Капитализация и финансовые стратегии в страховом бизнесе

Анализ деятельности российских страховщиков в периоды экономических кризисов (1998—1999 гг., 2009-2010 гг.) показывает их заметно большую устойчивость к воздействию кризисных явлений по сравнению с другими финансовыми институтами. При этом наибольшую устойчивость показали страховые компании, ориентированные на розничные продажи.

Для розничных продаж характерно наличие большого числа клиентов, требующих оперативного, персонализированного обслуживания на разных стадиях их взаимодействия со страховой компанией — получения информации о страховых продуктах, принятия решения о заключении договора, получения консультаций, работы по страховым случаям. Поэтому работа с этими клиентами требует несколько иной организации бизнес-процессов, ориентации их на первоочередное решение задач клиента.

Одним из основных мотивов, побуждающих клиентов к смене страховой компании, являются задержки в сроках страховых выплат и отсутствие информации об обоснованности ее размеров. Поэтому для удержания стабильных позиций на страховом рынке необходимо постоянное совершенствование страхового обслуживания, разработка комплексных, страховых и сервисных программ с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий существующих и потенциальных страховых клиентов. Такой подход к страховому бизнесу предполагает накопление и анализ информации о каждом перспективном клиенте, которая должна храниться в единой базе данных.

Наиболее перспективной стратегией по налаживанию долговременных контактов с существующими страхователями, застрахованными лицами, а также потенциальными клиентами является стратегия CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами). Данная стратегия ставит клиента во главу организации бизнес-процессов, что позволяет предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. Реализуется стратегия CRM на основе базы персональных данных о клиентах и коммуникативного центра, в качестве которого обычно выступает телефонный узел связи (Call-Center) с бесплатными входящими звонками. В стратегии CRM клиент выполняет контролирующую, а менеджмент — интегрирующую (координирующую) функцию, оптимизирующую бизнес-процессы основных подразделений компании.

Рассмотрим примеры клиентоориентированных стратегий.

Пр и мер 5 стратегии развития «Русской страховой компании».

По итогам трех кварталов 2008 г. «Русская страховая компания» разработала новую стратегию развития, включающую современные технологии риск-менеджмента и антикризисного управления. В условиях кризиса на российском финансовом рынке и на фоне недавней смены руководства компании новая стратегия призвана не только помочь компании минимизировать воздействие макроэкономических и рыночных факторов, но и использовать ситуацию для решения новых задач.

В задачи развития входят диверсификация страхового портфеля компании в соответствии с ситуацией на рынке и региональной спецификой, обновление продуктовой линейки. В современных условиях компания будет ориентироваться на развитие гибких клиентоориентированных страховых продуктов.

В рамках стратегии ориентации на клиента компания также планирует использовать современные коммуникативные и

IT-тсхнологии взаимодействия с клиентами. В ближайшее время компания планирует развивать каналы агентских продаж и direct insurance (прямое страхование), а также перспективный канал продажи через Интернет.

В соответствии с этой стратегией политика «Русской страховой компании» будет строиться на развитии сервиса, прежде всего клиентского, на оптимизации бизнес-процессов, в том числе построении эффективной системы выплат, а также на профессиональном управлении рисками.

Пример 6 стратегии развития страховой компании «Брок- бизнсс» (Украина).

Ситуация на страховом рынке Украины в связи с экономическим кризисом только ухудшилась. По данным Госфинуслуг Украины, в январе—марте 2009 г. количество выплат значительно возросло, а объем страховых премий в среднем снизился на 30-50%.

Для выживания и развития в этих условиях страховая компания «Брокбизнес» разработала новую стратегию развития, включающую современные технологии риск-менеджмента и антикризисного управления. В условиях кризиса на украинском финансовом рынке новая стратегия направлена на использование сложившейся ситуации для решения новых задач, а также на минимизацию воздействия макроэкономических и рыночных факторов.

Успешное и стабильное развитие компании «Брокбизнес» определяют следующие факторы:

  • 1) оперативность страховых возмещений (выплаты);
  • 2) активность продающих подразделений (филиальная сеть);
  • 3) платежеспособность, ликвидность, структура активов компании;
  • 4) высококвалифицированный персонал, система мотивации, обучение;
  • 5) качество обслуживания согласно требованиям международного стандарта;
  • 6) технологии, продукты и способы их продвижения (маркетинг и реклама);
  • 7) инвестиции в развитие филиалов, отделений, агентской сети, 1Т-технологий.

В области кадровой политики определяющими факторами стратегии являются сохранение высококвалифицированного персонала как в центральном офисе, так и в филиальных подразделениях, совершенствование системы мотивации и работы Центра обучения и повышения квалификации специалистов компании на постоянной основе.

Стремясь быть как можно ближе к клиентам, страховая компания «Брокбизнес» постоянно усиливает свое присутствие в регионах, развивая свою филиальную сеть в первую очередь в тех регионах, где наблюдается стабильный экономический рост. Компания планирует выход на новые рыночные сегменты и создание соответствующих структурных подразделений, как продолжение — диверсификацию страхового портфеля в соответствии с ситуацией на рынке и региональной спецификой, а также обновление продуктовой линейки согласно потребительскому спросу.

Как показывает практика, сбалансированный подход к вопросу организации и управления деятельностью страховой компании, оперативное реагирование на рыночные тенденции, усиление ориентации на качественный сервис стремительно повышают финансовые показатели, которые говорят о том, что несмотря на экономические катаклизмы в стране, страховая компания «Брокбизнес» продолжает активно развиваться, не снижая, а, наоборот, повышая свои валовые сборы.

В рамках реализации стратегии немаловажное значение имеют:

  • • процесс бюджетирования и подготовка к переходу на Международные стандарты финансовой отчетности;
  • • высокое качество обслуживания и систематическая работа по улучшению технологии страховых выплат;
  • • высокая ликвидность, открытость;
  • • клиентоориентированность.

Среди других важных областей стратегии развития «Брок- бизнеса» следует отмстить:

  • 1) увеличение числа линий бизнеса — необходимо для того, чтобы предложить клиентам комплексные и всесторонние страховые услуги;
  • 2) пути продвижения услуг «Брокбизнеса» к клиентам или же каналы продаж. Необходимо, чтобы услуги компании были доступны и корпоративным клиентам, и физическим лицам. Для этого следует активно развивать существующие и искать новые альтернативные каналы.

В свою очередь финансовые возможности страховщика выполнять свои обязательства перед клиентом являются одной из важнейших составляющих урегулирования страхового события. Страхователь также должен быть уверен в надежности страховщика и его готовности оплачивать возникающие убытки по страховым случаям. Выбрать страховую компанию в условиях жесткой конкуренции очень сложно, да и предлагаемая рейтинговыми агентствами методика оценки надежности страховщика не отвечает реальному состоянию дел в компаниях, а значит, потенциально может ввести в заблуждение потребителя страховой услуги.

В соответствии с этой стратегией политика компании «Брок- сервис» будет строиться на совершенствовании, прежде всего клиентского, сервиса, на оптимизации бизнес-процессов, в том числе построении эффективной системы выплат, а также на профессиональном управлении рисками с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий. Это приведет к повышению конкурентоспособности компании на рынке.

Заметим, что основной принцип успеха любой прибыльной компании — обеспечение конкурентоспособности услуг. Поэтому качество следует поместить в центр стратегии компании. Доказан факт, что между прибылью и качеством продуктов и услуг существует непосредственная зависимость. Можно определить, что доход компании, независимо от рыночной доли, вкладывания капитала, специализации, однозначно увеличивается с увеличением уровня качества предлагаемых услуг.

Деловая игра 5.

Задание. Мы рассмотрели две страховые стратегии (примеры 5 и 6). Проанализируйте их и выделите сходство и различия. Оцените возможность реализации этих стратегий и предложите соответствующие этим общим стратегиям финансовые стратегии.

Цель. Научиться анализировать общие стратегии страховых компаний и выявлять данные, необходимые для разработки финансовых стратегий в их обеспечение. Уяснить логику построения и общее содержание финансовых стратегий.

Подведение итогов. Оценивается не только логика и обоснованность результатов анализа и разработанных стратегий, но и степень понимания проблемы (через заданные игроками дополнительные вопросы).

Решите задачи на понимание основ рыночной оценки страхового бизнеса.

Задача 17. Среднегодовой финансовый результат страховой компании И. равен 2 млрд руб., норма капитализации дохода — 70%. Компания выставлена на продажу с ценой 30 млрд руб.

Задание 1. Рассчитайте срок окупаемости этой сделки при коэффициенте дисконта 0,1.

Задание 2. Определите предельную величину цены выгодной покупки при сроке окупаемости 5 лет.

Задача 18. Страховой портфель компании на 80% состоит из договоров автострахования (договоры автокаско и ОСАГО). Комбинированный коэффициент убыточности по автострахованию за год составил 105%, в целом по портфелю - 92%. Финансовый результат за год — убыток 100 млн руб.

Задание. Разработайте основы обшей и финансовой стратегий выхода на текущую безубыточность

Решите контрольный тест 4, указав (или написав) правильный вариант ответа.

  • 1. Цель управления — это:
    • а) организация деятельности для выполнения поставленных задач;
    • б) процесс принятия решений.
  • 2. Главная цель страхового бизнеса — это:
    • а) извлечение прибыли;
    • б) защита общества от рисков;
    • в) получение дохода от удовлетворения общественной потребности в защите от рисков.
  • 3. Капитализация, применительно к оценке бизнеса — это:
    • а) размер собственных средств;
    • б) годовой финансовый оборот;
    • в) годовой финансовый результат;
    • г) рыночная стоимость;
    • д) стоимость основных средств.
  • 4. Основной показатель эффективности предпринимательской деятельности — это:
    • а) степень выполнения плана;
    • б) степень достижения цели;
  • в) уровень убыточности;
  • г) уровень рентабельности;
  • д) повышение стоимости бизнеса.
  • 5. Укажите основной критерий эффективности страховой деятельности.

Открытый вопрос — сформулируйте.

  • 6. Основная цель внедрения информационной системы состоит в:
    • а) упрощении разработки внутренней и внешней отчетности;
    • б) информационном обеспечении принятия решений;
    • в) сокращении затрат на персонал в учетных подразделениях.
  • 7. Какие преимущества обеспечивает автоматизированная информационная система?
  • а) сокращение персонала;
  • б) сокращение расходов;
  • в) сокращение времени на принятие решений;
  • г) повышение качества информации.
  • 8. Каким главным показателем можно оценить страховую деятельность в интересах общества?
  • а) объемом уплачиваемых налогов;
  • б) объемом инвестированных средств;
  • в) уровнем защиты рисков;
  • г) объемом страховых выплат.
  • 9. В чем основное отличие экономической прибыли от финансового результата?
  • а) в методах расчета;
  • б) в учете средней инвестиционной доходности финансового рынка;
  • в) в учете инфляции.
  • 10. На чем основано «золотое правило» экономики?
  • а) на сравнении доходов;
  • б) на сравнении темпов роста доходов, финансового результата, основных средств;
  • в) на сравнении темпов роста финансового результата и инфляции.
  • 11. Какие дополнительные факторы позволяет учитывать комбинированный коэффициент убыточности?
  • а) инфляцию;
  • б) аквизиционные расходы;
  • в) расходы на резервирование;
  • г) комиссионное вознаграждение.

12. Укажите основной критерий эффективности страховой деятельности.

Открытый вопрос — сформулируйте.

В заключение практикума приведем характерные типы менеджеров в классификации проф. Г.Б. Клейнера.

  • 1. Менеджер классической школы управления. Отцом классической школы управления считается А. Файоль, который в начале XX в. разработал набор общих действий и принципов управления. В обшей структуре управления было выделено пять основных элементов (действий), характерных для любого управления: планирование, организация, командование, координация и контроль.
  • 2. Целеустремленный стратег. Этот тип лидера был впервые описан в работах К. Эндрюса, А. Чандлера и И. Ансоффа, считающихся первыми архитекторами проектной школы стратегического менеджмента. Здесь подчеркивается роль руководителя как первого лица по планированию развития предприятия. Руководитель данного типа пытается проектировать стратегическое развитие, истолковывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс.
  • 3. Руководитель с десятью лицами. Модели классиков теории управления неоднократно подвергались критике за нсрса- листичность воплощенных в них представлений о том, как фактически осуществляется руководство предприятием. Если классическая школа представляла деятельность менеджера как последовательность: «размышление — расчет — составление плана — контроль за его выполнением», то в новых теориях Г. Минцбср- га руководитель воплощал по меньшей мерс десять ролей: «лидер»; «координатор»; «генератор идей»; «наблюдатель»; «спикер»; «громоотвод»; «распределитель»; «предприниматель»; «посредник»; «воспитатель». Эта модель лидерства руководства подчеркивает влияние руководителя на руководимые процессы принятия решения типа «обучение в действии» в такой системе разработки стратегии, где стратегии появляются чаще, чем это планируется, и где политические и социальные взаимодействия играют определяющую роль.
  • 4. Специалист по политическим рискам. Такой руководитель ориентирован на внешние изменения, прекрасно разбирается в их относительной важности и степени влияния на организацию.

При этом он обладает не только прозорливостью, но и динамичностью, позволяющей ему принимать решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. С его точки зрения основными задачами стратегического руководителя являются мониторинг внутренней и внешней среды, идентификация появляющихся критических стратегических проблем и поиск их решения. Руководитель такого типа должен быть экспертом по анализу структур власти. Часто эти руководители рекрутируются из среды бывших региональных или федеральных чиновников.

  • 5. Жрец конкурентоспособности. Имеется в виду руководитель, фокусирующий свое внимание исключительно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде. Книги основателя данного направления в менеджменте М. Портера «Конкурентная стратегия», «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные преимущества наций» оказывали большое влияние на образ мысли и действия теоретиков и практиков менеджмента в 1980-х годах. Позднее особое внимание уделялось вопросу о том, как предприятие может занять более высокую, чем средняя, позицию в условиях рыночной конкурентной среды. Это внимание, кстати, уже само по себе питало и усиливало конкуренцию.
  • 6. Проницательный преобразователь. В течение 1980-х годов многие руководители такого типа выросли до выдающегося положения. «Проницательный преобразователь» — это человек, который интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематический аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации. Успех зависит от способности такого руководителя, во-первых, предвидеть успешное будущее, во-вторых, разработать структуру предприятия и управлять им и, в-третьих, использовать диапазон «интуитивного» руководства, который включает высокий уровень управленческого дарования, мотивации, намерение преследовать цели, исключительные коммуникативные навыки и способность выступать в роли модели поведения для других.
  • 7. Адепт самоорганизации. Поскольку внешняя среда вокруг предприятий становится все более изменчивой и непредсказуемой, основным становится требование, чтобы части предприятия (и в первую очередь — люди) осуществляли непрерывную «самоорганизацию» вокруг появляющихся стратегических проблем. По существу предлагается децентрализация руководства.
  • 8. «Стратег решающего поворота». Это руководитель, приступающий к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, об осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя — использование его в качестве конкурсного управляющего. «Стратег решающего поворота» должен быть более властным, безжалостным и быстродействующим, чем проницательный преобразователь, поскольку его призвание — любой ценой спасти предприятие в условиях кризиса от грозящей опасности разорения.
  • 9. Антикризисный лидер. 1980—1990-е годы как в России, так и в мировой экономике многими трактуются как эпоха перемен. Традиционные ценности, привычки и взгляды претерпели серьезные трансформации, и именно в это время выявилась острая необходимость в специальном типе руководителя, избегающего кризиса. Центральный момент для модели руководителя, стремящегося увести предприятие от края пропасти, — владение системой убеждений. Стратег, избегающий кризиса, использует «двухсторонние» системы убеждений, которые отражены во множестве «твердых» и «мягких» организационных систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и таким образом конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия — это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

Контингент описанных выше типов руководителей можно представить в хронологической последовательности распространения данного стиля (даты приблизительны и связаны скорее с описанием этих типов в научной литературе, чем с их появлением в реальности):

  • •менеджер классической школы управления — 1910 г.;
  • • целеустремленный стратег — 1945 г.;
  • • руководитель с десятью лицами — 1976 г.;
  • •специалист по политическим рискам — 1980 г.;
  • •жрец конкурентоспособности — 1982 г.;
  • • проницательный преобразователь — 1985 г.;
  • •адепт самоорганизации — 1992 г.;
  • •стратег решающего поворота — 1992 г.;
  • •антикризисный лидер — 1994 г.

Таковы особенности лидеров бизнеса с позиций стратегии управления, получившие описание в литературе и прошедшие научную классификацию. Разумеется, реальные бизнесмены порой сочетают в себе качества лидеров нескольких типов, однако на практике всегда можно выделить доминирующий в деятельности данного бизнесмена или руководителя предприятия тип управления.

Каждый из указанных типов личностей может по стечению обстоятельств стать лидером бизнеса на любой его стадии — от зарождения до ликвидации. Однако элементы жизненного цикла бизнеса, отдельного предприятия имеют свои специфические особенности, делающие приход того или иного лидера для данной стадии более или менее желательным.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >