ОРГАНИЗАЦИЯ И ПААНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РАБОТ

Планирование и контроль маркетинговой деятельности

Необходимость планирования рыночной деятельности фирмы обусловлена тем, что ни одна компания не может рассчитывать на длительный коммерческий успех в обстановке обострившейся конкурентной борьбы, возросших темпов научно- технического прогресса, интенсивного развития процессов диверсификации.

Работы по планированию маркетинга входят в состав работ по управлению маркетингом, которое осуществляется по кольцевому принципу и включает [4, 30, 32]: ситуационный анализ; маркетинговый синтез; разработку стратегии; тактическое планирование; маркетинговый контроль.

Всем работам по созданию и разработке стратегии и тактики предприятия предшествует ситуационный анализ (рис. 8.1).

В ходе его (например, по рынкам) рассматриваются следующие вопросы:

  • 1. На каких рынках действует фирма?
  • 2. На каких рынках фирма будет процветать?
Направления ситуационного анализа

Рис. 8.1. Направления ситуационного анализа

  • 3. Какова емкость отечественного и емкость зарубежного рынка?
  • 4. Каковы сегменты рынка и емкости каждого из них?
  • 5. Какова емкость каждого из сегментов по импорту?
  • 6. Каковы прогнозы развития обшей емкости рынка, емкости по импорту, емкостей сегментов?
  • 7. Каково расположение рынков по рангам коммерческой эффективности?
  • 8. Где могут быть новые рынки?
  • 9. Какова конъюнктура на каждом рынке?
  • 10. Каков прогноз долгосрочных изменений рынков?
  • 11. Как может наше предприятие откликнуться на долгосрочные изменения?
  • 12. Все ли сделано, чтобы предприятие могло откликнуться на эти изменения?
  • 13. Соответствует ли производство сбытовому потенциалу на ближайшие пять лет?
  • 14. Каковы долговременные планы по каждому рынку?
  • 15. Учитываются ли результаты среднесрочного прогнозирования при формировании планов?
  • 16. Покупают ли отечественные товары и услуги в наиболее важных для нас сегментах?
  • 17. Какую часть каждого из сегментов занимают российские товары (в стоимостном выражении)?
  • 18. Собираемся ли мы расширять продажи в каждом сегменте?
  • 19. Если да, то что мы сделаем для этого?
  • 20. Что влияет на изменение спроса (положительные и отрицательные моменты)?

По результатам ситуационного анализа выполняется 5'И/07'- анализ, в ходе которого фирма определяет свои сильные (?) и слабые (IV) стороны, а также свои возможности (О) и угрозы (7), сопряженные с деятельностью фирмы.

Следующий блок в управлении маркетингом по кольцевому принципу предусматривает маркетинговый синтез — определение целей фирмы, выявление их иерархии и подчиненности задач исходя из прогнозов, оценивание этих целей и задач, с тем чтобы их можно было классифицировать по приоритетам (результатом служит дерево целей и задач).

Третий блок — разработка стратегии фирмы. Здесь выбирается стратегия поведения фирмы исходя из общественно значимой роли фирмы в окружающей среде (т.е. миссии) [32]. На основе этого разрабатываются: рыночная стратегия; товарная стратегия; стратегия конкуренции; ценовая стратегия; стратегия продвижения товара на рынок; стратегия сбыта.

Важнейшим фактором коммерческого успеха фирмы признается величина доли компании на конкретном товарном рынке (рыночная квота компании). Увеличение рыночной доли компании сопровождается, как правило, ростом нормы ее прибыли.

В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли компании неодинаково. В зависимости от доли рынка возможны несколько типов стратегии:

«созидательная», т.е. политика, предполагающая активные действия фирмы, направленные на завоевание и расширение своей рыночной доли. Если доля какой-либо фирмы падает ниже допустимого для нее уровня, то перед ней встает альтернатива: осуществлять активные мероприятия либо по расширению производства, либо по его ликвидации;

«холдинговая» (поддерживающая), имеющая своей целью сохранение данной величины рыночной доли компании и не ставящая задачу расширения рыночной квоты. Одним из важнейших видов деятельности компании в этом случае является прогнозирование направлений научно-технического развития;

«снятие сливок» — стратегия направлена на резкое увеличение нормы и массы прибыли (часто и цены) в возможно короткий срок в связи с сокращением доли рынка (часто эта стратегия — результат необходимости, а не свободного выбора).

Разработка плана компании по расширению своей доли на рынке включает шесть последовательных этапов.

  • 1. Сбор и обработка информации. Задача — собрать и обработать исходные данные о рынке, основных конкурентах, их продукции, динамике рыночных цен, структуре потребительского спроса и т.п. Обработка информации происходит от двух встречных потоков данных — «восходящего» потока, который направлен от торговых представителей фирмы, служащих розничной сети, рекламных агентов, и «нисходящего» потока — на базе исследований рынка, проводимых службой маркетинга.
  • 2. Анализ положения основных конкурирующих фирм. Задача — нс только выяснить финансовое положение конкурентов, их способность защитить свои рыночные позиции, но и определить наиболее уязвимые места в их рыночной политике и разработать специфический набор средств борьбы с каждым конкурентом в отдельности.
  • 3. Сегментация производимой продукции и рынков. Задача — разделить продукцию на категории:
    • а) продукция, которая может быть использована для расширения доли компании на рынке;
    • б) продукция, которая может быть использована для расширения рынка без существенных изменений.
  • 4. Формулировка рыночной стратегии. Конкретно определяются, какие изменения следует внести в номенклатуру выпускаемой продукции, цены на нее, объем и качество предоставляемых услуг, ожидаемое увеличение доли рынка от действия каждого фактора.
  • 5. Определение и анализ издержек. Рассчитывают издержки и сопоставляют их с величиной прибыли, которую предполагается получить.
  • 6. Контроль за исполнением программы. Осуществляется тщательный контроль за результатами деятельности и при необходимости корректируется программа работ с учетом изменяющейся ситуации на фирме или на рынке.

Планирование рыночной стратегии фирмы получает конкретное воплощение в составлении программы маркетинга, которая в соответствии с генеральной целью фирмы должна определить:

какую продукцию компания будет производить, т.е. товарный ассортимент с указанием объема выпуска каждого вида продукции (включая новую продукцию);

каков примерный уровень издержек производства и цен;

на каких рынках будет сбываться данная продукция.

Исходя из товарного ассортимента и избранных рынков определяются методы и формы продаж, каналы реализации, формы стимулирования сбыта, методы послепродажного обслуживания покупателей.

От обоснованности программы маркетинга зависит величина прибыли фирмы, поэтому разработке программы предшествует тщательная работа по изучению и анализу как внутренних ресурсов компании, так и внешней обстановки, в которой она функционирует.

Выделяются три основных подхода к составлению программы в зависимости от того, какое подразделение компании играет в этом процессе определяющую роль.

1. Централизованное планирование маркетинга имеет место, когда составление программы осуществляется руководством компании на основе информации соответствующих служб. Утвержденные программы поступают в функциональные подразделения компании.

По результатам исследований зарубежных специалистов, высокая степень централизации планирования маркетинга повышает вероятность формирования недостаточно обоснованных планов из-за слабой связи с непосредственными исполнителями, имеющими контакты с рынком и располагающими точными данными о рыночной конъюнктуре.

  • 2. Децентрализованное планирование маркетинга. Его суть в том, что отдельные программы маркетинга составляются функциональными подразделениями, а затем утверждаются руководством фирмы и сводятся в единую программу.
  • 3. Встречное планирование маркетинга состоит в том, что руководство компании на основе общего анализа рыночной ситуации и выявления внутренних возможностей компании формулирует ключевые цели ее рыночной политики на планируемый период. А затем функциональные подразделения разрабатывают конкретные программы достижения этих целей. Руководство фирмы утверждает программы и осуществляет распределение ресурсов между отделами.

Программы маркетинга условно подразделяются на три типа: долгосрочные, краткосрочные (текущие) и специальные (разрабатываемые в связи с намечаемым крупным проектом, имеющим для фирмы важное значение).

Главным движущим мотивом программ маркетинга является не получение прибыли вообще, а обеспечение ее высокого и устойчивого уровня.

Программа маркетинга представляет собой базовый документ, регулирующий деятельность каждого из отделов компании, а также обеспечивающий координацию усилий в достижении главной цели — увеличения прибыли компании и ее конкурентоспособности.

Существенным элементом программы маркетинга считается номенклатура товарной продукции.

Планирование ассортимента (номенклатуры) продукции — трудоемкий процесс, так как современные диверсифицированные промышленные компании выпускают чрезвычайно широкий ассортимент изделий (например, компания «Джснсрал электрик» производит более 250 тыс. наименований изделий). Оно осуществляется на ряде уровней, определяемых принятым в данной компании типом классификации товаров. При планировании товарного ассортимента фирмы руководствуются, как правило, тремя важнейшими критериями: динамикой объема продаж, степенью его стабильности и величиной нормы и массы ожидаемой прибыли.

В стратегических планах фирмы находят воплощение разрабатываемые стратегии, которые затем осуществляются с помощью тактических планов.

Тактическое планирование — определение конкретных действий фирмы в течение года для реализации выбранной стратегии.

В процессе тактического планирования необходимо решить:

Что делать?

Когда делать?

Сколько делать?

Где делать?

Кто делает?

Основой составления плана маркетинга служат ответы на вопросы:

Где сейчас находится фирма?

Где она хотела бы находиться?

Как этого достичь?

На рис. 8.2 представлена схема процесса составления плана маркетинга. Каждый этап должен давать маркетологу определенную информацию, исходя из которой он будет строить окончательный план действий.

В состав разделов плана маркетинга входят:

  • 1) цели фирмы (количественные цели: объем продаж, производительность, прибыль, доля рынка; качественные цели: экологические, культурные и др.);
  • 2) прогноз рынков (прогноз изменения доли рынков);
  • 3) стратегия маркетинга на каждом рынке;
  • 4) инструменты маркетинга (инструменты комплекса 5Р);
  • 5) контрольные показатели и порядок маркетинговых работ;
  • 6) бюджет маркетинга.

Бюджет маркетинга (на основе целевой прибыли) разрабатывается в следующем порядке:

  • 1) прогноз общего объема рынка с учетом темпа его роста;
  • 2) прогноз доли рынка Др;
  • 3) прогноз объемов продаж фирмы с учетом возможной Др;
  • 4) установление продажной цены товаров и услуг дистрибьюторам;
  • 5) расчет суммы поступлений;
  • 6) расчет переменных затрат;
  • 7) прогноз валового маржинального дохода;
  • 8) расчет постоянных издержек;
  • 9) определение чистого дохода как разницы маржинального дохода и постоянных издержек;
  • 10) установление контрольного показателя целевой прибыли;
  • 11) определение затрат на маркетинг (как разницы чистого дохода и целевой прибыли);
  • 12) распределение затрат на маркетинг (например, реклама — 2 млн у.е. (66%); стимулирование сбыта — 0,9 млн у.е. (30%); маркетинговые исследования — 0,1 млн у.е. (4%)).

В процессе реализации плана маркетинга могут возникнуть отклонения, поэтому важной составляющей управления маркетингом становится контроль и его разновидности.

Схема процесса составления плана маркетинга

Рис. 8.2. Схема процесса составления плана маркетинга

Для того чтобы сопоставить результаты, полученные фирмой, с планом и программой маркетинга вводится особый, маркетинговый контроль.

При внедрении маркетинговых планов отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность. Существуют четыре типа контроля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический.

Контроль ежегодных планов. Цель — удостовериться в том, что компания на самом деле достигает цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане.

Контроль прибыльности. Цель — измерять прибыльность своих продуктов; территорий, на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размера партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, требуется ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определенных товаров и различных маркетинговых действий.

Контроль эффективности. Цель — определить, существуют ли более эффективные способы управления торговым персоналом; проведения рекламных кампаний; мероприятия стимулирования сбыта; организации распределения маркетинговых объектов.

Стратегический контроль. Цель — оценка эффективности маркетинга.

Наряду с традиционными работами по управлению в современном маркетинге появилось понятие «маркетинг-контроллинг» [4, 18]. Контроллинг-сбыт — его составная часть. Цель этой деятельности состоит в обнаружении слабых сторон в сбытовой деятельности и определении возможностей ее профилактической оптимизации. Контроллинг-сбыт можно рассматривать как систематическое критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью контроллинг-сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий распределительного комплекса маркетинга.

Цель контроллинг-сбыта состоит в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Достижение этой цели обеспечивается гибким, оперативным предупреждением недостатков в сбытовой деятельности, их обнаружением и устранением посредством комплекса эффективных мероприятий.

К ключевым функциям контроллинг-сбыта относятся: планирование, обеспечение информацией, контроль (наблюдение), регулирование (управление).

Оперативный контроллинг-сбыт начинают с анализа прибыли и рентабельности. Для оценки уровня прибыли от реализации товара используют систему показателей ROl (Return on Investment — возврат (прибыль) на вложенный капитал):

Как инструмент контроллинг-сбыта ROI показывает логическую зависимость подцелей от главной цели в плане предприятия и способствует поиску причин, снижающих эффективность использования капитала. Тесная связь ROI с деятельностью службы сбыта видна из следующего соотношения:

В процессе анализа рассчитывается разница между намеченной выручкой от реализации и переменными издержками, которая служит базой для оценки точки (зоны) безубыточности и проведения анализа покупателей, участвующих в формировании дохода. Одновременно исследуется возможность падения выручки и намечаются мероприятия по предоставлению повышенных (относительно среднего уровня) скидок покупателям.

В отечественной литературе по экономике и менеджменту валовая маржа ДП, т.е. разность между выручкой от реализации и переменными затратами, используется при нахождении силы воздействия производственного рычага S на величину прибыли П:

Зона безубыточности, или порог рентабельности (П^), вычисляется по следующей формуле:

где Спост — величина постоянных расходов;

ДП0ТН — результат реализации продукции после возмещения переменных затрат (в относительном выражении); характеризует размер выручки от реализации, когда предприятие еше не имеет прибыли, по уже несет убытки (прибыль равна нулю).

Результативность маркетинга (всей компании или одного подразделения) определяется пятью составляющими маркетинговой организации: направленностью на покупателя, маркетинговой интеграцией, адекватностью информации, стратегической ориентацией и оперативной эффективностью.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >