Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow Методология исследования сетевых форм организации бизнеса

Стратегический выбор и реализация стратегий при расширении бизнеса за рубеж.

Стратегический выбор связан определением возможной конфигурации международной активности компании. Компания может сконцентрировать значительные производственные мощности в отдельных странах или регионах либо вести международные операции на многих зарубежных рынках. Решения касаются также типа стратегии входа и освоения рынка, использования единой глобальной или комплекса мультинациональных стратегий.

Для обеспечения реализации стратегии наряду с решениями относительно локализации бизнеса, механизмов интеграции, форм и методов стратегического контроля принимаются решения по формированию межорганизационных взаимодействий: выбираются приоритетные стратегические партнеры и формы сотрудничества с ними. К новым относятся уже отмеченные ранее аспекты стратегических решений и действий: расширение географического масштаба и адаптация к местным условиям, связанные с расширением бизнеса за рубеж, необходимая при расширении состава рынков международная интеграция операций, обеспечение на новых рынках трансфера активов и технологий, доступа к ресурсам и активам.

С использованием результатов стратегического анализа формируется база стратегического выбора, которая определяет содержание международной стратегии и затрагивает разные аспекты деятельности на зарубежном рынке: географическое распределение деятельности [Porter, 1990; Rugman, D’Cruz, 1997]; модель организации бизнеса [Bartlett, Ghoshal, 1995]; стандартизация продуктов или услуг [Kogut, 1985; Prahalad, Doz, 1987; Samiee, Roth, 1992; Bartlett, Ghoshal, 1991]; организационно-правовая форма [Ламбен, 2007; Henisz, Delios, 2004; Meyer, Estrin, 2001]; стратегический контроль подразделений [Фут и др., 2003] и соответствующие интеграционные механизмы [Bjorkman, Piekkari, 2009; Dunning, Lundan, 2008; Prahalad, Doz, 1987; Yip, 1993].

На зарубежном рынке могут быть использованы различные организационные формы, некоторые из них появились именно в связи с потребностями развития международного бизнеса; децентрализованная федерация, скоординированная федерация, централизованный хаб, интегрированная сеть [Bartlett, Ghoshal, 1995], глобальная диверсифицированная компания (global multibusiness company) [Tallman. Koza, 2010].

Стратегический выбор решений по разработке, производству и сбыту продуктов и услуг зависит от степени учета локальных специфических характеристик зарубежного рынка и использования возможностей глобальной интеграции [Prahalad, Doz, 1987; Bartlett, Ghoshal, 1991].

Стратегическое противоречие между необходимостью предоставить зарубежным подразделениям большую свободу для увеличения гибкости при адаптации бизнеса к условиям разных зарубежных рынков и требованием обеспечения общего видения, соответствия направлениям развития головной компании затрудняет координацию деятельности и стратегический контроль. Традиционно компании могут осуществлять стратегический контроль через корпоративные центры (КЦ), которые на разных рынках могут играть разные роли. Большинство публикаций, описывающих и анализирующих роль КЦ в деятельности компании, тем не менее не затрагивают аспекты международного контроля представительств. Так. Фут и соавторы [Фут и др., 2003] выделяют базовые роли КЦ в международной деятельности компаний. На одном полюсе находится финансовый холдинг, который состоит из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих крайне слабые связи с материнской компанией. Функции КЦ в данной модели заключаются прежде всего в финансовом контроле путем бюджетирования, тщательного надзора за формированием прибыли и денежных потоков. При этом головной офис не пытается координировать деятельность бизнес- единиц или искать источники синергических эффектов. На другом полюсе — оператор, который обычно развивает только одно направление бизнеса, но имеет несколько подразделений (центров прибыли), которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Между этими полюсами располагаются стратегический архитектор (СА) и стратегический контролер (СК). КЦ, работающий по модели стратегического архитектора, выполняет две основные функции: во-первых, вырабатывает общую концепцию, в рамках которой бизнес-единицы обладают свободой для развития собственных инициатив, и, во-вторых, осуществляет мониторинг их бизнеса, периодически инициируя дискуссии по вопросам обшей стратегии подразделений. Головной офис, выбравший для себя роль стратегического контролера, делает акцент на тщательном анализе стратегий бизнес-единиц и предпринимает больше усилий в стремлении добиться эффектов синергии и предоставить различным подразделениям компании общие услуги.

Выбор формы стратегического контроля зависит от взаимовлияния внутренних и внешних факторов. Принимая решение о форме стратегического контроля, компания прежде всего учитывает вид международной стратегии и развитие зарубежных представительств. Влияют и другие важные факторы, такие как структура рынка, распределение власти между игроками и общая динамика отрасли. Более того, необходимо учитывать и кросскультурные различия, влияющие на реализацию стратегического контроля.

На практике сложно определить, к какому типу относится система контроля в компании, так как в основном используются смешанные формы. Кроме того, форма стратегического контроля может отличаться в разных зарубежных представительетвах. Стратегический контроль требует использования внутри организации специальных процессов. Рутинные процессы требуют, чтобы действия подразделений компании согласовывались с ее общей стратегий и долгосрочными планами. Для этих целей используется четыре механизма стратегического контроля деятельности зарубежных подразделений: централизация, формализация, контроль результатов и социализация [В]6гктап, Р1еккап, 2009].

Ведение бизнеса на зарубежном рынке расширяет состав элементов модели стратегического управления, в частности стратегического анализа и стратегического выбора решений по разным аспектам деятельности организации. Формирование и реализация стратегии подвержены влиянию взаимосвязанных трендов: глобализации, технологического развития и роста разнообразия форм межорганизационных взаимодействий [РагЫе, 2011]. Глобализация размывает границы географических рынков, технологический процесс обусловливает возрастающую взаимозависимость отраслей, стратегические альянсы, международные совместные предприятия и глобальные сети размывают организационные границы. Национальные, отраслевые и организационные границы становятся менее очевидными, что создает вызовы или возможности для расширения бизнеса за пределы освоенных рынков.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы