Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Экономика arrow По ту сторону проектов. Записки консультанта

ГЛАВА 3 Технологии и процедуры управления проектами

Если у меня будет 3 часа, чтобы срубить дерево, то я 2 часа потрачу на то, чтобы наточить топор.

Авраам Линкольн

3.1. Управление по целям — логика проектного управления

Система «управления по целям» (Management by Objectives, или МВО) была предложена Питером Друкером [1] еще в 1954 г. Идея МВО заключается в том, что руководство и подчиненные совместно устанавливают задачи для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные.

Уже в 60-е годы XX в. система начала эффективно работать в крупных транснациональных корпорациях: Genera! Electric, Procterd Gamble, Philip Morris. Эти корпорации до сих пор придерживаются системы МВО.

В 1992 г. Нолан Нортон и Роберт Каплан модифицировали систему МВО, предложив концепцию BSC (Balanced Score- card) [2J, что было вызвано, по мнению специалистов, изменением западной экономики, глобализацией бизнеса и значительным опытом работы. Нортон и Каплан предложили матрицу, содержащую определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Например, они определили, что вес финансовых задач не должен превышать 50%, а задач, связанных с долей рынка и рыночными отношениями, — 30%.

Каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение стратегических целей компании уже фактом выполнения своих функциональных обязанностей. Однако управление по целям не является самозадачей. Не факт, что для конкретной компании сейчас необходимо решать задачу целевого управления. Нужно учитывать специфику компании, условия существования.

Попытки предпринимались, но существуют некоторые проблемы с внедрением данной системы управления, связанные с тем, что руководители сами не могут определить те стратегические цели, которые необходимо достичь. Также и у наших руководителей возникают некоторые проблемы именно с делегированием полномочий и постановкой целей своим подчиненным.

Вспомним определение проекта (см. предисловие). «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Уникальность продуктов или услуг проекта обусловливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта. В качестве примеров проектов можно привести строительство, разработку любой новой продукции, проведение ремонтных работ, внедрение информационной системы на предприятии, проведение избирательной кампании, съемки кинофильма и многое другое, что отвечает приведенному определению.

УП подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы УП. Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система УП).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценке различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений, в частности ресурсных.

Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам УП. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь данные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Эго касается структуры УП, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Информация, используемая в У П, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом (ЖЦ) проекта. Для реализации различных функций УП необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами УП 13; 4].

УП — интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта — часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы УП опишем его через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи.

Проект состоит из процессов. Процесс — это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы:

  • 1) процессы УП — касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
  • 2) процессы, ориентированные на продукт, — касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.

В проектах процессы УП и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы УП, согласно работам 13—5], могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

  • 1) инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;
  • 2) планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
  • 3) исполнения — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
  • 4) анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
  • 5) управления — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
  • 6) завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что УП — это в основном шинирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмеря ть с целями проекта и полезностью полученной информации.

Руководитель проекта (РП) и команда проекта (КП) должны вначале создать ясную картину законченных результатов в умах каждого вовлеченного так, чтобы все усилие было сосредоточено в одном направлении. Избегайте неопределенных описаний любой ценой; запишите, зарисуйте, смоделируйте концепцию проекта и удостоверьтесь, что каждый соглашается с этим. Большая вероятность успеха проекта в том, чтобы последний заканчивался с результатами, разработанными для удовлетворения именно точно документированной потребности.

Придерживайтесь слогана: управление по целям — логика проектного управления.

Система управления по целям [1] появилась именно в ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Установление целей означает распределение заданий между работниками, исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними.

Управление по целям — один из методов, использующихся при оценке персонала.

В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использовать самоконтроль результативности своего труда. Именно на гаком подходе базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее, это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы.

Обычно программа управления по целям является систематическим процессом и имеет следующую последовательность.

  • 1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач/целей.
  • 2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.
  • 3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.
  • 4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.
  • 5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи или цели.
  • 6. Руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненными, они обсуждают результаты и дают друг другу советы.
  • 7. Подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Программы этого типа широко используются в организациях и предприятиях всего мира. Исследования показывают, что хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и обычно своевременной.

Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по целям является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах. В лучшем случае результаты — это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы.

Для достижения цели необходимо планировать шаги в соответствии с известными правилами так называемого SMART- управления:

  • • S (specific) — конкретность (специфичность) цели;
  • М (measurable) — измеримость;
  • • A (achievable) — достижимость (согласованность);
  • • R (relevant) — релевантность (соответствие);
  • Т (time bound) — временные сроки.

Сначала прописываются глобальные шаги для всей компании на год, квартал, месяц. Потом они разбиваются на маленькие задачи для каждого сотрудника.

Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Следование нормам, часто нигде не прописанным, тоже оценивается руководителем (это своего рода «оценка за поведение»), Поэтому матрица оценки состоит из трех составляющих: бизнес-показателей, выполнения поручений и соблюдения стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу, что позволяет отслеживать эффективность работы сотрудников.

Карты бизнес-показателей, поручений и стандартов — это то, чего должны достичь сотрудники, это планы и цели компании в «оцифрованном» виде. У руководителя появляется возможность регулярно отслеживать фактические данные, чтобы вовремя реагировать на любой сбой. И когда к руководству компании, наконец, приходит осознание того, что управлять можно только тем, что можно измерить, то начинается разработка показателей качества (ПК) эффективности ее бизнес-процессов — БП. Причем ПК должны быть обязательно измеримы — только цифре можно доверять, поскольку все другие способы оценки носят ярко выраженный субъективный характер.

Измерение ПК не является новшеством в ведении бизнеса. Компании измеряют стоимость, качество, количество, цикличность, эффективность, производительность услуг, процессов и продуктов так давно, сколько они существуют. Новым в стандарте ISO 9001:2008 является то, что исполнитель на всех уровнях управления сам устанавливает, что ему измерять для того, чтобы лучше контролировать, понимать и улучшать свою деятельность.

ПК иногда придается какое-то таинственно-мистическое значение в том смысле, что это должны быть некие сложные коэффициенты, разработать которые сама компания не в состоянии. На самом деле все значительно проще (рис. 3.1). Если посмотреть на это дерево показателей, то ничего таинственного и сложного в них нет. Все они достаточно просты и легко измеряемы. И любая осмысленная их комбинация тоже может быть целесообразным ПК.

На рис. 3.2 приведены конкретные примеры определения показателей условного БП «Отчетность».

Пример определения целей в области качества и показателей их достижения для проектно-ориентированной компании приведен на рис. 3.3.

Примеры критериев и факторов успеха функционирования системы качества (СК) (или более известной как система менеджмента качества — СМК) такой компании приведены втабл. 3.1.

Определив, что такое простые ПК, можно попытаться ответить на вопрос: как теперь нужно использовать ПК в УП?

|~Г| При разработке УП просто необходимо обеспечить функционирование цепочки «Стратегические цели — цели и задачи — процессы — показатели». [1] [2]

Пример дерева показателей бизнес-процесса

Рис. 3.1. Пример дерева показателей бизнес-процесса

Пример определения показателей условного БП «Отчетность»

Рис. 3.2. Пример определения показателей условного БП «Отчетность»

Поэтому важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Пример определения целей в области качества и показателей их достижения для проектного бизнеса

Рис. 3.3. Пример определения целей в области качества и показателей их достижения для проектного бизнеса

Пример матрицы критериев и факторов успеха функционирования СК проектной компании

Таблица 3.1

п/п

Критерий

Фактор

успеха

Возможная норма показателя

Комментарий

1

Проект должен уложиться в срок

Повышение показателя О

О > 80%

При отсутствии запросов на изменения от потребителя. При их наличии плановый срок корректируется

2

Проект должен уложиться в плановую себестоимость

Повышение показателя С

С > 85%

При отсутствии запросов на изменения от потребителя. При их наличии плановая себестоимость корректируется

3

Потребитель должен быть удовлетворен результатами проекта

1. Увеличение процента хороших и отличных оценок потребителя

100%

2. Число клиен- то-проектов компании должно расти

КП > 10%

Однако нужно учитывать, что КП зависит еще и от эффективности маркетинга и продаж

4

Прибыль на одного сотрудника проектного подразделения должна расти

Повышение показателя Э

сУЭ > 0

Показывает степень отстроенное™ (оптимизации) сквозных БП компании.

Однако нужно учитывать, что Э сильно зависит еще и от эффективности продаж

5

Утилизация сотрудников проектных департаментов должна достичь установленной нормы (например, 70%)

Повышение показателя и

Ц = 70%

Показывает эффективность ресурсного планирования проектов.

Однако нужно учитывать, что и зависит еще и от проектной загрузки департамента

6

Профессионализм сотрудников проектных департаментов должен расти

Повышение показателя Р

Р > 50%

Показывает эффективность подготовки персонала (обучение и профессиональный рост)

Примечание. Э — средний коэффициент экономической эффективности сотрудника проектного подразделения (прибыль в проектах / общее рабочее время, затраченное в проектах); и — средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения = 100% х (рабочее время, затраченное в проектах (общий фонд рабочего времени)); О — процент проектов, превысивших свою длительность; С — процент проектов, превысивших свою себестоимость; Р — средний коэффициент профессиональности проектной группы (процент консультантов высшей категории); КП — годовой процент увеличения выполняемых проектов.

Концепция ССП

Рис. 3.4. Концепция ССП

Для того чтобы СК реально заработала, целесообразно провести изменения в системе мотивации персонала, например для каждого сотрудника ввести дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается, исходя как раз из показателей, относящихся к двум уровням: корпоративному и уровню подразделений. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами).

На практике существует несколько подходов привязки суммы выплат к показателям. Бонус за достижение стратегической задачи можно привязать к одному показателю, а если приходится делать это для нескольких, то — расставить веса. Например, достижение одного показателя соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам, достижение другого — 65% премии, а достижение третьего — 10%. Если сотрудник достигает поставленных перед ним стратегических целей, то ему выплачивается, например, 100% оклада, если нет — 70%. В случае перевыполнения по всем показателям — 120% от базового оклада.

Для руководителей отраслевых или продуктовых направлений можно использовать композитные показатели, включающие несколько условий для достижения. Например, позиционирование себя в той или иной отрасли характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость компании в отрасли, количество отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.

Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая — с оперативными целями. Сбалансированная система показателей будет хорошей основой и для делегирования полномочий в СК. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появится более четкое понимание своих обязанностей и будет выстраиваться более эффективная схема внутренних коммуникаций, что опять прямо соответствует и целям, и задачам СК.

ССП дает еще одно важное преимущество: возможность персоналу самостоятельно контролировать результаты деятельности своего подразделения. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше и как необходимо СК, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

Если в компании отсутствует как таковое целеполагание и сотрудники целиком отдают себя только оперативной деятельности, не задумываясь о завтрашнем дне, то такая ситуация может привести к полному срыву плана продаж и потере значительной доли клиентов.

Именно проект по внедрению ССП позволяет руководству компании, с одной стороны, отвлечься от ежедневной текучки и задуматься о дальнейшем развитии бизнеса, а с другой — выявить существующие проблемы по всем аспектам деятельности организации (см. рис. 3.4).

  • [1] Для этого как раз и выстраивается уже упомянутая, сбалансированная система показателей (ССП) 12) (рис. 3.4). На основании исследования эффективности действия различных систем измерения результатов хозяйственной деятельности в работе [2] сделан правильный вывод о том, что необходимо в них включать еще и показатели нефинансового характера,отражая все важнейшие аспекты бизнеса: • финансы; • клиенты; • бизнес-процессы; • обучение;
  • [2] развитие. Именно такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установитьпричинно-следственные связи между стратегическими целямипредприятия и обеспечить его сбалансированное развитие. Сбалансированная система показателей требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений,вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптацииновой системы к уже существующим в организации.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы