путем разработки концепции реструктуризации - самого трудного процесса, в котором приходится участвовать руководителям предприятий. Примечательно, что здесь исследования проводятся уже с использованием основных положений «теории функционирования фирмы» (рис. 7).

Основная особенность этого этапа подготовки реструктуризации состоит в том, что консультанты и руководители осуществляют работу, в первую очередь, не с количественными, а с качественными объектами, т.е. с такими понятиями как: «видение», «миссия предприятия», «критические факторы успеха», «цели и корпоративные стратегии», «сегменты рынка», «бизнес - процесс», «портрет предприятия», «специализация», «модель существующего бизнеса», «стратегический продукт», «портрет предприятия», «проектные ситуации», «идеи проектов».

Это совершенно непривычно и необычно для «технологических профессионалов», привыкших иметь дело с количественными объектами. Но только таким образом нам удается вскрыть, насколько это вообще возможно, существующее «качество» предприятия, преодолеть его «концептуальную сложность», а затем и создать концепцию реструктуризации.

Цель всей работы - создать пакет стратегий реструктуризации - четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности предприятия, выраженные в терминах: «закрыть»,

«контролировать», «удержать», «выделить в отдельное предприятие», «расширить», «создать новый бизнес», «разработать продукт». Для наиболее перспективных подразделений создаются бизнес-планы.

Процесс разработки концепции и программы реструктуризации предприятия

Рис. 7. Процесс разработки концепции и программы реструктуризации предприятия

Преодолев на первых двух этапах сложность добывания знаний о причинах кризисной ситуации на предприятии, создав концепцию реструктуризации, мы, на третьем этапе базовой версии процесса, приступаем к разработке программы реструктуризации, которая может относиться ко всему предприятию или захватывать отдельные сектора.

Нам необходимо с первых шагов хорошо представлять себе облик или форму этого документа, который мы называем «программой реструктуризации», потому что его разработка осложняется наличием на момент ее разработки недостаточно эффективной модели компетенции предприятия. В данном случае более уместно использовать следующее понятие: «Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении

по каждым проектом». Из этого определения следует, что

реструктуризация предприятия может и должна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Вы можете конкретизировать программу проделав работу по классификации проектов реструктуризации, соответствующих определенным видам деятельности. Одна часть проектов программы может получить статус оперативных проектов (обеспечение ликвидности и улучшение результатов, а другая - статус стратегических проектов (новая организация, создание новых продуктов, стратегические альянсы, создание новых компаний, информационные системы для

руководства и т.д.). Отметим, что для определения статуса проектов предпочтительны личные обсуждения и формирование мнений на стратегическом уровне управления предприятия.

Содержательно богатая идеями концепция реструктуризации на третьем этапе базовой версии процесса должна быть преобразована в Программу действий, т.е. мы должны не только совершить переход от абстрактного представления идеи к ее конкретному воплощению, но и сохранить при этом те ценные конструктивные идеи, которые были наработаны на двух этапах подготовки реструктуризации.

Вот почему на этом третьем этапе необходимо приступить к созданию предварительного плана программы в виде набора взаимно связанных между собой основных проектов реструктуризации. Исходная версия плана каждого такого проекта может содержать по 10-25 основных задач, а вся программа реструктуризации будет выглядеть как набор таких простых планов, выполненных с участием консультанта по планированию.

Основной подход, который можно использовать на этой стадии - с минимальными затратами построить в пределах предприятия минимально возможный на данный момент времени уровень компетенции, связанный только с управлением предметной областью проекта (цели, задачи, работы проекта, их объемы и потребляемые ресурсы), а также внедрить в текущее управление философию планирования комплекса мероприятий по реструктуризации в виде системы планов проектов.

in

В процессе подготовки планов проектов оценивается логическая реализуемость задач реструктуризации, определяются ресурсы и организация проектов, оценивается физическая реализуемость проектов, т.е. возможность успешной реализации при имеемых ресурсах, составляется перечень результатов проекта, список ключевых событий, определяется расчетная стоимость задач, дается оценка рискам. Уже на этой стадии, за счет предварительного планирования, делается прогноз стоимости и продолжительности проекта реструктуризации при сделанных предположениях.

При разработке программы руководитель находится на пересечении информационных потоков, в которых понятие «проект» трактуется достаточно широко. Например, из анализа проектных ситуаций мы извлекаем идею проекта, которую уже можно называть проектом, если использовать одно из существующих определений: «Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие» . Но в практическом смысле от идеи еще мало пользы, потому что для ее реализации требуется основание собственно проекта. Каждый проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит ряд последовательных ступеней своего развития, т.е. имеет типичный жизненный цикл: идея; концепция; планирование; выполнение; окончание.

Степень проработки проектов программы реструктуризации собственно определяет эффективность ее реализации, а также инвестиционную привлекательность предприятия. Отметим, что на этой стадии планирование проектов может носить как спонтанный, так и системный характер, поэтому контроль статуса отобранных проектов - важная функция менеджеров на этапе реализации программы.

Таким образом, здесь можно увидеть на качественном уровне, как осуществляется контроль и управление развитием и реализацией программы, что может оказаться в некоторых случаях полезнее и [1]

проще. Если новые условия потребуют разработки персональных или общих планов отдельных проектов из общего пакета, то вы можете обеспечить дополнительное планирование или перепланирование их непосредственно в процессе реструктуризации.

При подготовке реструктуризации мы ищем решения для класса проектов, которые надо генерировать и отбирать. Это могут проекты для основания новых компаний, проекты роста, проекты поиска выхода из кризиса, проекты, предупреждающие кризис и т.д. Ясно, что их следует активизировать в определенной связи с состоянием жизненного цикла предприятия (например, кризисное состояние). Фактически мы говорим о том, что при разработке программы реструктуризации руководителю придется, с учетом ситуации, выбирать один из нескольких взаимоисключающих проектов (инвестиций) и одновременно учитывать существующие между проектами связи. Такие взаимоисключающие проекты (инвестиции) в программе реструктуризации - дело обычное, поэтому особое значение приобретает тот факт, что все проекты реструктуризации должны проходить более сложный путь оценки и отбора: качественный отбор (соответствие тактическим и стратегическим целям предприятия); количественный отбор (анализ эффективности инвестиций). Только теперь, при наличии пакета проектов, мы оказываемся в состоянии определить и справиться с этим реально существующими видом сложности.

Практическое использование даже отдельных элементов управления проектами на этапе подготовки реструктуризации изменяет ситуацию: основная часть идей детально представлена в виде пакета проектов; теперь уже созданная в результате этого процесса команда реструктуризации осуществляет оценку и отбор стратегических и оперативных проектов. Часть проектов находится в стадии реализации, а общий контроль осуществляется руководством, которое располагает интегрированным планом проведения реструктуризации предприятия.

В результате мы постепенно переходим от неструктурированных проблем к управлению реструктуризацией при

из помощи проектов, что, в принципе, создает условия для преодоления многочисленных трудностей, а также облегчает взаимодействие с потенциальными инвесторами и повышает инвестиционную привлекательность предприятия.

Из существующего полного набора инструментов метода управления проектами руководителем на всех этапах выбираются пока только те, которые помогают ему структурировать проблему и установить контроль над процессом реструктуризации. Эти отдельные инструменты в будущем встраиваются в существующую модель компетенции предприятия.

В заключение отметим, что каждый рассмотренный выше инструмент имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее приемлемым является подход, в рамках которого используемые методы определяются в зависимости от ситуации, внешних и внутренних условий функционирования. Реструктуризация предприятия как процесс, затрагивающий все предприятие в целом, является в большинстве случаев вынужденной мерой в условиях кризиса. Положительный эффект проведения реструктуризации предприятия может быть достигнут только при реструктуризации всех составляющих бизнеса, источников формирования средств предприятия, и самих средств предприятия, а также системы управления.

  • [1] _ Чернецов, Г. Применение методов управления проектами при реализации программреструктуризации [Электронный ресурс] / Г. Чернецов // Корпоративный менеджмент. -Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.shtml
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >