СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ ТАМОЖЕННОЙ СЛУЖБЫ

Социальные механизмы разрешения конфликтов в подразделениях таможенной службы

Управление конфликтом относится к деятельности аппарата управления на всех уровнях таможенной службы. Оно осуществляется наряду с правовой, воспитательной, дисциплинарной и другими видами деятельности направленными на защиту социальных и других прав таможенников, а также на соблюдение законности правопорядка. Эта деятельность имеет одним из своих результатов - профилактику деструктивных конфликтов.

При рассмотрении направлений регулирования конфликтов в среде таможенников мы будем исходить из обоснованного нами в первой главе утверждения о том, что развитие общества сопровождается постоянным возникновением и разрешением конфликтных ситуаций, а сам конфликт - это нормальное состояние общества или одной из его подсистем на определенном этапе развития. Основная задача регулирования конфликта при этом должна состоять в том, чтобы, во- нервых, придать конфликту управляемую форму, нс дать конфликту перерасти в деструктивную фазу и, во-вторых, путем целенаправленных усилий добиться постепенною ослабления конфликта вплоть до установления режима сотрудничества между конфликтующими сторонами.

Описание механизма регулирования конфликтов означает описание субъектов и институциональных механизмов управления таможенной организацией, поскольку функция управления конфликтом распределяется по всем уровням системы управления таможенной службы: начиная с низового уровня (таможенный пост) и завершая уровнем государственного и политического управления таможенными органами. В этом смысле все сотрудники таможенных подразделений являются субъектами управления теми конфликтами, которые возникли и возникают на уровне их подразделения, а проблемы, порождающие эти конфликты, относятся к сфере их компетенции и возложенных на них функций. В идеале управление теми или иными конфликтами должно осуществляться на том уровне структуры системы управления таможенными органами, где эти конфликты возникли, и теми субъектами (руководителями и структурными подразделениями таможенных органов), в сферу компетенции которых входит вопрос или проблема, породившая тот или иной конфликт. Необходимо также отметить, что эффективное функционирование системы управления конфликтами в таможне, предполагает не только наличие институционализированных субъектов управления и правовых механизмов, регулирующих их деятельность, но и их взаимную координацию. Именно внутренняя взаимосвязь различных элементов дает возможность говорить о системе. И именно эта внутренняя взаимосвязь между структурами, в функции которых входит управление конфликтами в таможенных органах, сегодня отсутствует или проявляется не в должной мере. Об этм свидетельствуют процессы разрастания конфликтов и противоречий в подразделениях таможенной службы , проанализированные в предыдущей главе.

Представляется правомерным выделить в качестве основных частей социального механизма регулирования конфликтов в таможенных подразделениях, следующие элементы:

  • 1. Структура межличностных и мсжгрунновых взаимоотношений.В государственной организации складывается сложная структура межличностных и межгрупповых взаимоотношений, в основе которых лежит жесткая иерархия, пронизывающая организм сверху донизу. Однако иерархические отношения являются не единственными в коллективах. Существуют форхмальные и неформальные структуры организации, складываются социальные группы по возрастным, социально-экономическим, социально-политическим, национальным, культурным, социально-психологическим признакам. Складывающаяся структура взаимоотношений и ее характер во многом определяет эффективность достижения целей организации.
  • 2. Система социальных институтов. Система социальных институтов оказывает мощное воздействие на стабильность структуры взаимоотношений, регулируя и контролируя деятельность посредством ценностей, норм, предписаний. Социальные институты, функционирующие в госструктурах, складываются исторически и закрепляются в культуре и национальных особенностях , что и позволяет им выполнять регулятивную и корректирующую функции. В то же время отклонения в сложившейся структуре взаимоотношений может вызывать напряжения в том или ином социальном институ те. Возникающие напряжения являются индикатором необходимости тех или иных управляющих воздействий со стороны руководителей.
  • 3. Многосубьектныс организационно-деятельное гные процессы. Социальные институты, структуры взаимоотношений в государственных учреждениях постоянно испытывают воздействия многосубъектных организационно-деятельностных процессов. Эти процессы слабо поддаются регулированию, происходят они на разных уровнях организации и не только. Они во многом спонтанны и стихийны, хотя и имеют вектор направленности в соответствии с основными целями организации. Но именно эти процессы, пронизывая всю организацию, реально преобразуют как ее структуру, так и социальные институты. Именно в этой сфере наиболее часто возникают социальные напряжения, которые приводят к конфликтным ситуациям и стимулируют развитие организации.
  • 4. Целевая деятельность руководителей по управлению конфликтными взаимодействиями. Она представляет собой совокупность сознательных действий, осуществляемых с целью прямого или косвенного воздействия на состояние социальных институтов и структуру взаимоотношений и предполагает перевод конфликта в позитивно-функциональную стадию, придание ему институционализированных и рациональных форм. Целевую деятельность можно представить следующим образом:
  • 1) Изучение параметров внутренних напряжений в коллекгивах или этап диагностики. В организационном менеджменте диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния и выявления проблемных ситуаций, в том числе и грозящих перейти в деструктивный конфликт. Диагностика может осуществляться на следующих уровнях: личностном, групповом, межличностном, межгрупповом, организации в целом.
  • 2) Исследование, обеспечивающее как минимум: а) понимание причин конфликта; б) оценку опыта действий сравнимых групп в схожих обстоятельствах; в) определение объема ресурсов, которые должны быть использованы.
  • 3) Разработку программы предупреждающих действий: а) уменьшение воздействия причин (краткосрочные действия); б) снятие причин (долговременные действия).
  • 4) Воздействие на конфликт, снижение социальной напряженности.
  • 5) Оценку результатов воздействия, а именно: а) оценку результатов воздействия, б) принятие решения о новом изучении ситуации, в) оценку эффективности межличностных структурных взаимодействий.
  • 5. Реактивно-адаптационное поведение различных социальных групп. Конфликтные взаимодействия в подчиненных подразделениях являются индикаторами организационно-деятельных процессов организации, развившихся дисфункций межличностных и межгрупповых взаимоотношений, а также и того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Проекция возможных сценариев развития и состояния подразделений - одна из главных функций организационного конфликта. Если данное обстоятельство осознается руководителями, и если в их распоряжении есть необходимые организационные средства, то руководители подразделений получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им подразделений в нужном направлении.

Реактивно-адаптационное поведение социальных групп отражает поведенческие реакции различных социальных групп коллектива на управленческие воздействия, осуществляемые соответствующими руководителями. Многообразие форм такого поведения сводится к следующим главным типам:

  • - индивидуальная и групповая адаптация, приспособление работников к меняющимся условиям в целях сохранения социального статуса;
  • - использование слабости и недостатков управленческой власти для решения личных проблем и уклонения от исполнения служебных обязанностей;
  • - саботажное, или латентно-протестное, поведение по отношению к руководителям;
  • - открытое сопротивление попыткам реализовать неприемлемые для соответствующих групп инновации;
  • - поддержка предпринимаемых мер по разрешению конфликтов, налаживание совместных действий по дальнейшему развитию организации.

Подводя итог, можно сказать, что эффективный социальный механизм регулирования конфликтов в подразделениях таможенной службы должен обеспечивать: диагностику конфликта; проведение конфликтологических исследований, цель которых - выявление и изучение причин социальных конфликтов; гармонизацию интересов различных социальных групп; создание постоянных или временных форм взаимодействия сторон, которые препятствуют возникновению конфликта, помогают решать спорные вопросы; определение стратегии и технологии управления; разработку программы конкретных действий; оценку опыта действий сравнимых групп в схожих обстоятельствах; эффективную реализацию комплекса методов и средств, при этом необходима конфликтологическая грамотность работников; наличие навыков и опыта конструктивного разрешения конфликтов у работников; наличие ресурсов для осуществления корректирующих воздействий.

Во второй главе мы выделили способы и формы регулирования конфликтов в организации - такие, как: организационные, экономические, правовые, социокультурные, психологические и силовые способы. Рассмотрим их применительно к конфликтам в процессе государственной службы в таможенных подразделениях.

Организационные способы регулировании конфликта в процессе таможенной службы можно представить следующим образом.

1. Ограничение управленческих, организационных вмешательств и контроля, усиление самостоятельности подчиненных подразделений (организационных единиц). Сам принцип иерархии, характерный для госструктуры, предполагает жесткие вертикальные силовые зависимости между структурными подразделениями и работниками, что неизбежно вызывает ограничение, в известных границах, самостоятельности. Без этого в условиях государственного учреждения обойтись нельзя - приказы не обсуждаются, а выполняются. Вместе с тем, руководитель любого ранга крайне заинтересован в том, чтобы к выполнению приказов подчиненные подходили творчески, с инициативой. Для этого подчиненные должны иметь относительную независимость наряду с высокой ответственностью за последствия принимаемых решений. Руководитель должен избегать опеки подчиненного, определив границы его полномочий и предоставив свободу действий подчиненным структурным подразделениям. Усиление независимости и самостоятельности подчиненных таможенных подразделений и органов приводит к выраженному соперничеству и конкуренции между ними по поводу своего положения и статуса в служебной иерархии.

В этой связи важной проблемой становится необходимость четкого разделения задач и ответственности организационных единиц, получивших большую самостоятельность. Противоречия между горизонтально связанными подразделениями относительно определения задач являются весьма характерными, поскольку подразделения склонны избегать принятия ответственности за задачи, выполнение которых требует много времени и людских ресурсов, тогда как, с другой стороны, они претендуют на ответственность за выполнение определенных важных задач. С этим связана неизбежная проблема координации задач. Горизонтальные взаимосвязи в процессе таможенной службы всегда сопровождаются плохой координацией, ответственность за которую люди склонны возлагать на других.

2. Децентрализации с целью создании организационных единиц с выраженной личной ответственностью. Данный способ отличается от предыдущего тем, что вышестоящий руководитель передает часть своих функций и полномочий среднему или низшему руководящему звену в целях повышения его самостоятельности и ролевого статуса для выполнения конкретной задачи. Эта же цель может достигаться путем создания новой структурной единицы, к примеру рабочей группы, комиссии и т.д. При этом необходимо продумать четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности подчиненных. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого таможенника, организационной единицы, их взаимодействия с основными, штатными структурными подразделениями. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определена задача, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в гой или иной ситуации. Каждый командир должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Способ предполагает распределение прав и ответственности по уровням управления.

Положительный эффект дает ориентация руководителей всех уровней на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализация такого рода ориентации формирует у сотрудников ощущение своей ответственности за качество собственной деятельности и порождает заинтересованность в ее повышении. Профессиональная деятельность приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.

3. Изменение сложившейся структуры отношений путем снижении взаимозависимости с целью устранении возможности превалировании одной из сторон над другой (например, разделение сторон или выполнение решений по координации, принятых вышестоящим таможенным органом). Усиление взаимозависимости равных по силе влияния, статусу, в том числе межличностному, организационных единиц часто приводит не к положительному результату в деятельности организации, а совсем наоборот. Постепенно между двумя подразделениями происходит процесс поглощения (ассимиляции), в результате которого одно из подразделений все более попадает под непосредственное влияние другого, теряя при этом специфику своего функционирования в организации. Такое подразделение становится не способным самостоятельно выполнять возложенные на него задачи и в случае нестандартной ситуации ставится под удар эффективность функционирования всей организации. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к конфликту с вышестоящим руководством и внутри самой организационной единицы. Этот способ предполагает целенаправленные усилия по совершенствованию структуры организации, вплоть до разделения сторон и перераспределения задач, стоящих перед организационными подразделениями. Координация принятых решений и полномочий упорядочивает взаимодействие людей и информационные потоки внутри организации, позволяет своевременно повысить значимость той или иной стороны, воспрепятствовать сознательному или неосознанному стремлению какой-либо стороны уйти от ответственности, принятия и выполнения решений.

Рассмотренные способы позволяют повысить самостоятельность субъектов деятельности, создать между ними обстановку соперничества и соревновательности. Однако существуют и способы, которые применяются в случаях, когда излишняя самостоятельность начинает приближаться к конфронтации и достижение желаемого статуса одной из сторон за счет другой стороны может привести к нарушению функционирования всей организации. Эти способы следующие.

4. Усиление взаимозависимости организационных единиц - вплоть до такого уровня, когда ущерб для одной стороны означает ущерб для другой (например, путем поручения им совместного задания или их интегрирования). Подразделение таможенной службы по своей природе и задачам - это единый организм который выполняет поставленные перед ним задачи путем совместных действий. Такой характер действий обусловлен в первую очередь целостностью решаемых задач и единством государственной политики по вопросу таможенной безопасности . Результат деятельности отдельных структурных подразделений во многом определяется их взаимопониманием, согласованностью и взаимопомощью.

Повседневная деятельность менее мотивирована этими обстоятельствами, и такие социальные факторы как личный успех, престиж, продвижение по службе, представления о том как правильно выполнить поставленную задачу, зачастую приводят к обособлению субъектов деятельности, вплоть до стремления получить какие-либо привилегии за счет другого. Такого рода конфликт интересов и мотивов может решаться организационными воздействиями вышестоящего руководителя, направленными на создание таких организационных взаимосвязей, когда выигрыш одной стороны будет невозможен, если одновременно это приведет к ущербу другой стороны. Такие взаимосвязи устанавливаются в результате совместного выполнения одной задачи, либо тесного интегрирования действий сторон, когда успех определяется только общими достижениями.

  • 5. Формулирование общих комплексных целей, обеспечивающих заинтересованность в деятельности всего коллектива. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более структурных подразделений. Идея, лежащая в основе этого способа, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всего коллектива будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всему коллективу, а не только их собственной функциональной области. Здесь важен подход к формулированию общих комплексных целей. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их достижение было невозможным силами одного структурного подразделения, с одной стороны, и, с другой, стороны цель должна быть структурирована под возможности участвующих в ее осуществлении сторон с соблюдением интересов организационных единиц. Значимая цель способствует осознанию личной ответственности за общий продукг совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим непосредственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности.
  • 6. Интенсивный взаимный обмен опытом, систематический обмен результатами, полученными структурными подразделениями и их сравнение. Двойная природа этого вмешательства проявляется в том, что превращение результатов в явные, очевидные во время их обмена и сравнения, несомненно, усиливает соперничество и конкуренцию между организационными единицами. Однако это компенсируется возможностью учиться друг у друга. Налаживание и укрепление сотрудничества - это надежный путь регулирования конфликта. Поэтому весьма важно не разрушить имеющееся, пусть минимальное деловое сотрудничество, а поддерживать и усиливать конструктивность уже сложившихся взаимоотношений. Руководители, которые не скрывают факторов, обусловивших их успех, и которые проявляют стремление обучать других, обладают наилучшими шансами для продвижения по службе.
  • 7. Оптимизация социальной структуры организаций. Хорошо развитые, продуманные организационные связи делают людей сознательными участниками деятельности, уменьшают негативные настроения, помогают преодолевать возникающие проблемы. Организационные способы регулирования организационных конфликтов связаны с оптимизацией социальной структуры коллектива. Максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед ним задачам обеспечивает минимизацию противоречий, возникающих между структурными элементами организации, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.

Экономические способы регулирования конфликтов предполагают применение различного рода экономических регуляторов служебных отношений, основными из которых являются следующие.

  • 1. Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе. Комфортная материальная среда, условия жизни и деятельности, окружающие человека являются объектом регулирования. На состояние организма и психику работников, в конечном итоге, влияет вся материальная среда, с которой они взаимодействуют. Следовательно, она опосредованно влияет и на конфликтность в организации. Анализ различных внугриорганизационных конфликтов между госслужащими показал, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных благ и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое использование моральных вознаграждений, которое обычно связано с поощрениями, наградами и т.п.
  • 2. Изменение структуры системы вознаграждений. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы эго соответствовало желаниям руководителей и избегать дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
  • 3. Изменение структуры распределения ресурсов. Структурные организации, в том числе и таможенные, вынуждены делить между собой все виды «ограниченных ресурсов», к которым относятся место службы, площадь, финансы, оборудование, техника. Подразделения таможенной службе оказываются связанными друг с другом, потому что выделяемая каждой из них доля материальных ресурсов зависит от выполнения другими организационными единицами поставленных задач, которые в совокупности составляют единое целое.

Решения относительно использования и распределения недостаточных, ограниченных ресурсов принимаются соответствующими руководителями в соответствии с тем, как они видят пути решения, а также субъективными обстоятельствами среди которых могут играть существенную роль личные предпочтения, степень доверия и др. В связи с этим следует точно формулировать требования, приводить аргументы, давать ответ или делать предложения. Отношения между организационными единицами зачастую характеризуются напряжением между чьими-либо попытками увеличить свою долю в наличных ресурсах и имеющейся заинтересованностью в создании и увеличении совокупных ресурсов.

Правовой способ регулирования конфликтов заключается в том, что он основывается на государственном принуждении, осуществляемом специально созданными для этого органами. Все другие виды регулирования носят лишь общественный характер. Правовое регулирование охватывает специальную деятельность руководителей, связанную с выработкой юридических установлений и определением юридических средств обеспечения их действенности, а также деятельность непосредственных участников общественных отношений, направленную на поиск и привлечение средств юридического регулирования для согласования своего поведения с правом. К средствам правового регулирования относят нормы права, субъективные права и обязанности, юридические факты, властные акты правоприменительных органов, организационную деятельность государства и его органов.[1] Достаточность этих средств и их качество являются условиями эффективного действия права.

Сфера и пределы правового способа регулирования конфликта указывают на ту область социального пространства, в которой право способно оказывать воздействие на общественную жизнь, направлять человеческую деятельность и способствовать ее развитию. Понимание этого важно для исключения использования правовых инструментов в сферах взаимодействия людей, требующих иных средств социальной регуляции.

Главной чертой правового способа является то, что это не мирное урегулирование социальных отношений по своей природе, поскольку субъекты утрачивают способность достижения компромисса, в их сознании полностью отсутствует понимание возможности пойти на взаимные уступки. Кроме этого, решение государственного органа, как правило, имеет обязательную форму. В связи с этим нужно отметить, что методы разрешения конфликтов с позиции права могут создавать множество проблем при разбирательстве с человеком, с которым важно сохранить добрые отношения, когда нет четко прописанных юридических норм.

Социокультурные способы регулирования конфликтов способствуют согласованию социокультурных установок, позиций в рамках единой культуры организации. Социокультурный фактор может в достаточной сильной степени оказывать влияние на возникновение деструктивных конфликтов в организации. Среди многообразия направлений по которым может осуществляться воздействие на взаимосвязи и отношения внутри коллективов можно выделить следующие:

  • 1. Воспитание и поощрение общих ценностей.
  • 2. Обращение к значимым ценностям.

Негативное восприятие конфликтующей стороны может быть ослаблено посредством демонстрации уважения к ценностям. Это могут быть, к примеру, ценности религиозные, национальные, культурно-исторические и др. И напротив, игнорирование этих ценностей обостряет взаимодействие конфликтующих сторон. Обращение одной из конфликтующих сторон к значимым ценностям другой стороны создает основу для взаимопонимания, ослабления действия «образа врага» и начала конструктивного взаимодействия.

3. Развитие коллективной самоидентификации путем стимулирования соревнования с другими организациями, непрерывная информация о своих результатах и достижениях, сравнение своего коллектива с соответствующими данными других подразделений.

Использование названных мер регулирования конфликтов позволяет изменять поведенческие тенденции сторон с учетом их интересов и взаимозависимости через формирование чувства единства путем подчеркивания традиций организации, достижений, которые способствуют ее престижу и уважению со стороны других организаций, совместных видов деятельности, сравнения с достижениями предшествующего периода. Как отмечают Р. Фишер и У. Юри, «люди обычно уделяют слишком мало внимания методу достижения своей цели путем учета интересов другой стороны. Для того, чтобы преодолеть подобную близорукость, проистекающую от слишком узкого взгляда на собственные сиюминутные интересы, необходимо поставить себя на их место. Без какого-то привлекательного для них варианта, скорее всего, не будет достигнуто никакого соглашения»[2]. По сути дела, перечисленные выше способы регулирования конфликтов, способствуют формированию высокого уровня организационной приверженности. Стратегии управления человеческими ресурсами, как считают Д. Герст и М. Армстронг, создаются, чтобы «повысить единство организации, приверженность работников, гибкость и качество работы»[3].

4. Воспитание коллективистской морали и нравственности, осознанного отношения к выполнению своих служебных обязанностей. Ситуации, в которых действует человек, очень разнообразны, но они имеют общие черты: социально значимые нормативные требования (обязанности), установка личности по отношению к этим должным требованиям и объективные социальные условия реализации должного поведения. Нормы морали превращаются из внешних требований в поведенческие акты только в соответствующих социальных ситуациях. Такие социальные ситуации, в условиях которых личности вменяются определенные обязанности, одновременно с возникновением ответственности получили название «деонтических ситуаций». Деонтология - раздел этики, рассматривающий проблемы долга и должного, моральных требований и нормативов, долженствования как специфической для нравственности формы проявления социальной необходимости. Представления о должном становятся для человека реальностью, воплотившись в социальные нормы. Для формирования осознанного отношения человека к своей деятельности необходимо активизировать факторы, требующие именно ответственных поступков[4].

Психологический способ управления конфликтами - это использование технологий психологического воздействия на личный состав таможенного подразделения с целью устранения психологических барьеров осуществления совместной деятельности индивидов и групп.

  • 1. Убеждение участников конфликта в деструктивности конфликтной ситуации. Убеждение включает в себя педагогические и психологические меры типа разъяснительной и воспитательной работы, оказание психологической помощи и т. п. Важно убедить конфликтующих в общности цели, доказать взаимную выгоду от совместной работы, а также проанализировать причины конфликта с целью показать его несостоятельность, то есть сформировать корпоративные психологические установки, что по своей сути означает подчинение организационной единицы руководящей идеологической парадигме, общепринятой в организации.
  • 2. Установление «неформальных» отношений внутри организации, которые могут способствовать их сплочению: развитие личных контактов после окончания рабочего дня; создание благоприятного микроклимата в организации; постоянная и последовательная деятельность по поддержанию хорошего настроения, положительных эмоций все это позволяет снять напряжение, вызвать чувство симпатии и, таким образом, затруднить развитие конфликтной ситуации.
  • 3. Открытое обсуждение причин раздражении, неприязни м возникших стереотипов. У конфликтующих сторон обычно аккумулированы отрицательные эмоции в отношении друг друга, которые препятствуют их конструктивному, деловому взаимодействию. Поэтому важно помочь им освободиться от этих эмоций. Если дать им возможность «выпустить пар», с ними будет легче разговаривать рационально. Таким образом, снимается эмоциональная напряженность обстановки. Не менее важно также при этом умение не реагировать на эмоциональные проявления конфликтующих сторон.

Силовой способ управления конфликтами предусматривает различные меры административно-командного воздействия на конфликтогены с целью подчинения целям и задачам функционирования организаций.

  • 1. Принуждение участников конфликта. Развитие конфликтной ситуации может привести к необходимости использования власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта. Усилия руководителя в этом случае направлены на то, чтобы заставить принять свою точку зрения любой ценой. Такой способ может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но следует иметь в виду, что начальник может подавить инициативу подчиненных, создать большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Такое регулирование конфликта может вызвать возмущение, особенно у менее опытных руководителей низшего звена.
  • 2. Подавление конфликта - применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам. Подавление конфликта может быть достигнуто целенаправленным и последовательным сокращением количества конфликтующих, созданием условий, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми. Подавление может быть достигнуто и путем устранения объекта конфликта.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что эффективность применения различных способов регулирования конфликтов зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и техники руководства, личных качеств участников конфликта, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов. В следующем параграфе мы обратимся к рассмотрению конфликтной компетентности руководителей как значимому фактору регулирования конфликтов в процессе государственной службы в таможенных подразделениях.

  • [1] Захарьящева И.К). Юридический конфликт как социальная предпосылка процессуальной деятельности // Юрист. - 2004. - № 4. - С. 46-51.
  • [2] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, Или переговоры без поражения. - М.: Наука, 1990. - С. 91.
  • [3] Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. - СПб.: Питер,2004.-С. 168.
  • [4] Аверин А.Н., Сперанский В.И. Проблемы конструирования деонтологических технологий //Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления. - Майкоп - Ростов н/Д.: Изд-во СКАГС, 1999. - С. 644-653; Кузнецов С.Г. Организационный процесс: технология совершенствования //Там же.С. 263-280; Особенности применения социальных технологий управления персоналом на крупном промышленном предприятии в современных условиях (на материалах ОАО и ГМК «Норильский никель») // Социальная корпоративнаяполитика: проблемы, опыт, перспективы / Под общ. ред. Н.А. Волгина, В.К. Егорова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и КО», 2004. - С. 126-136.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >