Создание образа будущего организации

Образ будущего организации, или блюпринт, — это модель организации, ее процессов, информационных систем и других элементов, необходимых для обеспечения новых возможностей организации, определенных ее видением и стратегией, для создания которых запускается программа.

Задача блюпринга состоит в создании деталей дизайна организации, описывающего ее состояние в будущем, которое могло бы обеспечить реализацию бенефитов. Эффективный блюпринт должен включать следующие элементы (ПОТИ-модель):

  • 1. Процессы, бизнес-модели основных операций, включая затраты и производительность (П).
  • 2. Организационную структуру, персонал (О).
  • 3. Технологии, информационные технологии, оборудование, здания (Т).
  • 4. Информационные системы и базы данных (И).

Схематично и в упрощенном виде соотношение между текущим и будущим состоянием организации представлено на рис. 8.12.

Текущее и будущее состояние (блюпринт) организаци Обеспечение будущего состояния на основе результатов программы

Рис. 8.12. Текущее и будущее состояние (блюпринт) организаци Обеспечение будущего состояния на основе результатов программы

Цель блюпринга — формирование будущего, внутренне связанного состояния компании и комплекса ее элементов (они перечислены выше), поддерживающих эго состояние.

Элементы будущего организации призваны сделать реальными результаты программы и должны быть связаны с ними. Многие, особенно крупные, программы не осуществляют поставку новых запланированных возможностей одномоментно. Существует несколько заранее определенных временных точек в будущем (вех), в которых поставки программы будут осуществляться отдельными частями, или траншами. Транши программы — совокупность проектов, сгруппированных для проведения поэтапных изменений бизнеса и реализации бенефитов (рис. 8.13).

Транши программы

Рис. 8.13. Транши программы

Отдельные транши программы постепенно формируют новое состояние организации, предусмотренное блюпринтом.

Планирование и контроль

Подготовка плана программы включает:

  • • информационное обеспечение;
  • • консультации и согласования;
  • • разработку плана.

Программный контроль предполагает поддержку деятельности, которая осуществляется на протяжении всего жизненного цикла программы:

  • • пересмотр и улучшение поставок;
  • • обеспечение лучшего понимания процессов, которого еще нет на начальных стадиях реализации программы;
  • • внесение определенности в ход всех процессов и взаимоотношений;
  • • предложения по корректировке плана.

В ряде случаев на начальных этапах план программы, как уже отмечалось, создается в условиях неполной ясности по многим аспектам программы. В общем можно отметить, что план программы призван создать целостную картину того, как будет осуществляться программа.

Разработка плана программы требует понимания уровня детализации, необходимой для информационного обеспечения мониторинга прогресса и принятия решений, определения контрольных точек, средств и инструментов мониторинга, информацию от проектов, передаваемую на уровень программы (рис. 8.14).

Информация, необходимая для разработки плана программы

Рис. 8.14. Информация, необходимая для разработки плана программы

Необходимо понять лаконичную форму представления плана стейкхолдерам, содержащего полезную информацию, без отвлечения на мелочи и второстепенные для них детали.

Планирование программы должно фокусироваться на взаимозависимостях проектов и зависимости от внешних обстоятельств.

Ресурсы программы

Все, что требуется программе, может рассматриваться в качестве ресурса. Это могут быть люди, активы, материалы, финансирование, различные виды обслуживания. Высокую ценность имеют ресурсы, которые предполагается использовать в различных проектах программы. Необходима идентификация этих ресурсов и их планирование в особом порядке. Следует уделить внимание такому ресурсу, как люди, которые одновременно будут работать в нескольких проектах. В этом же аспекте нужно учитывать отдельные виды оборудования, базы данных, услуги со стороны.

Список (досье) проектов

Список проектов включает полный их перечень, формирующий, как уже отмечалось, архитектуру программы. Причем здесь очень важна интеграция поставок, которые призваны обеспечить желаемое будущее состояние организации, определенное в блюиринте. Указанный перечень проектов включает:

  • • описание проектов, расписание и поставки;
  • • взаимосвязи проектов;
  • • информацию, необходимую для управления рисками.

Укрупненно проекты программы можно разделить с учетом следующих признаков:

  • • по дисциплинам (например, физические, химические, инжиниринговые) — что особенно важно для мультидисциплинарных программ;
  • • по месту локализации — важно для программ, проекты которых дислоцируются на разных территориях;
  • • по характеру поставок — проекты, реализующие поставки, которые имеют самостоятельное значение; проекты, поставки которых влияют на результаты других проектов.

Временное планирование программы

Для планирования времени программы и разработки календарного плана необходимо уяснить взаимосвязь отдельных проектов с комплексами работ одних проектов, которые влияют на комплексы работ других проектов. На рис. 8.15 приведен пример схемы таких взаимосвязей для программы по выводу на рынок нового продукта.

Методология управления сроками детально рассмотрена в подразделе «Управление сроками проекта».

Взаимозависимость проектов программы как основа временного планирования

Рис. 8.15. Взаимозависимость проектов программы как основа временного планирования

Разработка бизнес-кейса

Задача бизнес-кейса программы — определить добавленную ценность изменений, ради которых затевается программа, в сравнении с необходимыми для этого затратами.

Бизнес-кейс агрегирует информацию о программе, включающую:

  • • стоимостную оценку бенефитов;
  • • риски получения бенефитов;
  • • затраты создания будущего в соответствии с блюирингом;
  • • временные параметры программы.

Стоимостная оценка бенефитов

Бенефиты программы, как было показано выше, могут иметь самую различную природу. Э го может быть экономия издержек, например, заработной платы, материалов, стоимости услуг.

Если программа нацелена на создание новых продуктов, повышение их качества, выход на новые рынки или увеличение продаж на действующих рынках, то стоимостной оценкой бенефитов будет прирост объема продаж, полученный за счет роста физического объема продаж или цены продукта.

Риски получения бенефитов. Поскольку бизнес-кейс разрабатывается в условиях неполной ясности и высокой неопределенности, что вызывает вероятность недостижения поставленных целей, необходима его подготовка с учетом разных сценариев развития программы. В такой ситуации весьма полезным оказывается построение дерева решений и событий с определением вариантов возможных результатов и их вероятностей, а также проведение имитационного моделирования (подробно рассмотрено в главе 15).

Затраты программы. Каждая программа имеет свой состав затрат: текущих и капитальных (табл. 8.3). Для разработки бизнес-кейса оценка затрат в ряде случаев имеет укрупненный и вероятностный характер и уточняется в процессе составления финансового плана и текущих бюджетов.

Виды затрат программы

Таблица 8.3

Затраты на разработку проектов

  • • Текущие затраты на разработку и поставку
  • • Затраты на непредвиденные обстоятельства

Затраты на реализацию бенефитов

• Затраты, связанные с измерением, внедрением, мониторингом, подготовкой отчетности по реализации бенефитов

Затраты, связанные с бизнес-изменениями и передачей результатов

• Затраты по подготовке, обучению, перемещению, поддержке операционного подразделения до момента внедрения измененения

Прирост операционных затрат

• Увеличение затрат при увеличении объемов деятельности, требуемых для обслуживания бенефитов

Затраты на управление программой

• Затраты, требуемые на содержание менеджера программы, программного офиса и др.

Капитальные затраты

Единовременные затраты (здания, оборудование и т.д.)

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >