Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Журналистика arrow Переговоры

КЕЙС 2. ОТРАСЛЕВОЙ УРОВЕНЬ - ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРЕГОВОРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В ЦЕЛЯХ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ (ГЕРМАНИЯ)

Пример комплексного использования переговорных технологий на отраслевом уровне имел место в экономической системе Германии, столкнувшейся в конце XX в. с определенными трудностями. Так, различные интересы в сфере производственных отношений в Германии вплоть до начала 1990-х годов регулировались с помощью так называемой двойной системы представительства.

На одном уровне этой системы существовали мультипромышлен- ные объединения наемных работников (профсоюзы) и владельцев предприятий (ассоциации работодателей), между которыми и велись основные переговоры с составлением централизованных коллективных соглашений.

На другом уровне действовали руководители предприятий и автономные рабочие советы, формально отделенные от союзов «верхнего уровня», но обладающие законным правом разделять их власть.

Стабильность немецкой системы коллективных соглашений обеспечивалась в первую очередь сильными централизованными союзами. Так, размер заработной платы и общие условия труда совместно вырабатывались профсоюзами и ассоциациями работодателей для целых секторов промышленности. В качестве преимущества здесь рассматривалось то, что переговоры и возможные конфликты по поводу зарплаты выносились за пределы компании, а тем более отдельного предприятия. Заключение коллективных соглашений на уровне целых отраслей исключало применение полностью автономных решений по оплате и условиям труда в условиях конкурентной борьбы. К тому же объединенные в ассоциации работодатели могли лучше противостоять давлению сильных профсоюзов.

С другой стороны, столь высокий уровень централизации практически не оставлял возможности эффективно использовать переговорные механизмы и решать что-нибудь важное на уровне отдельного предприятия.

Существовала и нерешенная проблема полноценного сотрудничества «верхнего» уровня (ассоциаций работодателей и профсоюзов) с «нижним» (рабочими советами и руководителями предприятий).

Подобная ситуация имела место не только из-за объективных преимуществ, но и по субъективным причинам. Скажем, профсоюзы относились к рабочим советам как к возможной синдикалистской угрозе, работодатели же предпочитали решать вопросы «наверху», поскольку опасались ограничения своих полномочий.

Однако серьезные экономические, технические и социальные трудности, с которыми столкнулась Германия еще в 80-х годах прошлого века в процессе разрушения принципов традиционного «тэйло- ристско-фордистского» массового производства, сделали актуальной проблему качественного изменения схемы взаимодействия «верхнего» и «нижнего» производственных звеньев. Потребовался эффективный переговорный механизм, позволявший совместно обсуждать и решать такие вопросы, как гибкий рабочий график, оценка работы, повышение квалификации, техническая и трудовая организация.

На повестку дня вышла и еще одна важная проблема — повышения эффективности использования человеческих ресурсов за счет прямого участия менеджеров среднего и низового звеньев, а также рядовых рабочих в решении управленческих задач. Актуальным стало не только совершенствование отношений в «двойной системе», но и преобразование ее в «тройную систему», где в качестве «третьего звена» рассматривалось непосредственное участие в управлении массы работников, а не только их представителей.

Формой такого участия стала командная работа в кружках качества и рабочих группах (в американских источниках последние обозначаются как «Т^гоиря» — тренинговые группы). И те и другие представляли собой не что иное, как использование методик фасилитации в целях решения тех или иных производственных проблем.

Известно, что кружки качества, нацеленные на повышение групповой эффективности и усиление прямого рабочего участия в управлении, впервые возникли в Японии еще в 1970-е годы. Их успех специалисты объясняли тем, что кружки качества позволяли лучше использовать знания работников, одновременно усиливая их мотивацию на увеличение производительности и улучшение качества продукции.

Кружок качества японского образца представлял собой малую группу из 6—12 работников, имеющих одинаковые или схожие задания. Эта группа периодически собиралась для выявления существующих в производственном подразделении проблем и выработки рекомендаций руководству. Обсуждение велось лидером группы.

В Германии кружки качества стали возникать во второй половине 80-х годов в компаниях промышленного сектора и сферы обслуживания. К концу десятилетия насчитывалось около тысячи компаний, имеющих такие кружки, а их обшее количество достигало трех-четырех тысяч.

Внедрение системы кружков качества внесло существенные исправления в прежде авторитарную систему управления на предприятиях с массовым производством, где работники фактически не допускались к участию в управлении. Право голоса в кружках качества открыло перед ними перспективу дополнительного общения, сотрудничества, значительного влияния на структурирование условий труда.

Следует заметить, что вначале и рабочие советы, и профсоюзы находили причины для скептицизма по отношению к кружкам качества и оспаривали тот факт, что они мотивировали работников к дальнейшей рационализации и интенсификации их деятельности. Однако практический опыт кружков качества и, самое главное, принятие их работниками, во-первых, изменили скептическое отношение на прямое участие, а во-вторых — открыли путь к заключению специальных соглашений на уровне заводов, которые стали возможными как раз в результате их функционирования.

Анализ соглашений, заключенных на предприятиях автомобильной и химической промышленности, показал, что там, где были введены кружки качества, права рабочих советов на информацию и участие в принятии решений, ранее существовавшие на бумаге, теперь были реализованы в действительности. Причем сама процедура внедрения кружков качества с обсуждением вопросов участия в них тех или иных категорий работников, времени проведения собраний, специальной подготовки лидеров-ведущих превращалась в полезную и многогранную деятельность, в основе которой лежали переговоры между руководством предприятий и рабочими советами.

В дальнейшем, в 1990-х годах, процедуры участия через кружки качества были расширены концепцией «общего руководства качеством», предусматривающей непрерывность процедуры его улучшения. Эта непрерывность предполагала движение от отдельных и временных формирований, каковыми являлись кружки качества, в сторону систематической работы в командах — полуавтономных рабочих группах, где применялись бы более продвинутые формы фасилитации. Другими словами, был сделан шаг к новым формам организации труда.

Концепция работы в команде на многих предприятиях, в особенности автомобильной промышленности, стала восприниматься как ключевая категория и даже «магическая формула». Что же касается степени и конкретных форм внедрения, то они, разумеется, были различными.

Скажем, на заводах компании «Опель» в 1990 г. была организована 71 группа с 800 участниками, использовавшими методы командной работы. Но уже к 1993 г. более половины рабочих собирались в подобные группы, а опыт командной деятельности распространился на все предприятия «Опеля».

В это же время на заводах компании «Мерседес-Бенц» в проектах, связанных с командной работой, участвовало примерно 10% рабочих (всего около 10 тыс.). Однако ко второй половине 90-х в командную работу' включились до 50% всех рабочих основных производств.

К этому времени на крупных автомобильных предприятиях сами переговоры между руководством и рабочими советами по вопросам заключения внутризаводских соглашений начали проводиться в форме командной деятельности, где с помощью методов фасилитации отрабатывались сигнальные проекты.

Наряду с автомобильными предприятиями, командная работа стала популярной и в компаниях других сфер, в частности металлургической. Например, к соглашению по вопросу поддержки групповой работы пришли ассоциация работодателей и профсоюз работников металлургической промышленности. Вот что говорилось в рекомендациях ассоциации работодателей по внедрению новых рабочих схем:

«Старайтесь создавать команды на основе четких подразделений. Образуйте небольшие группы, обеспечивающие обмен информацией и качество реагирования. Малые квалифицированные рабочие группы, члены которых пришли к соглашению между собой и организовывают эффективную работу, могут оказаться предпочтительнее высокотехнологичной системы...»

Итак, в большинстве случаев командная работа рассматривалась как новая форма организации труда и предусматривала процесс решения некоторых заданий группой численностью от 5 до 15 работников. В глобальном плане задания направлялись на расширение параметров трудовой деятельности, слияние в единый комплекс основной и второстепенной работы, включение функций регулирования и координации. Если же говорить о конкретных вещах, то в качестве таковых выступали оптимизация внутреннего распределения работ, установка перерывов, улучшение техники безопасности, преодоление жесткого разделения труда, согласование отпусков и выходных, планирование использования техники в рамках заданной программы.

Права и функции команд определялись специальными соглашениями на уровне предприятий. Так, на предприятиях «Опеля» на усмотрение группы отдавались такие вопросы, как выбор тем для обсуждения, а также состав лиц, приглашенных на групповые встречи. В компании «Мерседес-Бенц», наоборот, эти вопросы подлежали предварительному согласованию с руководством. На заводах компаний «Форд», «БМВ», «Фольксваген» соглашения не содержали подобных ограничений — там говорилось о зависимости групповых обсуждений от «сложившейся ситуации».

А вот как в заводских соглашениях определялась функция группового лидера (в немецкой практике термин фасилитатор не использовался, хотя в реальности групповой лидер выполнял именно фасилита- торские функции):

«Группы представлены групповыми лидерами. Они ведут обсуждение вместе с членами групп, организовывают распределение заданий внутри группы и осуществляют необходимые группе контакты с людьми, не входящими в группу. Они нс имеют дисциплинарных прав и права на директивы внутри группы. Наравне со своими обязанностями группового лидера они продолжают участвовать в рабочем процессе...» («Мерседес-Бенц»)

«Групповой лидер представляет группу во внешних и внутренних отношениях. Он действует от имени группы и нс имеет права на директивы или дисциплинарные взыскания. Кроме того, что он участвует в работе группы, лидер имеет следующие задания: мотивировать группу, разрешать противоречия, поощрять обмен информацией, поддерживать мастера, вести групповые обсуждения. Групповой лидер располагает необходимым для решения его задач временем...» («Опель»)

Групповые лидеры избирались из членов групп открытым или тайным голосованием по предложению членов групп или руководства предприятий.

Регулирование командной работы через институциализацию групповых обсуждений и групповых лидеров создало твердую основу для развития у работников предприятий способности осознавать и представлять себя с точки зрения принадлежности к некоторой группе единомышленников. Эта способность вводила в производственную и социальную организацию предприятия новый элемент участия и, следовательно, увеличивала участие в целом.

В процессе внедрения форм командной работы на автомобильных предприятиях руководство работало в тесном сотрудничестве с рабочими советами, принимая во внимание их интересы. По мнению ряда экспертов, это позволило произвести коренные перемены в организации труда наиболее разумным и эффективным образом, получить экономический эффект и обеспечить рост производства. Кроме того, сократилось количество рабочих, отсутствующих по болезни, возросло число конструктивных предложений.

В то же время присутствовали и негативные оценки, связанные с дополнительными затратами времени и излишней суетой, которые проявились как следствие введения командной работы. В целях нейтрализации данных замечаний руководство и рабочие советы предприятий проводили специальные семинары по обучению работников технологиям решения проблем и развитию у них коммуникативных навыков [16].

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы