Управление имиджем и репутацией компании в процессе развития делового партнерства

Для достижения успеха организация систематически должна изучать отношение различных групп корпоративной аудитории и ориентировать свою стратегию на предоставление покупателю такой потребительской ценности, которая удовлетворит его и окажет влияние на формирование его приверженности к данной компании.

Поэтому менеджеры компании должны самостоятельно проводить оценку особенностей восприятия ее деятельности корпоративной аудиторией и изменений в отношении последней к ней, так как подобный анализ позволяет:

оценить деятельность организации с точки зрения внешних и внутренних групп корпоративной аудитории, получить документальное подтверждение или опровержение собственных гипотез и сравнить желаемые и реальные оценки;

получить представление об эффективности коммуникационной стратегии компании в целом;

выявить наиболее сильные или слабые элементы позиционирования;

определить возможные направления дальнейшей деятельности компании, направленной на повышение воспринимаемой потребителями ценности предлагаемых им товаров и услуг;

фиксировать изменения репутационного актива с течением времени и сравнивать собственные социально-экономические координаты с координатами конкурентов.

В основу предлагаемой методики управления репутацией (которую менеджеры компании мот использовать на практике) залождены приемы маркетингового исследования, позволяющие выявить логические взаимосвязи между характеристиками репутации и имиджа, факторами, влияющими на формирование имиджа в глазах потребителей внутреннего продукта (сотрудников) и потребителей внешнего продукта.

Методика построена на предположении, что многомерные сравнительные оценки, представляемые в матричном виде («сотрудники - потребители», «сотрудники — сотрудники», «потребители - потребители», «сотрудники - потребители») на стыке двух опросов (первичного и вторичного) позволяют провести детальную оценку аспектов деятельности компании и имиджевых факторов, влияющих на восприятие и отношение к ней сотрудников и потребителей, и на основе выявленных рассогласований принять эффективные управленческие решения по их ликвидации. Это будет способствовать устранению разрывов между основными требованиями потребителей к ожидаемому качеству товаров и услуг и получаемым (реальным) качеством, а также повлияет на повышение их удовлетворенности и, соответственно, на формирование позитивного образа компании в их глазах. Если компания каждым своим действием будет выполнять обещания, соответствующие созданному благоприятному имиджу, то она может обрести хорошую репутацию. Сравнение результатов «вторичного» исследования с «первичным» позволяет оценить эффективность управленческой корректировки.

Алгоритм данной методики (рис. 4.8) предполагает, что управление осуществляется изнутри рабочей группой, возглавляемой руководителем компании. Так как имидж компании является одной из ее отличительных характеристик, на которую в большей мере влияют такие внутренние факторы, как «миссия и видение», «стратегия», «корпоративная культура», чем процесс общения с внешней аудиторией, внешний консультант не может эффективно воздействовать на эти факторы. Консалтинговые компании могут быть использованы для изменения каких-либо внешних атрибутов, но при этом координация действий должна осуществляться изнутри. В состав группы управления вводятся менеджеры, отвечающие за маркетинг и рекламу, производство товаров и оказание услуг, стратегическое планирование, анализ потребительского рынка, работу с персоналом. При выборе трупп корпоративной аудитории (см. блок 2 на рис. 4.8) предпочтение отдается целевым аудиториям, наиболее важным для организации на данном этапе ее жизненного цикла.

Алгоритм управления имиджем и репутацией компании

Рис. 4.8. Алгоритм управления имиджем и репутацией компании

Для определения восприятия (имиджа) и отношения (репутации) исследуемых групп к компании и ожидаемых ими результатов от взаимодействия с ней проводятся кабинетные исследования (см. блок 4 на рис. 4.8), где в качестве источников вторичной информации используются материалы СМИ, Интернета и т.д. На основе полевых исследований (интервью, экспертного опроса) уточняются оценки. Как отмечалось выше, при разработке вопросов учитываются характеристики имиджа и репутации, соответствующие отраслевой специфике и этапу жизненного цикла компании. Выявленные рассогласования в оценках внутренних и внешних потребителей изучаются путем детального анализа реального состояния имиджевых факторов и определения степени их важности для исследуемых групп на основе кабинетных и полевых исследований (см. рис. 4.8).

В качестве источников вторичной информации (см. блок на рис. 4.8) используются корпоративные стандарты, внутри- организационные документы, резюме специалистов, отчеты о проведенных рекламных и РЯ-кампаниях и т.д. Кроме того, принимаются во внимание отраслевые стандарты, материалы корпоративного сайта и Интернета, награды и грамоты, полученные компанией, материалы предыдущих исследований, сообщения в СМИ и т.д. Результаты кабинетных исследований представляются в виде аналитического отчета, в котором описывается состояние имиджевых факторов. Эта информация дополняет результаты полевого исследования.

Как показывает опыт, уточнение оценок, полученных в результате кабинетных исследований, целесообразно проводить методом анкетирования (см. п. 8 на рис. 4.8). В качестве инструмента для оценки состояния имиджевых факторов предлагается таблица-шаблон (табл. 4.6), которую можно адаптировать в соответствии со спецификой и стратегическими целями исследуемой компании. Анализ состояния проводится по пятибалльной системе, где оценка «5» предполагает, что реальное состояние данной характеристики соответствует «желаемому». Результаты анализа позволяют получить более полную картину реального проявления имиджа компании, выявить рассогласования и разработать эффективную программу мероприятий по их ликвидации.

Таблица 4.6

Оценка состояния имиджевых факторов

п/п

Характеристика фактора

Оценка

1

2

3

4

5

1. Лидирующая роль руководителя (и его функции)

1.1

Уровень профессионализма руководителя

1.2

Поддержка внедрения новых технологий

1.3

Участие в работе профсоюзов, конференций

1.4

Поддержка социальных программ в отношении сотрудников

1.5

Поддержка благотворительной деятельности компании

1.6

Принятие ответственности за политику в области качества

2. Миссия и видение

2.1

Документально оформлена миссия, описывающая род деятельности компании, ее уникальность и целевую аудиторию

2.2

Все сотрудники ознакомлены с миссией и разделяют ее

2.3

Сотрудники ознакомлены с видением и разделяют его

3. Стратегия

3.1

Единое и четкое понимание сотрудниками конкурентных преимуществ компании

3.2

Деятельность компании планируется с учетом выявленных потребностей корпоративной аудитории

3.3

Разработана стратегия управления качеством

3.4

Систематически изучается удовлетворенность потребителей

3.5

Используются новые технологии

4. Организационная структура

4.1.

Оргструктура соответствует размеру и специфике компании

4.2.

Утверждены должностные инструкции для всех подразделений и сотрудников

п/п

Характеристика фактора

Оценка

1 2 3 4 5

4.3.

Оргструктура соответствует стратегии

5. Использование ресурсов

5.1.

Деятельность компании планируется в соответствии с ресурсами: финансовыми, материальными, технологическими, управленческими, информационными, кадровыми и интеллектуальными

5.2.

Выделяются необходимые ресурсы для сбора и анализа маркетинговой информации

5.3.

Выделяются необходимые ресурсы для разработки и реализации стратегии формирования желаемого имиджа компании

5.4.

Выбор поставщиков и партнеров проводится с учетом требований к качеству предоставляемой ими продукции

6. Управление технологическими процессами и выполнением

работ

6.1

Стратегические планы доведены до всех исполнителей

6.2

Практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления

6.3

Разработаны регламенты бизнес- процессов, направленные на достижение соответствующего качества услуги

6.4

Разработана система оценок профессиональной деятельности сотрудников

6.4

Сотрудники участвуют в принятии решений

6.5

Высококвалифицированный управленческий персонал

6.6

Для решения неспецифических задач компании приглашаются сторонние специалисты

7. Корпоративная культура

7.1

Разработана политика и стратегия в отношении персонала

7.2

В работе с персоналом применяются инновационные методы

7.3

Разработаны четкие критерии подбора персонала

п/п

Характеристика фактора

Оценка

1 2 3 4 5

7.4

Разработана система адаптации нового персонала

7.5

Созданы комфортные условия труда

7.6

Трудовая нагрузка оптимальная

7.7

Разработана система мотиваций и стимулов

7.8.

Проводятся мероприятия по формированию командного духа: корпоративные праздники, культурные мероприятия и т.д.

7.9

Поощряется обращение подчиненных к руководителям

7.10

Систематически изучается удовлетворенность сотрудников

7.11

Поведенческие стандарты предусматривают правила поведения в отношении групп корпоративной аудитории

7.12

Конфликты решаются в ходе обсуждения

7.13

Сотрудники гордятся своей компанией

8. Корпоративная индивидуальность

8.1

Разработан фирменный стиль, отражающий специфику компании

8.2

На всех рекламных носителях соблюдено единство элементов фирменного стиля

9. Коммуникации

9.1

Развита система внутренних коммуникаций

9.2

Развита система двухсторонних коммуникаций

9.3

Разработана стратегия информирования корпоративной аудитории с целью формирования желаемого имиджа компании

9.4

Рекламные обращения привлекают внимание потребителей и понятны им

9.5

Компания участвует в выставках, конкурсах

9.6

Систематически изучается имидж компании, сложившийся в глазах групп корпоративной аудитории

п/п

Характеристика фактора

Оценка

1 2 3 4 5

10. Качество товаров и услуг

10.1

Разработана и доведена до персонала политика и стратегия компании в области качества

10.2

Персонал ознакомлен с требованиями к качеству товаров и услуг

10.3

Контактный персонал является «маркетологом по совместительству»

10.4

Информация, полученная от «маркетологов по совместительству», обрабатывается и систематизируется отделом маркетинга

10.5

Систематически проводится аудит качества товаров и услуг

Вопросы анкеты для внешних потребителей также адаптируются к отраслевой специфике организации. Выявленные рассогласования в оценках состояния имиждевых факторов и их важности для внугренних и внешних потребителей представляются в виде секторограмм (рис. 4.9).

Секторограммы позволяют наглядно сопоставить данные по всем диагностируемым факторам, за исключением факторов «миссия и видения» и «организационная структура», так как последние влияют на формирование отношения к организации (в большинстве случаев) только сотрудников. Для отдельных организаций, которые информируют внешних потребителей о миссии компании и ее целях (буклеты, сайт, информационные стенды), в анкеты включаются вопросы по оценке фактора «миссия и видение», а полученные результаты вводятся в секторограммы. В соответствии с алгоритмом управления и на основе материалов отчетов выявленные рассогласования систематизируются по видам с учетом их важности. Для каждой группы несоответствий разрабатываются рекомендации по их ликвидации, учитывающие стиль работы руководителя организации, цели, ресурсы, а также обычные для данной организации методы принятия решений об изменениях. Через два-три месяца после внедрения рекомендаций их эффективность измеряется путем повторной оценки восприятия организации (ее имиджа)

Оценка состояния имиджевых факторов внутренними и внешними потребителями

Рис. 4.9. Оценка состояния имиджевых факторов внутренними и внешними потребителями

и отношения к ней (репутации) со стороны внутренних и внешних потребителей.

Подушенные результаты сопоставляются с данными предыдущего опроса (табл. 4.7), что позволяет определить, насколько проведенные преобразования способствовали достижению желаемого результата. Если желаемый результат не достигнут, то проводится «контрольное» исследование для выявления допущенных ошибок. Если же желаемый результат достигнут, то работы завершаются, и исследуемую группу корпоративной аудитории информируют о проведенных преобразованиях. В дальнейшем не реже одного раза в год проводится аналогичная диагностика восприятия компании и отношения к ней важных для нее групп корпоративной аудитории.

Сравнительные оценки отношения внешних потребителей к компании (по результатам «первичного» и «повторного» опросов)

Таблица 4.7

Характеристика имиджа

Доля ответов (%) при опросе

первичном

вторичном

Лидерство

100

100

Социальная ответственность

80

92

Уважение

85

89

Особенностью разработанных инструментов и методики управления репутацией является ориентация на формирование долгосрочных эффектов за счет повышения имиджа и укрепления репутации, что непосредственно сказывается на усилении конкурентоспособности организации и ее капитализации. При определении направлений эффекта (табл. 4.8) качественные составляющие необходимо рассматривать во взаимосвязи с характеристиками имиджа (см. табл. 4.6).

Основные направления эффекта от введения системы управления репутацией

Таблица 4.8

Прямой эффект (количественные составляющие)

Косвенный эффект (качественные составляющие)

Рост продаж. Снижение затрат на продвижение новых продуктов.

Увеличение прибыли

Повышение лояльности сотрудников и потребителей к компании.

Увеличение числа потенциальных и постоянных клиентов.

Рост эффективности работы менеджеров. Повышение эффективности продвижения новых продуктов, предлагаемых компанией. Повышение информированности общественности о социальной позиции компании. Установление взаимовыгодного сотрудничества с сильными партерами.

Формирование позитивного отношения к компании со стороны нормативных групп корпоративной аудитории

Повышение конкурентоспособности компании

Управление репутацией представляет собой непрерывный процесс, который нуждается в постоянном контроле и корректировке. Репутация формируется в течение долгого времени, но в случае кризиса она быстро разрушается. Кроме того, на место, которое организация занимает в сознании корпоративной аудитории, оказывают влияние действия, предпринимаемые конкурентами. Расходы на исследование должны быть учтены при составлении очередного годового бюджета. Не реже одного раза в год необходимо анализировать новую информацию и оценить совокупный имидж и репутацию организации, а также определять, насколько они отвечают стратегическим целям организации, в особенности в кризисной ситуации.

Более эффективно реализовать рассматриваемую методику управления репутацией позволяют приведенные ниже рекомендации.

Руководитель компании должен возглавить группу управления репутацией, в состав которой входят менеджеры, отвечающие за продвижение товара, работу с персоналом и стратегическое планирование (3-4 чел.).

При выборе групп корпоративной аудитории для исследования отдается предпочтение более «важным» из них для компании на данном этапе ее жизненного цикла.

Этапы исследования проводятся в соответствии с утвержденным планом, при этом роль ведущего эксперта выполняет руководитель компании.

Все сотрудники должны быть ознакомлены с целями и задачами исследования, с составом рабочей группы и планом работ.

Рассмотренные инструменты реализации методики необходимо адаптировать к исследуемой компании с учетом ее специфики и позиционирования на рынке, а также основных тенденций развития отрасли и особенностей конкурентного рынка.

Однако, пытаясь улучшить имидж и репутацию компании, менеджеры должны иметь в виду наиболее распространенные ошибки, которые они могут допустить.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >