1.2. Успех проекта: критерии, управление, корпоративная культура

Проекты организации могут иметь разные цели и критерии успеха:

  • • бизнес-проекты ориентированы на получение максимальной прибыли;
  • • организационные проекты обычно ориентированы на улучшение бизнес-процессов и осуществляются за счет внутренних ресурсов организации;
  • • социальные или политические проекты не имеют цели получить прямую прибыль.

Проекты, исполняемые по контрактам, относятся к бизнес-проектам, хотя обычно критерием успеха таких проектов является минимизация затрат по исполнению контрактных обязательств.

Проекты конкурируют между собой за ограниченные внутренние ресурсы организации, включая:

  • • финансы;
  • • людей;
  • • оборудование.

Одна из задач управления портфелем проектов — оптимизация использования ограниченных ресурсов организации. Необходимо из портфеля потенциальных проектов отобрать те, что дадут максимальный эффект, учитывая имеющиеся ограничения. Возникает проблема сравнительной оценки привлекательности социальных, организационных и бизнес-проектов.

Остановимся на оценках привлекательности бизнес-проектов [2J. Конечно, бизнес-проекты предпринимаются с целью получения прибыли. Однако прибыль получается, как правило, в результате использования продукта проекта. Поэтому оценка привлекательности бизнес-проекта охватывает период, значительно превосходящий жизненный цикл проекта. Как правило, рассматривается жизненный цикл продукта проекта от создания (проекта) до утилизации. Хотя использование (или продажи) продукта обычно относится к регулярной деятельности, проект должен ориентироваться на получение максимальной прибыли на всем протяжении жизненного цикла продукта.

К основным экономическим показателям, по которым оценивается экономическая эффективность инвестиций, относятся:

  • • чистый дисконтированный доход (netpresent value)',
  • • внутренняя норма доходности (internal rate of return)',
  • • срок окупаемости.

Прежде чем обсуждать эти показатели, рассмотрим важный момент, касающийся оценки эффективности протяженных проектов.

Стоимость денег зависит от времени и не только из-за инфляции. Вложение средств в реализацию проекта конкурирует с другими вариантами, например с возможностью положить деньги на депозит в надежный банк. Допустим, что вашей компании известна возможность надежного вложения денег под 10% годовых. Тогда достаточно сегодня положить в банк 91 коп., чтобы через год получить 1 руб. Поэтому затраты, предстоящие через год, сегодня стоят дешевле — достаточно зарезервировать деньги описанным способом. Это же относится и к доходам.

Приведение будущих затрат и доходов к сегодняшнему моменту, учитывая переменную стоимость денег, называют дисконтированием.

Рассмотрим формулу приведения будущих затрат к моменту начала проекта:

где п — число лет от начала проекта;

С„ — затраты (доходы) в соответствующий год.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) вычисляется по указанной формуле — все будущие затраты и доходы приводятся к текущему моменту. Если ЧДД > 0, то вложения в проект привлекательнее, чем просто хранение денег в банке, и проект стоит исполнять; ЧДД = 0 — нет никакой разницы, вкладывать деньги в проект или хранить их в банке; ЧДД < 0 — проект не выгоден.

Внутренняя норма доходности (ВНД) показывает, какая процентная ставка в гипотетическом банке соответствует эффективности проекта или насколько эффективно используются деньги. Эта ставка вычисляется, исходя из условия ЧДД = 0. Таким образом, решается обратная задача по отношению к подсчету ЧДД. Тот же самый ЧДД можно получить и при больших, и при маленьких инвестициях.

Чем дальше мы заглядываем, тем менее точны наши оценки и велики риски. Поэтому прежде всего интересно узнать, окупятся ли наши инвестиции, а если окупятся, то когда. Срок окупаемости определяет момент, в который ЧДД становится равным нулю.

Оценка бизнес-проектов производится по перечисленным показателям, а вот которым из них отдается предпочтение, зависит от политики организации: осторожная организация прежде всего задумывается о скорейшей окупаемости инвестиций и минимизирует риски; организация, склонная к риску, прежде всего смотрит на ВНД. Ее проекты ориентированы на получение не прямой, а косвенной прибыли — от будущих заказов, укрепления репутации и других факторов. Однако учитывая, что такие проекты конкурируют с бизнес-проектами за инвестиции и ресурсы, рекомендуется для таких проектов давать оценки будущих доходов, связанных с их успешной реализацией (пусть экспертные). Эти проекты следует оценить аналогично — что мы выиграем от внедрения новых процессов, автоматизации и т. п. Но оценки часто можно дать только экспертные.

В компании должны быть разработаны стандартные процедуры и подходы к оценке эффективности всех проектов и их ранжированию. Эти инструкции либо должны войти во внутреннее руководство по управлению проектами, либо должны быть оформлены в виде отдельного документа.

Необходимы и другие классификации проектов, в частности по сложности и степени неопределенности, что напрямую влияет на выбор методологии УП. Обычно считается, что успешный проект заканчивается выпуском продукта проекта в срок и в рамках бюджета. Так ли это? Можете ли вы привести примеры проектов, которые достигли намеченных результатов, но принесли убытки тем организациям, которые их исполняли?

Множественные критерии успеха затрудняют управление:

  • • если проект закончился раньше, но с перерасходом бюджета;
  • • если проект завершился позже намеченного срока, но сэкономил значительные средства.

Важно совместить интересы команды УП и организации, исполняющей проект. По американской статистике, только один из восьми инновационных проектов приносит прибыль компании, остальные — убытки.

Компания заинтересована в том, чтобы довести до конца проект, который принесет прибыль, и как можно раньше прекратить исполнение проектов, которые принесут убытки. Интересы команды УП определяются поставленными критериями успеха и системой мотивации, которая с этими критериями связана.

Критерий успеха проекта должен соответствовать критерию выбора проекта из портфеля. Для бизнес-проектов это может быть максимизация ВИД, ЧДД или минимизация срока окупаемости. Однако получение прибыли часто оказывается за пределами проекта.

Команда УП должна отвечать за бизнес-результаты проекта, но опираться при этом на прогнозы этих результатов, даваемые соответствующими специалистами (в частности, маркетологами). Регулярные исследования и принятие решения о продолжении исполнения проекта обязательно включаются в план проекта (gates или killing points). По меньшей мере такие решения должны приниматься при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой.

Опираясь на прогнозы будущих доходов, имеет смысл понять экономическую целесообразность управленческих решений. Поэтому появляется возможность оценить, стоит ли тратить деньги, чтобы ускорить реализацию, или сэкономить, но опоздать.

Для продуктов длительного пользования неопределенности, связанные с прогнозированием будущего функционирования продукта, очень велики. Поэтому часто критерий успеха проекта приходится задавать, опираясь на прогноз прибыли (убытка) к некоторому моменту в будущем. Задается некоторый уровень прибыли (убытка) к определенному моменту. Успех проекта — превышение заданной прибыли (сокращение убытка). Эта цель яснее, ближе, и ее осуществление легче проверить. Все текущие решения определяются тем, повышаем мы или понижаем прибыль к этому моменту.

Фактически получается, что задается стоимость дня опоздания реализации проекта, как и стоимость каждогодня опережения. Поэтому для политических и организационных проектов можно подойти аналогичным образом: определить плановый срок завершения, плановый бюджет проекта и дополнительно стоимость дня опережения и опоздания. В этом случае бизнес-решения типа стоит ли тратить дополнительные средства на ускорение исполнения становятся обоснованными. Упрощается управление портфелем проектов, потому что можно сравнить и оценить, что дает, например, переброска ресурсов с одного проекта на другой, как оптимально распределить ограниченные финансы.

Аналогично критерию успеха нужно определить и критерий неудачи — такие показатели экономической эффективности, недостижение которых означает, что проект перестает быть экономически привлекательным (минимальная ВНД, максимальный период окупаемости, минимальный уровень прибыли (убытка)) к определенному моменту. Но пока показатели проекта не стали хуже минимально допустимых, исполнение проекта следует продолжать, он остается экономически привлекательным. Однако как только прогноз показывает, что и минимальные показатели не будут исполнены, команда обязана поставить вопрос о прекращении дальнейшего исполнения проекта.

Крайне важно, чтобы в корпоративной культуре неудача проекта не ассоциировалась с неудачей команды. Необходимо, чтобы своевременное прекращение исполнения проекта и пополнение базы знаний компании ставились в заслугу команде. Необходимо, чтобы УП считалось успешным и в случае успешного достижения результата, и в случае своевременного прекращения исполнения проекта и пополнения базы знаний компании.

Разработка системы мотивации, конечно, должна осуществляться в каждой компании в соответствии со сложившейся культурой и особенностями проектов. Наши последующие обсуждения следует рассматривать не как предложение, а как пример.

Устанавливается единый экономический критерий успеха, например:

  • • прибыль через определенный период;
  • • срок завершения и стоимость дня опережения и опоздания (по отдельности).

Задается критерий неудачи, например:

  • • прибыль через тот же период;
  • • максимальный допустимый убыток.

Намечаются контрольные события в графике проекта (окончания фаз и т. п.), когда будет оцениваться деятельность команды и начисляться (или не начисляться) премия за успешную работу. В этих точках оцениваются экономические показатели проекта и сравниваются с запланированными. Оценка производится с использованием прогноза будущих экономических результатов, согласно которому действовала команда. Мотивация команды определяется этой оценкой.

В это же время пересматривается прогноз и устанавливаются новые плановые показатели. Если команда показала, что первоначальные оценки не были достоверными, и предлагает улучшенный прогноз, то это также должно поощряться. Более точный прогноз может показать, что исполнение проекта следует прекратить (минимальные показатели эффективности не достигаются). Подобное решение принимается по представлению команды. В случае обоснованного и своевременного представления команда должна мотивироваться.

Таким образом, были рассмотрены детерминистские подходы к постановке целей и анализу исполнения проекта. Более надежными, хотя и трудоемкими, являются подходы, учитывающие риски и неопределенности.

Риск проекта — это неопределенное событие или условие, которое может повлиять на цели проекта. Риски можно подразделить на неопределенности и события. Неопределенности присутствуют во всех количественных оценках, поэтому изначально любые оценки, используемые при планировании проекта, должны содержать диапазоны возможных значений.

Далее будем говорить только о событиях. Риски включают как угрозы, так и возможности.

Риски могут быть известным неизвестным, т. е. такими, которые идентифицированы, оценены и для которых разработаны планы, и неизвестным неизвестным, которые не обнаружены и которые невозможно предугадать. Риски могут быть связаны с потенциальными выгодами и тогда они называются бизнес-рисками. Большинство рисков, с которыми имеет дело менеджер проекта, являются бизнес-рисками.

Процессы управления рисками в РМВОК® Guide включают:

  • • планирование управления рисками;
  • • идентификацию рисков;
  • • качественную оценку рисков;
  • • количественную оценку рисков;
  • • планирование реагирования;
  • • мониторинг и управление рисками.

Планирование управления рисками определяет, как подходить и планировать действия, связанные с управлением рисками проекта. Оно может включать принятие решений по организации управления рисками, выбору методологии, источников данных, срокам для анализа.

Идентификация рисков — итеративный процесс, в который вовлечена команда УП, технические эксперты и внешние специалисты. В процессе идентификации рисков полезно наметить потенциальное реагирование.

Идентификация рисков означает определение рисков, способных повлиять на проект и документирование их характеристик. К идентификации рисков следует подойти структурированно, учитывая их количество. Один подход — иерархическая структура работ проекта, другой подход —разбить риски по категориям.

Обычно категории риска включают:

  • • технические риски;
  • • управленческие риски;
  • • организационные риски;
  • • внешние риски.

Методы идентификации рисков:

  • • мозговой штурм;
  • • опросы участников;
  • • контрольные списки;
  • • анализ допущений;
  • • 8ЮТ-анализ;
  • • диаграммы.

В результате идентификации определяются:

  • 1) риски и условия рисков (риски — это дискретные события, которые могут повлиять на проект, а условия рисков — действия или окружение проекта, которые могут сделать риски более вероятными);
  • 2) триггеры или признаки рисков (указатели на то, что риск произошел или может произойти).

Качественная оценка рисков предназначена для расстановки приоритетов рисков по степени их влияния на результаты проекта. При этом качественно оцениваются вероятность риска и важность его последствий.

Методы качественной оценки рисков:

  • 1) оценивание рисков по качественной шкале (очень высокие, высокие, умеренные, низкие, очень низкие);
  • 2) заполнение матрицы «вероятности/последствий» (в качестве примера — табл. 1.1);

Оценка риска = Вероятность х Последствия;

  • 3) оценка трендов (оценка риска может возрастать и убывать — важно учесть тенденции);
  • 4) проверка допущений и оценка последствий, если допущение окажется неверным;
  • 5) оценка точности используемой информации.

Таблица 1.1

Заполнение матрицы «вероятности/последствий»

Вероятность возникновения риска

Вероятность последствий риска

1,0

0,05

0,1

0,2

0,4

0,8

0,9

0,05

0,09

0,18

0,36

0,72

0,7

0,04

0,07

0,14

0,28

0,56

0,5

0,03

0,05

0,10

0,20

0,40

0,3

0,02

0,03

0,06

0,12

0,24

0,1

0,01

0,01

0,02

0,04

0,08

Примечание. Курсивом выделены существенные значения (> 0,20) произведения вероятностей возникновения и последствий.

По результатам качественной оценки рисков предпринимаются следующие действия:

  • • производится ранжирование рисков;
  • • составляется перечень приоритетных рисков;
  • • определяется перечень рисков, которые требуют дополнительного анализа, оценки и управления.

Количественная оценка рисков определяет:

  • • вероятность недостижения целей проекта;
  • • страховые резервы сроков и стоимости проекта;
  • • риски, требующие наибольшего внимания;
  • • реалистические и достижимые сроки и стоимость проекта.

Планирование реагирования — это разработка процедур для увеличения возможностей и уменьшения угроз для целей проекта. Оно включает распределение ответственности за различные риски.

Реагирование на риски попадает в одну из следующих категорий:

  • • избегание;
  • • передача;
  • • предупреждение;
  • • принятие.

Мониторинг и управление рисками включают контроль идентифицированных рисков, идентификацию оставшихся и возникающих рисков, применение и оценку эффективности запланированных мероприятий. Этот процесс идет непрерывно на протяжении жизненного цикла проекта.

Для моделирования рисков применяются следующие методы:

  • • метод Монте-Карло (требует чересчур большого числа итераций);
  • • метод трех сценариев.

Три оценки (оптимистическая, наиболее вероятная и пессимистическая) делаются:

  • • для состава и объемов работ проекта;
  • • использования ресурсов и их производительности;
  • • длительности операций (когда длительность является исходной информацией);
  • • оценок стоимости;
  • • календарей (в частности, погодных условий);

• идентифицированных событий риска и их последствий, включая планы реагирования на риски в оптимистическом, вероятном и пессимистическом сценариях.

Рассчитываются все три сценария исполнения проекта. По результатам восстанавливаются кривые распределения вероятности достижения основных результатов (сроков, стоимости, потребности в материалах). Желаемые вероятности достижения результатов определяют конкретные сроки завершения, стоимости, потребности в ресурсах и других результатов (например, прибыли) отдельных фаз и проекта в целом. Эти данные служат основой для переговоров и принятия решения об исполнении (продолжении исполнения) проекта.

Обычные цели:

  • • выполнить проект как можно раньше и с минимальными затратами;
  • • разработать план со 100%-й надежностью успешного исполнения.

Сегодня планы, составленные с надежностью в 100%, неконкурентоспособны. Реалистический план должен обеспечивать определенную надежность своей успешной реализации (какую именно — зависит от рыночной ситуации), но оставаться приемлемым для участников проекта.

В процессе переговоров могут быть получены другие цели.

Вероятность успеха определяется как вероятность достижения согласованных (директивных) целей — сроков, стоимости, количества. Вероятность успеха является наилучшим индикатором статуса проекта в процессе его реализации.

Оптимистическое расписание используется в качестве заданий для исполнителей проекта.

Критическое расписание — это расписание, составленное с учетом ресурсных ограничений в обратную сторону от директивных дат завершения проекта и фаз. В этом расписании обычно используются наиболее вероятные значения показателей проекта.

Страховые резервы (или буферы) — это промежутки между датами начала операций в оптимистическом и критическом расписаниях (аналогично для стоимости и материалов). Менеджер проекта управляет страховыми резервами. Страховые резервы, находящиеся в распоряжении менеджера проекта, предназначены для учета известных рисков в отличие от управленческих

(,management) резервов, которыми распоряжается руководство и которые создаются в расчете на неизвестное неизвестное.

В процессе исполнения проекта периодически вычисляются и сохраняются текущие вероятности успеха. Эти тренды используются для оценки исполнения проекта. Негативные (отрицательные) тренды вероятности успеха указывают на необходимость корректирующих воздействий, позитивные — что с исполнением все в порядке.

Вероятности успеха меняются при следующих условиях:

  • • из-за результатов исполнения;
  • • изменений содержания проекта;
  • • изменений стоимости;
  • • изменений рисков;
  • • изменений ресурсов.

Даже если все в порядке с исполнением проекта, но идентифицируются новые события риска и включаются в пессимистический сценарий исполнения проекта, вероятности успеха могут уменьшиться и возникнет необходимость корректирующих воздействий. Немаловажным является и то, что, если исполнение оценивается по трендам вероятности успеха, менеджеры проектов мотивируются быстрее разрешать неопределенности — это может увеличить вероятность успеха даже при существенных опозданиях со сроками завершения работ и превышения их стоимости.

Откладывание разрешения проблем ведет к негативным трендам вероятностей успеха. Это свойство трендов вероятности успеха особенно важно при управлении проектами разработки новой продукции.

Наряду с критериями успеха необходимо определить и критерии неудачи проекта, а в процессе исполнения отслеживать вероятность неудачи. Команда УП должна поднимать вопрос о его прекращении, если вероятность неудачи становится достаточно высокой. Такой анализ должен проводиться при переходе от одной фазы жизненного цикла проекта к другой, а также в намеченных точках (контрольных событиях), заранее определенных при планировании проекта. По-английски эти точки называют gates (шлюзы).

Корпоративная культура УП должна в первую очередь ориентироваться на накопление знаний. Поэтому не только успешное завершение проектов, но и своевременное прекращение, пополнение базы знаний компании усвоенными уроками, вклад в создание реестра рисков должны поощряться. Люди должны иметь право на ошибку, если из этой ошибки извлекаются уроки и не только отдельными индивидуумами, но и организацией в целом.

Таким образом, создание корпоративной системы управления проектами (КСУП), ориентированной на постоянное совершенствование, является основной задачей внедрения современной и эффективной модели деятельности компании.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >