КАПИТАЛИЗАЦИЯ СТРАХОВОГО БИЗНЕСА

Общие понятия и методы оценки эффективности управления финансами

Оценка эффективности и выявление результатов управления социально-экономическими системами остаются одной из наименее исследованных областей теории управления. Вместе с тем оценка эффективности представляет собой чрезвычайную практическую ценность, поскольку позволяет подсчитать, насколько правильно выбраны направления деятельности и какой результат она приносит. Ориентация на конечные результаты, расчет каждого действия и формирование центров ответственности с соответствующими полномочиями и самостоятельностью становятся все более актуальными и входят в качестве основополагающего компонента в современные концепции управления.

В самом упрощенном виде эффективность можно рассматривать как совокупную «пользу», измеренную относительно ожидаемых результатов. Эффект (лат. еТТесШв) — это действие, эффективный (лат. еПесПуцз) — значит производительный, действенный. Если польза есть, значит, есть и положительный эффект деятельности, если пользы нет, то и эффект «нулевой», а если вместо пользы причинен вред, то эффект будет отрицательным. При этом следует различать эффект как результат, итог воздействия субъекта управления на объект управления и результативность как меру успешности управления, характеризующуюся достижением ожидаемого результата.

Сам по себе эффект еще нс дает ответа на вопрос, во что обошелся результат. Равные затраты ресурсов могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут с разными затратами. Более того: один и тот же результат может быть получен в разных условиях поведения внешней среды за счет разных по величине, составу и соотношению затрат.

Цель управленческой деятельности — получение эффекта с наименьшими затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами ресурсов, с помощью которых он получен, т.е. соотнести эффект с затратами. Эффективность — это сравнение результатов деятельности (эффекта) с затратами на достижение этих результатов (ресурсами). Экономическая эффективность — количественная оценка отношения эффекта к затратам в конкретных условиях, например, экономия в расходах, получаемая за счет оптимизации и рационализации деятельности. Эффективность должна быть заложена уже в миссии компании, которая предназначена служить неоспоримым доказательством того, что существование этой компании социально оправдано, необходимо обществу.

В англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами[1]:

  • • managerial effectiveness — системная эффективность;
  • • management efficiency — операционная эффективность.

Специалисты по-разному истолковывают системную и операционную эффективность. По нашему мнению, системная эффективность, которая оценивается через уровень достижения стратегических целей, во многом зависит от организации управления, т.е. от состава и количества управленческих звеньев, распределения функций и ответственности, но, прежде всего, от грамотности этих решений и их соответствия решаемым задачам, т.е. от профессионализма лиц, принимающих данные решения. Постановка стратегических целей относится скорее к разряду искусства и в большей мере зависит от личных качеств и даже психологии менеджеров, чем операционная (производственная) деятельность. Системная эффективность — это судьба всей компании, и ответственность за ее достижение падает на лицо, принимающее решение.

Операционная эффективность, оцениваемая через соотношение между частными результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями на их реализацию, также зависит от деловых качеств менеджеров и от того, насколько рационально используется их потенциал, т.е. от мотивации. Но в отличие от системной эффективности, она в большей степени определяется техническими и технологическими сторонами бизнеса. Проще говоря, для операционной эффективности вполне достаточно технических функций, это дело техники, но не стратегии, хотя успех операционной деятельности во многом зависит и от правильности выбранной стратегии.

Процесс оценки эффективности состоит из нескольких этапов:

  • 1) определение текущего уровня состояния дел и финансирования;
  • 2) определение общественных потребностей по результатам маркетингового анализа, изучение стоящих проблем или открывающихся перспектив, поставленных стратегических, тактических и оперативных целей;
  • 3) установление соответствия текущего уровня развития компании общественным потребностям;
  • 4) оценка достаточности планируемых мероприятий и выделяемых под них материальных, людских и финансовых ресурсов;
  • 5) оценка возможных изменений общественных потребностей в связи с изменениями внешней среды.

Как правило, для оценки эффективности бизнеса и построения эффективной системы управления необходимо моделирование. Большинство моделей условно можно разделить на две группы: механистическую и гуманиститческую.

«Механистическая» модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления Ф. Тэйлора, М. Вебера и др. При этом большое значение придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. Задача менеджмента заключается в наилуч- шем распределении ресурсов для максимального достижения целей (критерий «эффективность — стоимость»),

«Гуманистическая» модель представляет предприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности труда является человек, работник и система его мотивации. Задачи управления состоят в регулировании отношений между работниками, координации процессов выполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качестве критерия эффективности управления принимается повышение производительности труда за счет совершенствования человеческих ресурсов.

Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия, имеют общую черту: предполагается, что цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. Ядром управления является управленческое решение, и как бы оно ни было обосновано с точки зрения теории и практики, такое решение представляет собой лишь определенные идеи, мысли, формализованные в некотором документе — концепции, плане, приказе и т.п. Успешным решением будет такое, которое реализуется результативно и эффективно.

Показатели стратегической эффективности компании должны вытекать из ее миссии, как, например, это заложено в миссии Ингосстраха: «Ингосстрах платит. Всегда». Если стратегические цели и показатели стратегической эффективности определены, то обеспечение операционной эффективности достигается с помощью решения инженерной задачи известными методами, например, с помощью исследования операций:

  • а) известно желаемое состояние управляемой системы (компании) —
  • б) известно нынешнее (начальное) состояние системы — 50;
  • в) существует несколько альтернативных способов (путей) перехода из состояния 50 в состояние 5,, отличающихся затратами ресурсов;
  • г) для каждого способа можно рассчитать некий ключевой количественный показатель (критерий), позволяющий сравнивать эти способы между собой;
  • д) необходимо найти наилучший по принятому критерию (оптимальный) способ перехода системы из состояния в состояние ?|.

Системный подход управления финансами в бизнесе требует учета интересов не только собственников компании, но и клиентов, партнеров, органов власти, т.е. всех, кто так или иначе заинтересован в существовании компании. Такой подход практически означает принятие за основу стратегии оптимизации в условиях ограничений, при которой достижение какой-либо одной цели ограничивается требованием обеспечивать достижение и других целей на приемлемом уровне, например, соблюдение требований платежеспособности при максимизации финансового результата.

За последние десятилетия, как следствие эволюции хозяйственного мышления, представления об эффективности бизнеса нс раз менялись. Одним из самых заметных изменений стал произошедший в конце XX в. переход от экономического (рыночного) образа мышления к стоимостному.

Рыночные варианты хозяйственного мышления базировались, в основном, на работах американского экономиста Пола Хейне. Его подход предполагал полностью независимую от конкуренции систему оценки, когда участники рынка принимают решения на основе своей личной выгоды, без учета позиций других участников. Соответственно выстраиваются и критерии эффективности. Деятельность компании абстрагируется от влияния других участников рынка, и внимание сосредотачивается на оптимизации ее «автономного» развития. На первый план выходят показатели прибыльности (финансовых результатов), которые во многом достигаются за счет снижения внутренних издержек. Последующие эффекты от принимаемых в текущий момент решений учитываются в минимальной степени. Это называют маржинальным подходом, в котором критерием оптимизации управления выступает минимизация затрат при обеспечении заданного уровня финансовых результатов (уровня доходов). Однако такой подход имеет серьезные ограничения. Во-первых, нс учитываются такие факторы, как изменения в законодательстве, прежде всего в налоговом, весьма частые в условиях переходной экономики, что характерно для современной России, и сокращение объемов продаж в результате действий конкурентов. Между тем они серьезно влияют на показатели эффективности деятельности компании. Кроме того, этот подход выгоден менеджерам компании, мотивация которых зависит от прибыльности прошедшего периода, но не обязательно выгоден самой компании. Приняв решения, направленные на сокращение затрат, менеджеры способны добиться значительных результатов за один отчетный период, однако негативные результаты этих решений могут повлиять на результаты следующих периодов и затормозить развитие компании. В таком случае компания будет эффективной в текущем, краткосрочном периоде и неэффективна в долгосрочном.

С середины 1980-х годов на смену рыночному мышлению начинает приходить новый, системный вид мышления, учитывающий взаимоотношения с другими субъектами рынка. В качестве критерия эффективности управления принимается увеличение стоимости компании в результате целенаправленной управленческой деятельности.

Еще в 1960-е годы экономист Джеймс Тобин в работе National Economic Policy предложил для учета рисков в портфельных инвестициях использовать отношение рыночной стоимости активов в материально-вещественной форме к затратам на их замещение. Это отношение получило название коэффициента Тобина (КТобин):

где Срын — рыночная стоимость компании;

С — восстановительная стоимость активов компании.

ак 1 .в1)С

При успешном управлении коэффициент КТобин должен быть больше единицы, и чем он больше, тем успешнее управление. Однако надо учитывать общий недостаток всех дробных критериев: максимизировать такой критерий можно не только за счет увеличения числителя С , но и за счет уменьшения знаменателя Сакт вос, например, при переоценке основных активов в сторону уменьшения. Этот недостаток снижает объективность критериев оценки, представленных в виде дроби.

Критерий «рыночная стоимость компании», в отличие от критерия «прибыль», связан нс только с численными показателями финансовых результатов работы компании, но и с ее перспективами и рисками получения данной прибыли. Таким образом, начался переход от рыночного типа мышления к стоимостному. Под основной целью управления стали понимать максимизацию рыночной стоимости компании с помощью управления денежными потоками с учетом влияния внешних и внутренних факторов и взаимодействий с контрагентами компании.

Отметим, что при всех очевидных достоинствах использование рыночной стоимости для оценки эффективности управления допустимо при условии стабильного развития экономики, поскольку при резких изменениях (экономические спады или подъемы) влияние конъюнктуры рынка на рыночную стоимость бизнеса может оказаться сильнее, чем управленческие усилия менеджмента, что затрудняет использование этого критерия на длительных временных промежутках.

Объективная система оценки эффективности управления должна отвечать следующим условиям.

  • 1. Затрагивать все уровни управления вплоть до самых низших.
  • 2. Предусматривать возможность изменения показателей оценки эффективности подразделений и факторов стоимости в зависимости от полученных результатов и условий хозяйствования.
  • 3. Учитывать систему мотивации персонала.
  • 4. Использоваться при планировании.
  • 5. Иметь возможность соотноситься с нефинансовыми показателями деятельности.
  • 6. Содержать минимально необходимый набор показателей.

Факторы стоимости — ключевые конкурентные преимущества компании, которые позволят ей преуспеть на рынке относительно других компаний.

В 6.2 уже рассматривались частные и комплексные критерии оценки страховой деятельности. Добавим еще один — с точки зрения страхователя. С этой точки зрения эффективность страхового бизнеса можно оценить уровнем сохранения его имущественного положения в результате страхования. Из анализа можно сделать следующие выводы.

Во-первых, страхование обходится страхователю в среднем несколько дороже (примерно на величину нагрузки к страховому тарифу или величину собственных расходов страховщика), чем его отсутствие. Эти расходы можно рассматривать как плату страхователя за свое спокойствие в период действия договора страхования.

Во-вторых, для страхователя целесообразно страхование на всю стоимость имущественных интересов, поскольку в противном случае если величина незащищенных страхованием убытков окажется достаточно большой, то затраты на страхование могут оказаться соизмеримыми или выше, чем полученная страховая компенсация.

В-третьих, затраты страхователя на приобретение страховой защиты тем меньше, чем ближе к величине среднего убытка цена страховой услуги (страховая премия).

Следовательно, доля нагрузки в страховой нстто-прсмии (собственные расходы страховщика) должна быть умеренной, обеспечивающей экономическую привлекательность страхования для клиентов.

  • [1] Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы,инструменты //Сб. «Роль аналитика в управлении компанией». — М.: ИКФАльт. — 2002. — 28 июня.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >