МЕТОДИКА, УЧИТЫВАЮЩАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ ГИБКОГО ПОДХОДА

Предыдущая методика, помимо чисто технических проблем — выбора ставки дисконта и процедуры учета неопределенности, имеет еще одну, наверное, самую важную проблему. В методике DCFнс принимаются в расчет те возможности, которые имеет руководитель для коррекции проекта на всех стадиях его реализации. И это имеет очень большое значение, ведь в реальной деятельности ни один здравомыслящий руководитель никогда нс будет продолжать реализацию какого-либо проекта, если на текущем этапе выполнения стало ясно, что перспективы его осуществления изменились так, что о прибылях не может быть и речи. А методика DCF построена так, что все запланированные инвестиции якобы будут вкладываться в проект независимо от каких-либо серьезных изменений окружающих условий. И еще, искусственно занижается эффективность проектов с большими сроками реализации. При ставке дисконта, примерно равной 55%, как мы определяли в предыдущем параграфе, коэффициенты дисконтирования, по годам начиная с третьего, будут равняться: 0,417; 0,267; 0,173; 0,112; 0,072; 0,046; 0,030, а для десятого года 0,019. При таких коэффициентах стабильный денежный поток в 100 млн д.е в год после дисконтирования превращается для седьмого и восьмого годов в 7,20 и 4,65 млн. д.е., а для десятого вообще доходит до 1,94 млн д.е. А ведь проекты с длительными сроками реализации нс так уж и редки. В таких отраслях, как производство лекарств или самолетостроение, они составляют значительную долю от их общего количества.

Суть методики, учитывающей гибкость, состоит в том, что период реализации проекта разбивается на некоторые характерные этапы, и расчеты ведутся по каждому из них отдельно, начиная с самого последнего (против хода). При этом получается исследование некоторого «дерева решений», которое показывает, на каких условиях будет осуществляться или отменяться каждый этап. Кстати, английское название этого метода — Decision Tree Analysis (DTA) — означает буквально «анализ дерева решений».

Лучше всего указанную проблему рассмотреть на примере. Классический пример по этому поводу приводится А.Н. Козыревым и В.Л. Макаровым [см. 13, с.168]. Рассматриваемая ситуация характеризуется следующими условиями. Есть возможность приобрести лицензию на патент стоимостью 5 млн д.е. Доведение патентного решения до варианта, пригодного для наиболее эффективного промышленного использования на данном предприятии, потребует проведения дополнительных затрат на разработки и исследования в размере 10 млн д.е. Соответствующий анализ показал, что затраты на коммерциализацию технологии (приобретение оборудования, перепланировки цехов, оснащение и т.д.) могут составить при оптимистическом сценарии 40 млн д.е., при нейтральном — 80 млн д.е. и при пессимистическом сценарии — 120 млн д.е. В текущий момент вероятности всех трех сценариев указанных затрат равны. Если проект будет успешно завершен, то прибыль может составить либо (А) 50 млн д.е., либо (В) 130 млн д.е. Отсюда, идентифицируя варианты вознаграждений, как А и В, а три сценария затрат, как Cl, С2 и СЗ, получим шесть вариантов возможной прибыльности проекта, млн д.е.:

Но необходимо учесть то, что предварительно еще надо было затратить 15 млн д.е. только для того, чтобы определиться, какой сценарий удастся реализовать. Учтем эти затраты и получим, что мы имеем всего два варианта с положительными результатами — ВС 1 и ВС2. Если взять среднее значение результатов по всем вариантам (10 — 30 — 70 + 90 + 50 + 10) / 6 = 10, то с учетом 15 млн д.е. предварительных затрат проект должен быть отклонен. Ведь даже при нулевой стоимости лицензии прибыли вроде бы нс ожидается. Однако нс обязательно доводить проект до конца, если уже после начальной стадии исследований ясна его бесперспективность. Фактически за 15 млн д.с. начальных инвестиций приобретается возможность продолжать проект после того, как станет ясно, какое сочетание из трех вариантов затрат и двух вариантов вознаграждения можно будет осуществить. Если в результате начальных исследований выяснится, что имеется перспектива реализации сочетания АСЗ, то проект будет приостановлен. Нет смысла терять 70 млн д.с. в дополнение к уже потраченным 15 млн д.с. Аналогичное решение будет и в том случае, если выяснится перспектива осуществления только сочетания АС2. Если же реализуется ВС2, то можно будет смело продолжить проект. Если реализуется вариант сочетания ВСЗ, то лучше все же продолжить проект, так как это даст 10 млн д.е. прибыли или всего 5 млн д.с. окончательного убытка. Наконец, если реализуется сценарий С, то можно продолжить проект, имея в виду варианты вознаграждений в 50 и 130 млн д.е. и соответственно получение чистого итога в размере либо —5 млн д.е., либо +75 млн д.е. Представим окончательные результаты, учитывающие первоначальные затраты 15 млн д.е., в виде таблицы, где результаты двух случаев отказа от продолжения проекта даны в скобках (табл. 7.2).

Таблица 7.2 (млн д.е.)

Варианты

прибыли

Результат при вариантах затрат на коммерциализацию

С1 - 40

С2 - 80

СЗ - 120

О

‘О

1

- 5

отказ (— 15)

отказ (— 15)

В - 130

+75

+ 35

- 5

При данном способе анализа и оценки проекта средний результат его реализации будет уже другим (—5 — 15—15 + 75 + + 35 — 5) / 6 = + 11,7 млн д.е. При этом максимально возможный убыток не может превысить 15 млн д.е. А в предыдущем случае по методике простого дисконтирования вариантов (DCF) мы имели среднее значение результата отрицательным — 5 млн д.е. и максимальный убыток мог достичь 70 млн д.е.

Анализ по гибкой методике (DTA) позволяет гораздо реалистичнее оценить предполагаемые варианты развития событий в ходе реализации проектов на основе нематериальных активов и принять наиболее правильное стратегическое решение.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >