Базовая процедура АВС

Приведем здесь некоторую базовую процедуру АВС-технологии [27], которая может быть представлена с помощью следующей четырехшаговой процедуры:

  • 1) анализ бизнес-процесса производства продукции или предоставления услуг;
  • 2) определение операционных центров;
  • 3) прослеживание затрат по операционным центрам;
  • 4) выбор проводников затрат.

Рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.

Шаг 1. Анализ бизнес-процесса заключается в систематическом изучении операций, необходимых для производства продукции либо для предоставления услуги. Он является первым шагом в работе АВС и идентифицирует операции, выполняемые в процессе производства продукции. С точки зрения последующего управления издержками полезно (но не обязательно) произвести деление всех операций на две группы: (1) операции, добавляющие ценность продукту (value-added), и (2) операции, не добавляющие ценность (non-va- lue-added). Добавляющими ценность считаются операции, непосредственно связанные с производством. Все же остальные операции, включая перемещение продукта от участка к участку, проверки качества и т. д., не добавляют ценности предмету труда.

Первый шаг процедуры выполняется в следующем порядке.

А. Производится построение диаграммы процесса с детализацией каждого шага но операциям от получения материалов до последней операции производства готовой продукции. Для каждой операции должны быть задокументированы время обработки, ожидания, количество перерабатываемого материала и т. д. Время операции указывается в диаграмме, как индикатор потребления ресурсов продуктом.

Б. Проводится анализ каждой операции на принадлежность к первой группе (добавляющей ценность предмету груда) или ко второй группе (не добавляющей ценность). При этом менеджер должен задаться вопросом, приведет ли исключение этого шага (либо операции) к уменьшению интереса к товару со стороны покупателя? Если ответ отрицательный, то операция не добавляет ценности. Пример составления диаграммы приведен в таблице 1.2.12.

В. Определяются пути уменьшения либо исключения не добавляющих ценность операций. Это обычно включает адаптацию практики сквозного метода, улучшения расположения оборудования, уменьшения времени переналадки и т. д. Как показано в таблице 1.2.12, располагая такой диаграммой, менеджер работает над возможностью уменьшения каждого шага и, следовательно, общего времени в целом.

Анализ бизнес-процесса

Таблица 1.2.12

Получение

сырья

Хранение

сырья

Перемещение и ожидание

Операция № 1

Перемещение и ожидание

Операция № 2

Хранение

готовой

продукции

Упаковка

и

доставка

NVA

NVA

NVA

VA

NVA

VA

NVA

VA

1

5

1

1

2

1

8

1

Обозначения:

  • • NVA не добавляющие ценность операции;
  • • VA - добавляющие ценность операции;
  • • общее время — 20.

Шаг 2. Определение операционных центров (activity centers). После проведенного анализа все производственные операции, необходимые для производства каждого продукта, должны быть задокументированы в диаграммах процесса. В виду того, что количество операций может быть большое, принимается решение о разделении многих операций по операционным центрам.

Операционный центр может быть определен как часть производственного процесса, для которой менеджмент желает обособить составление отчетности но затратам при выполнении вовлеченных операций.

Практика западных предприятий [27] показала, что более целесообразно делить операции на 4 уровня, каждый из которых затем подразделяется на специфические операционные центры. Эти уровни могут быть представлены следующим образом:

I. Операции на уровне единицы продукции (untilevel activities) производятся для каждой единицы продукции. При этом общее потребление энергии, обслуживание, непрямые затраты г руда также принято относить к этой категории.

И. Партионные операции (batch-level activities) производятся каждый раз, когда партия продукции перемещается либо производится. Например, переналадка оборудования, доставка потребителю и т. д. При этом затраты учитываются но количеству производимых партий, а не по их размеру.

III. Операции для отдельных видов продукции (Product-level activities) появляются при необходимости и включают в себя бизнес-процессы, способствующие выпуску всего вида продукции, который может включать значительное количество наименований.

IV. Операции общего характера (Facility-level activities) поддерживают возможность выпускать продукцию как таковую, например, управление заводом, страховая деятельность, обеспечение отдыха трудящимся и т. д. Четвертый уровень операций переводится как операции, выполняемые на уровне всего выпуска продукции. Необходимость группировки операций по операционным центрам возрастает с увеличением различий между видами продукции компании, и обусловлена она желанием получить более точную информацию о затратах по видам продукции.

Шаг 3. Прослеживание затрат но операционным центрам (Tracing Costs for Activity Centers). ABC-технология является системой, использующей двухуровневую шкалу учета затрат. На нервом этапе затраты делятся по операционным центрам, где они накапливаются перед распределением по продуктам. При этом затраты относятся к определенному центру непосредственно от производственных операций либо через использование проводников затрат. По возможности, компании предпочитают прямое прослеживание затрат от операций по каждому операционному центру во избежание искажения данных.

Шаг 4. Выбор проводников (драйверов) затрат. На втором этапе учетного процесса затраты распределяются по продуктам. Это происходит через выбор проводников затрат. При этом руководствуются двумя факторами:

  • • легкостью получения данных, относящихся к проводнику затрат;
  • • степенью соответствия измерений расходов через проводник затрат их действительному значению.

Необходимо специально подчеркнуть, что проводники затрат должны быть описаны с помощью соответствующего показателя.

Ниже приводится классический пример, заимствованный в [27], который позволяет оценить особенности описанной выше процедуры. Пусть предприятие производит 2 изделия: изделие А и изделие В. Изделие А выпускается в количестве 5000 штук в год, а изделие В - 20000 штук в год. Оба изделия нуждаются в двух часах прямого труда для каждой выпущенной единицы. Таким образом, затраты прямого труда в компании составляют 50000 часов:

Затраты на материалы и оплату труда на единицу изделия составляют:

Продукция:

А

В

Материалы

S35

S25

Прямой труд

(по расценке $7,50 в час)

S15

S15

Предположим, что менеджеры предприятия, проанализировав свои операции, выявила восемь операционных центров с их проводником затрат. Затраты и другие данные но операционным центрам приведены в таблице 1.2.13.

Таблица 1.2.13

Исходные данные

Операционные центры и проводники затрат

Затраты,

USD

Ожидаемое количество операций

Всего

Прод. А

Прод. В

Трудовые затраты (человеко-часы)

80 000

50 000

10 000

40 000

Работа оборудования (машино-часы)

210 000

100 000

30 000

70 000

Производственные заказы (количество заказов)

45 000

600

200

400

Переналадка оборудования (количество переналадок)

160 000

2 000

1500

500

Доставка материалов (количество партий получения материалов)

100 000

2 500

900

1600

Расход обрабатывающего инструмента (количество инструмента)

35 000

175

100

75

Контроль качества (количество операций контроля)

170 000

5 000

4000

1000

Работа вспомогательного оборудования (машино-часы)

200 000

100 000

30 000

70 000

Всего

1 000 000

Как показано в таблице 1.2.13, менеджеры предприятия оценили объем накладных расходов, прослеживаемых по каждому операционному центру, вместе с ожидаемым количеством операций по каждому базовому параметру (проводнику затрат). Например, переналадка оборудования (операционный центр) создает $ 160 000 затрат, что вызвано 2 000 переналадок в течение года, 1 500 из которых приходится на продукцию А и 500 на продукцию В.

Используя соответствующие проводники затрат, предприятие установило нормативы накладных расходов для каждого операционного центра (см. таблицу 1.2.14).

Нормативы накладных издержек по операционным центрам

Таблица 1.2.14

Операционный центр

Затраты

Количество

операций

Величина затрат на операцию

Трудовые затраты

80 000

50 000

1,60 USD/чел.час

Работа оборудования

210 000

100 000

2,10 USD/машино-часы

Производственные заказы

45 000

600

75 USD/заказ

Переналадка оборудования

160 000

2 000

80 USD/переналадка

Доставка материалов

100 000

2 500

40 USD/доставка

Расход обрабатывающего инструмента

35 000

175

200 USD/инструм

Контроль качества

170 000

5 000

34 USD/контроль

Работа вспомогательного оборудования

200 000

100 000

2 USD/машино-часы

Эти нормативы в свою очередь используются для переноса затрат с операционных центров на продукцию.

В таблице 1.2.15 содержит ся расчет распределения накладных издержек каждого операционного центра по видам продукции (изделие А и В) и последующая оценка накладных издержек, приходящихся на единицу продукции.

Таблица 1.2.15

Распределение накладных издержек по продуктам

Операционные центры

Изделие А

Изделие В

Операции

(шт.)

Стоимость

(USD)

Операции

(шт.)

Стоимость

(USD)

Трудовые затраты, 1,60 USD/ чел.час

10 000

16 000

40 000

64 000

Работа оборудования, 2,10 USD/машино-часы

30 000

63 000

70 000

147 000

Производственные заказы, 75 USD/заказ

200

15 000

400

30 000

Переналадка оборудования, 80 USD/переналадка

1 500

120 000

500

40 000

Доставка материалов, 40 USD/доставка

900

36 000

1 600

64 000

Расход обрабатывающего инструмента, 200 USD/инструм

100

20 000

75

15 000

Контроль качества, 34 USD/контроль

4 000

136 000

1 000

34 000

Работа вспомогательного оборудования, 2 USD/машино-часы

30 000

60 000

70 000

140 000

Всего накладных расходов

466 000

534 000

Количество выпущенных изделий

5 000

20 000

Накладные расходы на ед. продукции

93,20

26,70

В результате получаем, что на каждое изделие А приходится $93,20 накладных расходов, а на каждое изделие В $26,70. Калькуляцию полной себестоимости единицы продукции при использовании обоих методов приведем в таблице 1.2.16.

Таблица 1.2.16

Калькуляция себестоимости единицы продукции

АВС-метод

Использование прямого труда как базы

Изделие А

Изделие Б

Изделие А

Изделие Б

Материалы

35,00

25,00

35,00

25,00

Прямые затраты труда

15,00

15,00

15,00

15,00

Производственные накладные расходы

93,20

26,70

40,00

40,00

Всего:

143,20

66,70

90,00

80,00

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >