Особенности перехода к аутсорсингу в условиях межорганизационного взаимодействия

Разработка индикаторов потенциала партнерских отношений на основе компетентностного подхода

На российском рынке стремительно происходят изменения и развитие инноваций. Под инновацией понимается совершенствование и трансформирование процессов, связанных с деятельностью конкретной организации. Стратегия аутсорсинга также может рассматриваться как инновация. Формирование стратегии в условиях турбулентной среды требует новых подходов. Исследования показали, что прежде всего необходимо рассматривать потенциал фирмы как одну из ее составляющих и уровень компетентности кадров.

Одним из первых разработчиков этой концепции можно считать К. Эндрюса (Kenneth Andrews), который утверждал, что отличительные компетенции организации — это больше, чем то, что она может делать особенно хорошо, и считал, что фирмам следует определять навыки, которые лежат в основе любого достигнутого успеха и находить (или создавать) умение, которое является по-настоящему отличительным. Разработку концепции компетенций продолжили К. Прахалад, Г. Хэмел, Д. Гарвис, В. Бонер, Р. Мак-Грат и др. В своих трудах они отмечали, что развитие основных компетенций является ключом к конкурентоспособности. Доказывая, что концепция компетенций может предложить больше, чем ресурсно-ориентированная точка зрения, Т. Дюран разработал обновленную модель, в которой термин «компетенция» описывает способность фирмы собирать.

увязывать и интегрировать ресурсы в товары и услуги. В литературе отмечаются четыре механизма, за счет которых фирмы накапливают и растрачивают новые навыки и способности для того, чтобы сделать отличительные компетенции фирмы соответствующими источниками конкурентного преимущества на уровне отрасли. Это выбор, иерархия, время и сети.

Уникальное сочетание ключевых компетенций может действительно создать настоящее конкурентное преимущество. Вместо того чтобы базироваться на организационных стратегических бизнес-единицах, предлагается переосмысление стратегии на основе компетенций. Как отмечалось выше, термин «компетенция» используется для описания способностей организации в интегрировании ресурсов. Некоторые компетенции используют специфичные комплексы потенциальных возможностей и активов, дающих фирме потенциально значимое и устойчивое преимущество над конкурентами. Суть сводится именно к уникальности различных сочетаний основных компетенций, достигаемых фирмой в процессе деятельности.

Типология компетенций (разработчики: Р. Санчез, А. Хина, X. Томас) представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Типология компетенций

Компетенция

Примеры

Независимые активы: материальные и нематериальные

Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки

Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами

Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты

Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением

Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллек- ти вное фуню гионироваг 1 ие

Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям

Проектирование структуры организации и се связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.)

Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным способностям фирмы

Поведенческие или культурные характеристики. Признаки тождественности: разделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу

Начиная какие-либо преобразования, организация должна определить свои имеющиеся у нее компетенции (демонстрируемые или скрытые возможности) с целью выявления их потенциала и дальнейших потребностей. Так, определенные фирмы могупг получить преимущества от своей корпоративной индивидуальности (тождественности), подвигающей их к изменениям, тогда как в других случаях существующая культура может быть инертной, препятствующей адаптации и творческим стратегическим действиям. Когда фирма не использует свои потенциальные возможности, это следует рассматривать как некомпетентность.

В теории, основывающейся на компетенциях, много внимания уделяется вопросу создания и использования компетенций.

По мере того как фирма предпринимает усилия по принятию новых требований рынка, она может «вращаться» вокруг существующих компетенций (среди которых есть и основные), и, используя имеющийся набор особых компетенций и активов, и в свою очередь усиливает их. Может возникнуть необходимость создания новых компетенций из внутренних ресурсов организации (благодаря синергии с другими центрами прибыли) или извне (сетевой доступ) по межфирменному партнерству. Возможности некоторых фирм поддерживать постоянную способность к обучению позволяют обеспечивать адаптивность. Выделяют три основные формы компетенции: знание — охватывает доступ к данным, способность их принятия в качестве приемлемой информации и объединение в предварительные системы, которые развиваются со временем;

ноу-хау — относится к способности действовать конкретным способом согласно предопределенным целям или процессам; не исключает знания, но не всегда влечет за собой полное понимание рабочих навыков и способностей;

отношения - поведение, тождественность, желание, стремление и т.д.

Знания, подразумевающие измерение пространства компетенций, характеризуются артикулированными (выражаемыми словами) формами компетенций, в то время как ноу-хау или отношения привносят больше подразумеваемого (не выражаемого словами).

Рассматривая компетенции, можно дополнить их суб категориям и, такими, как технологии, навыки, желания, поведение и т.д.

Отношения сочетают в себе поведенческий аспект (поведенческое ноу-хау, культуру или тождественность организации и идею желания, т.е. стремления и убежденности. Ось «ноу-хау» тоже является сложным измерением. Она явно относится к навыкам, индивидуальным и коллективным рабочим способностям, а также технологиям. Технологии лишь отчасти понимаются и моделируются и представляют собой нечто большее, чем эмпирическая техника и тяготеют к измерению знания.

Три основные категории компетенции (рис. 3.1) вместе с субкатегориями помогают понять ключевые аспекты компетенции, а затем и воздействовать на них с помощью различных стратегических, организационных и мотивационных рычагов.

Компетенции организации

Рис. 3.1. Компетенции организации

Результатом реорганизации компании должно быть усиление собственных компетенций и приобретение новых. Для этого необходимо пересмотреть позиции компании с точки зрения имеющихся знаний, ноу-хау и отношений.

Знания организации должны позволять проводить необходимые мероприятия по реорганизации бизнеса на требуемом уровне. Постановка целей и задач также должна осуществляться с позиций возможностей организации, т.е. с учетом наличия определенных компетенций. Иными словами, все процессы, происходящие в организации, должны иметь соответствующие компетенции, способствующие достижению поставленных целей и решению задач.

Процесс использования и развития компетенций через партнерские взаимодействия

Рис. 3.2. Процесс использования и развития компетенций через партнерские взаимодействия

В процессе деятельности организация должна способствовать поддержанию как своих компетенций, так и использованию компетенций партнера. На рис. 3.2 представлен процесс использования и развития компетенций через партнерские взаимодействия при аутсорсинге. Специализированные компании развивают уникальные навыки и знания через их тесные контакты с покупателями, поставщиками, правительством и т.д. (деятельность 1). Далее специализированная компания поставляет свой продукт (услугу) партнеру по аутсорсингу (организаци- заказчику) вместе с уникальными навыками и знаниями (деятельность 2). Процессы интеграции необходимы для перевода идей в совместное подробное восприятие, которое коллективно может быть богаче, чем индивидуальные вклады партнеров. В результате создаются новые уникальные знания организации- заказчика (деятельность 3). В этой точке появляется новая компетенция всего партнерства. Эти ценные знания затем должны быть переданы партнеру-поставщику, который сможет их использовать (деятельность 4). Поставщик использует эти уникальные результаты в своих операциях (деятельность 5).

Данный процесс взаимодействия партнеров с развитием и созданием новых компетенций особенно необходим при стратегических партнерствах, когда снабжающие фирмы поставляют стратегические компоненты — изделия, обычно обладающие высокой добавленной стоимостью и играющие роль в дифференциации конечного продукта партнера-заказчика.

Партнерства, основанные на компетенциях, требуют наличия. как входящих, так и исходящих коммуникаций и потоков знаний. Роль этих процессов в создании, поддержании и использовании компетенций важна еще и вследствие природы экспериментального обучения. Экспериментальное обучение — это тип обучения, которое проводится организацией, когда она систематически создает новые, уникальные знания. Подобные знания важны для компетенций организации по двум причинам. Во-первых, они являются основой для создания новой компетенции. Во-вторых, это способ, с помощью которого организации продолжают со временем повышать уровни своих отличительных навыков с тем, чтобы остаться впереди обучающихся конкурентов.

В начале нового партнерства или любого другого экспериментального проекта многие значимые переменные непредсказуемы. Поэтому предугадать прогресс организации очень сложно. На рис. 3.3 представлен набор шагов, позволяющих оценить продвижение в сторону преимущества, которое позволит организации занять выгодные конкурентные позиции.

Конкурентное преимущество позволяет фирме получать доступ к потокам рент. Важным источником ренты является создание уникально привлекательных товаров и услуг или уникально эффективных действий за счет комбинирования ресурсов такими способами, которые не могут повторить другие фирмы. Эти комбинации часто называют компетенциями, где термин «компетенция» имеет отношение к «порядку поступков».

От «компетенций» к «преимуществу»

Рис. 3.3. От «компетенций» к «преимуществу»

Источник: Хэмел Г., Прошлая К., О ’Нил Д. Стратегическая гибкость, Питер, 2005.

Инновационные проекты иногда приводят к результатам, существенно отличающимся от целей. Расхождения в результатах деятельности являются свидетельством недостатка в способности достигать поставленных целей и в стремлении к изменениям в ресурсах и процедурах. Они сигнализируют о недостатке компетенций. Уменьшения расхождения между целями и результатами служит сигналом, что компетенция улучшается и будет стремиться побуждать организацию поддерживать, усиливать и расширять совокупности ресурсов, достигая желаемого результата. Это определение компетенции, данное Д. Тицем, Г. Писано и А. Шуеном, подразумевает комбинацию характерных для фирм ресурсов, которые позволяют им достигать своих целей.

Некоторые компетенции несущественно отличаются от компетенций конкурентов. Их называют «стандарт отрасли». Очевидно, что они необходимы, но вероятность того, что эти компетенции приведут к сверхприбылям, мала.

Компетенции второй категории, которыми владеет фирма, могут быть определены как скрытые. Это комбинации ресурсов, которые позволяют фирме функционировать, но их коммерческая ценность еще не осознана. Большая часть существенных инноваций на некоторой стадии развития относится к этой категории.

Компетенции третьей категории отличают фирму от конкурентов способами, которые позволяют фирме либо работать с необыкновенной эффективностью, либо создавать необыкновенную ценность в глазах клиента. Эти компетенции являются отличительными.

Если дифференциация появляется в форме отличительных компетенций в добавленной стоимости товара, эффективности или отзывчивости, то потенциал ренты увеличивается.

Таким образом, изучив теоретические аспекты компетент- ностного подхода, можно сделать вывод, что организации для повышения конкурентоспособности необходимо постоянно поддерживать и приобретать все новые отличительные компетенции путем проведения различных мероприятий. С течением времени приобретенные отличительные компетенции организации имеют свойство терять свою значимость в силу развития научных знаний, технического прогресса, роста потенциала компетенций конкурентов и г.д. Для этого необходимо проведение анализа процессов организации с точки зрения соответствия их уровню компетенции. Это позволит организациям выявить тенденции к снижению уровня компетенции и позволит определить готовность их к дальнейшим преобразованиям, в том числе к аутсорсингу.

Совокупность трех основных понятий компетенции (знания, ноу-хау, отношения), характеризующих уровень компетенции организации, можно представить графически (рис. 3.4). Образовавшиеся секторы показывают возможные варианты интеграции основных категорий компетенций. Секторы 3, Ни О показывают, что уровень компетенции анализируемого объекта удовлетворяет лишь одному параметру - знанию, ноу-хау или отношению соответственно. Сектор ЗН отражает совокупность знаний и ноу-хау, 30 - знаний и отношений, НО - ноу-хау и отношений. Сектор К представляет достаточную компетенцию, при которой происходит взаимодействие трех основных категорий: знаний, ноу-хау и отношений.

Взаимодействия основных категорий компетенции

Рис. 3.4. Взаимодействия основных категорий компетенции

Компетенции функций (бизнес-процессов) можно оценить с помощью матрицы «Бизнес-процессы — ключевые факторы успеха» (БП — КФУ), приведенной в табл. 3.2. По этой матрице определяются взаимосвязи между бизнес-процессами (БП) и ключевыми факторами успеха (КФУ): зависимость КФУ от бизнес-процессов (отметка на пересечении соответствующей строки и столбца); количество факторов, влияющих на каждый бизнес-процесс, эти числа дают приблизительную и относительную оценку важности процесса (процессы, влияющие на большое количество КФУ. более критичны для деятельности всей компании); уровень компетентности, показывающий насколько хорошо исполняется бизнес-процесс.

Таблица 3.2

Матрица «Бизнес-процессы - ключевые факторы успеха»

Бизнес- процесс

КФУ!

КФУ2

КФУ,,

Важность

БП

Уровень компетентности по БП

БП!

бп2

БП„

Организация должна обладать таким набором компетенций, который позволил бы достичь преимуществ, поэтому в последнем столбце таблицы оцениваются бизнес-процессы с точки зрения соответствия уровню компетенции: А — высокий уровень; В - средний уровень; С - низкий уровень; О - неудовлетворительный уровень.

При переходе к аутсорсингу бизнес-процессы организации должны отбираться на основе списка этих процессов, ранжированных по их важности и требуемой компетентности выполнения. Решение должно базироваться также на оценке стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения конкуренции, эффекта влияния процесса на другие процессы в организации и текущего состояния процесса.

Матрица формирования уровней необходимости преобразований бизнес-процессов

Рис. 3.5. Матрица формирования уровней необходимости преобразований бизнес-процессов

При определении перспектив по выявленным бизнес- процессам составляется матрица уровня необходимости преобразований процессов на основе стратегической важности процесса и уровня его компетентности. Происходит распределение процессов путем внесения номера каждого процесса в нужную клетку и деления матрицы на несколько зон. Для этого необходимо установить границы этих зон и определить дальнейшие перспективы выявленных бизнес-процессов (рис. 3.5).

Матрица вариантов изменения стратегий в условиях межорганизационных взаимодействий матрица СКС (стратегия - качество - стоимость)

Рис. 3.6. Матрица вариантов изменения стратегий в условиях межорганизационных взаимодействий матрица СКС (стратегия - качество - стоимость)

Условные обозначения: С, и 0, - стоимость и качество (соответственно) исполнения бизнес-процессов анализируемой фирмы; С, и 0, — стоимость и качество (соответственно) исполнения бизнес-процессов возможного поставщика.

Например, зона 1 требует особого внимания, так как включает процессы, которые следует выбирать в первую очередь для проведения преобразований, в особенности, если целью является достижение большого быстрого положительного эффекта в работе организации. В зависимости от результатов дальнейшего исследования выбранных процессов преобразования могут представлять собой как внутренние (т.е. усовершенствование процессов внутри самой организации), так и внешние (т.е. аутсорсинг).

В условиях межорганизационных взаимодействий фирмам следует выбирать стратегии, направленные на поддержание соответствующего уровня компетентности, а в случае необходимости и приобретения недостающих компетенций — как за счет внешнего доступа (аутсорсинга), так и путем развития внутренних ресурсов. Матрица формирования вариантов стратегий, в том числе аутсорсинга, определяет направления желательных изменений стоимости и качества (рис. 3.6).

Для завоевания и удержания конкурентных позиций организации должны стремиться к повышению качества продукции (услуг) и снижению стоимости их производства путем эффективного использования имеющихся компетенций и рационального добавления их, за счет доступа к различным источникам. В табл. 3.3 приведены основные характеристики стратегий фирмы исходя из компетентностного подхода. Из таблицы видно, что стратегии, соответствующие позициям 1, 2, 4 и 7 матрицы (см. рис. 3.6), отражают особенности вариантов аутсорсинга. Для того чтобы эти стратегии были осуществимы, необходимо критически оценить действующие подходы к их формированию и условиям использования, а затем выявить перспективные.

Характеристики возможных стратегий фирмы на основе компетентностного подхода

Таблица 3.3

Поле

матрицы

Уровень

компетенции

Источник

компетенции

Стратегии

1

Неудовлетворительный

Внешний

Использование межорганизационных компетенций (сетевой доступ): внешние компетенции и адаптация

2; 4; 7

Низкий

Внутренний + внешний

Усиление и синергия собственных компетенций + сетевой доступ: внутренние компетенции, обучение, межорганизационные компетенции

3; 5; 6; 8

Средний

Внутренний

Усиление собственных компетенций: полное использование и обучение

9

Высокий

Внутренний

Поддержание и создание новых компетенций — обучение

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >