Модели управления маркетинговым взаимодействием партнеров в условиях аутсорсинга

Учитывая особенности развития рыночной экономики, неустойчивость и нестабильность взаимодействий субъектов рынка и внешней среды, представляется необходимым переход к новой системе принципов организации партнерства на основе аутсорсинга, которая бы учитывала функциональные потребности и структурные возможности партнеров, а также специфику кадрового обеспечения (применительно к человеческим ресурсам).

Основными принципами концепции кадрового аутсорсинга должны стать:

  • 1. Экономичность кадровых ресурсов и оптимизация их использования.
  • 2. Гибкость реакции обеспечивающих систем на запросы рынка.
  • 3. Учет взаимовлияния жизненного цикла организации и возможностей интеграции провайдера.
  • 4. Обеспечение устойчивости компании и гармоничности ее развития.
  • 5. Адаптация к требованиям рынка за счет рационального сочетания дифференциации функций и интеграции структур.
  • 6. Взаимодополнение маркетинговых и логистических технологий.

Предлагаемая концепция фокусируется на разработке набора решений в зависимости от степени интеграции «провайдера» и клиента, учитывая этапы жизненного цикла последнего. Ключевым фактором реализации концепции является взаимодополнение процессов создания, развития и поддержания партнерских отношений на различных этапах жизненного цикла компании за счет обеспечения гармоничности и эффективности развития в соответствии с изменениями клиентской базы.

На рис. 4.2.1 представлены предлагаемые принципы, состав моделей и алгоритмов, необходимых для их осуществления, а также ожидаемые результаты от их использования.

Рассмотрим сущность каждого из предлагаемых принципов.

Первый и главный из сформулированных принципов — принцип экономичности кадровых ресурсов и оптимизации их использования — базируется на многоаспектном сравнении собственных затрат фирмы со стоимостью услуги, предлагаемой провайдером.

В мировой практике предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, как правило, связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение их со стороны (количественная оценка решения «производить или покупать?»).

Определить и сравнить затраты достаточно просто. Однако, когда предлагается рассчитать расходы на персонал, необходи-

Концепция развития партнерских отношений на основе маркетинга взаимодействия мо подойти к этому вопросу более детально, нежели просто рассчитать фонд оплаты труда

Рис. 4.2.1. Концепция развития партнерских отношений на основе маркетинга взаимодействия мо подойти к этому вопросу более детально, нежели просто рассчитать фонд оплаты труда. Для данного расчета необходимо учитывать несколько параметров, связанных не только с начислением заработной платы, налогов, отпусков, но также необходимо помнить о таких затратах, как реклама, кадровое делопроизводство, процесс найма и увольнения и т.д. Критерием оптимизации должно служить соотношение затрат и качества выполнения работ.

Второй принцип концепции аутсорсинга человеческих ресурсов — гибкость реакции обеспечивающих систем на запросы рынка, который заключается в том, что при передаче той или иной функции провайдеру компания-заказчик высвобождает собственные ресурсы, причем обеспечивающие системы становятся более гибкими.

Третьей составляющей системы принципов концепции аутсорсинга человеческих ресурсов должен быть принцип учета взаимовлияния жизненного цикла организации и возможностей интеграции провайдера. В рамках данной концепции этот принцип имеет двойное назначение, так как должен рассматриваться нс только применительно к одной сфере бизнеса, но и для всего бизнес-портфеля компании в целом.

Согласно концепции жизненного цикла организации она в своем развитии, как правило, проходит последовательно несколько стадий: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла бизнеса компании меняются и зоны ответственности, объемы и риски стороннего поставщика (провайдера). Предлагается выделить несколько этапов взаимодействия со сторонним поставщиком (провайдером), в соответствии с которыми компания- провайдер будет с определенной степенью ответственности интегрироваться с компанией-заказчиком. Данные этапы условно названы степенями интеграции.

Отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и степень интеграции провайдера в этот момент может быть любой. Следовательно, необходимо сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла, представленных выше, и шести этапов интеграции (консультирование, специальный аутсорсинг, усиленный аутсорсинг, стратегическое сотрудничество, совместное предприятие, акционерное предприятие).

Положение конкретного вида бизнеса в матрице (рис. 4.2.7) рассматривается наряду со степенью интеграции провайдера. В зависимости от этого положения должен предлагаться тщательно продуманный набор решений для работы с компанией- провайдером.

Однако у многих компаний в портфеле насчитывается более одного вида бизнеса. И они помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли могут менять и свое конкурентное положение относительно других. В соответствии с этим возникает необходимость пересмотреть традиционные методики стратегического анализа и планирования, что в конечном итоге может дать мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Четвертый принцип предлагаемой концепции аутсорсинга человеческих ресурсов — принцип обеспечения устойчивости компании и гармоничности ее развития. Анализ теоретических представлений и концепций организации производства и сбыта [22], изучение опыта предыдущих поколений, предполагаемых особенностей предприятий «будущего» и тенденций развития социально-экономических и производственно-сбытовых систем позволяют сделать вывод о необходимости корректировки базовых положений по формированию и регулированию производственно-сбытовой деятельности предприятий в условиях нестабильности внешней среды.

Как известно, гармоничное производство должно быть основано на соблюдении оптимальных пропорций в использовании факторов производства, логистических и маркетинговых взаимосвязей и солидарной ответственности всех элементов цепочек ценностей за конкурентоспособность продукции при совместном участии партнеров в процессе развития системы в условиях изменяющейся внешней среды [23]. Развитие системы и се деловой активности с точки зрения теории гармонизации должно опираться на 7 исходных постулатов: гармонии производства и рынка с окружающей средой; гармонии стабильности и изменений; гармонии качества и стоимости элементов и процессов; гармонии основных и обеспечивающих функций и соответствующих им элементов структуры системы; гармонии между управляющими и управляемыми звеньями; гармонии человеческих отношений; гармонии интересов и стимулов.

Как показало исследование, особое значение среди перечисляемых постулатов при переходе к аутсорсингу приобретает «гармония основных и обеспечивающих функций» и соответствующих им элементов структуры.

Пятым принципом предлагаемой концепции аутсорсинга является принцип адаптации к требованиям рынка за счет рационального сочетания дифференциации функций и интеграции структур. Этот принцип связан с необходимостью формирования функционально-структурной модели процессов, реализуемых в рамках тех функций, которые клиент стремится передать провайдеру. Причем необходимо учитывать нс только особенности сферы бизнеса, в рамках которой действует компания-клиент, но и индивидуальные особенности построения внутренней архитектуры самого клиента.

Данный подход позволяет детерминировать функции и подфункции, оценить целесообразность передачи их провайдеру и выстроить четкую стратегию использования аутсорсинга.

Из сложившейся практики можно констатировать, что возможна передача провайдеру как функций в целом, так и отдельных подфункций. Это связано, в первую очередь, с нехваткой ресурсов и еще не сложившимся рынком аутсорсинга персонала в России. Однако иностранные компании, уже работающие на отечественном рынке (или желающие на него попасть), расширяют границы аутсорсинга. О чем свидетельствует статистика (рис. 4.2.2).

Шестой принцип предлагаемой концепции — взаимодополнение маркетинговых и логистических технологий. Как показали исследования [29J, маркетинг и логистика тесно связаны друг с другом. Взаимодействие системы маркетинговых инструментов — 5Р (product, price, pcople, place, promotion, т.е. продукт, цена, люди, место, продвижение) и логистических правильных решений — 7R (количество, качество, время, место поставки, периодичность, партионность, правильность поставки) влечет за собой необходимость определения зон взаимопереплетения интересов этих сфер деятельности и дополнения соответствующими технологиями.

Кадровая составляющая присутствует как в каждой из систем (маркетинговой и логистической), так и при их взаимодействии в системе продаж.

Услуги аутсорсинга, заказанные компанией Ашан в 2009 г

Рис. 4.2.2. Услуги аутсорсинга, заказанные компанией Ашан в 2009 г.

В составе теоретических принципов построения системы кадрового аутсорсинга, особенно в сфере торговли, при имеющей место нестабильности внешней среды рассмотренный выше принцип «взаимодополнения» должен найти отражение в составе показателей нс только взаимной полезности функций партнеров, но и качественной составляющей синергетического эффекта от взаимодействия производителей, торговых организаций, поставщиков и консалтинговых фирм.

Рассмотренные принципы маркетингового взаимодействия в условиях аутсорсинга могут быть реализованы при наличии соответствующих моделей и методических положений.

Многие компании в портфеле стратегий насчитывают более одного вида бизнеса, которые помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли могут менять и конкурентное положение относительно других компаний. Анализ зарубежного опыта принятия стратегических решений показывает целесообразность использования для этих целей моделей типа ADL/ LC [30], а для каждого отдельного бизнеса — модель LI.

Ниже рассматриваются некоторые особенности моделей оценки бизнеса, результаты их сравнения и возможности использования при организации аутсорсинга обеспечивающих сфер, в том числе в сфере кадровой политики. В качестве объектов сравнения будут рассмотрены комплекс ADL/LC [31] и модель LI/S.

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее суть заключается в разработке инструмента для анализа портфельных стратегий и определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Основное теоретическое положение модели LI (Line Integration — кривая интеграции) состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, а следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Согласно концепции жизненного цикла организации, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение.

Для фирмы, занимающейся обеспечением партнеров человеческими ресурсами (т.е. в случае кадрового аутсорсинга), модели АОЬ/ЬС и Ы/Б могут использоваться с определенными ограничениями и дополнениями. Анализ показывает, что модель планирования должна предусматривать рациональную диверсификацию и быть пригодной как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных единиц.

Графическое объединение двух моделей позволяет перейти к трехмерному пространству в соответствии с координатной плоскостью, изображенной на рис. 4.2.3. Данное представление помогает формировать и оценивать набор стратегий, приемлемых для фирм партнеров, в области кадровой политики. Результатом служат:

  • 1. определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;
  • 2. полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса;
  • 3. возможность представить стратегию принятия управленческих решений при работе со сторонними организациями (поставщиками) для каждого вида бизнеса.
Трехмерная модель формирования стратегии обеспечения ресурсами в рыночной среде

Рис. 4.2.3. Трехмерная модель формирования стратегии обеспечения ресурсами в рыночной среде

Так как методика использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли (от начала и до его конца), то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса, в частности к решению проблем аутсорсинга кадровых ресурсов.

Однако жизненный цикл одного продукта и, конечно, всей отрасли нс всегда соответствует типичной линии. Преобладающие экономические и политические условия могут «смазать» картину фактического состояния отрасли, искажая оценку её жизненного цикла.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную и слабую (хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) — нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается (рис. 4.2.4)).

Традиционная матрица АПЬ

Рис. 4.2.4. Традиционная матрица АПЬ

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес- портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно этой концепции имеет следующие особенности:

  • 1. Виды бизнеса находятся на различных стадиях своего жизненного цикла.
  • 2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мерс таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.
  • 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.
  • 4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла, так и для того, чтобы сбалансировать бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки бизнес-портфеля.

Она может быть полезна для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. В соответствующей ячейке матрицы показывается вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации.

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев.

Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором.

Согласно концепции ADL зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров — 4 стадий жизненного цикла и 5 конкурентных позиций — составляют традиционную матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 4.2.4).

Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI (Return On Investment), например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это нс может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и нс сочетается с рядом общих стратегий.

Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Рассмотренный подход характерен также для производственных компаний (в том числе в электронике) и эффективен для обеспечивающих структур и фирм.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель (например, относительный вклад ячейки в объем продаж организации будет вычислен следующем образом:

Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован).

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса, а также уровень реинвестиций денежной наличности

(внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.

Другой показатель Internal Deployment (внутреннее перераспределение) был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Выделяются четыре типа персраспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние псрсраспределитсли (например, когда применяется стратегия деинвсстиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается). Индикаторами соответствия этих показателей требуемым служат следующие значения:

  • • генератор денежной наличности — показатель внутреннего перераспределения, значительно ниже 100;
  • • потребитель денежной наличности — показатель внутреннего перераспределения, значительно выше 100;
  • • инвариант денежной наличности — показатель внутреннего перераспределения, приблизительно равен 100;
  • • отрицательный внутренний псрсраспрсделитель — сумма реинвестиций отрицательна.

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 4.2.5). RONA- граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфс- ля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности. Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность при условиях:

Пример RONA-графа, % 1401

Рис. 4.2.5. Пример RONA-графа, % 1401

  • • генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности;
  • • средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях. Концепция ADL предусматривает, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа. Но для того чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:

  • 1. Проверить «естественный выбор» каждого вида бизнеса.
  • 2. Определить «специфический выбор», соответствующий управленческим целям, инвестиционным требованиям и ожидаемым результатам.
  • 3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка (см. ниже). Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

a) желательная доля на рынке;

b) финансовые ресурсы для поддержки инвестиций;

c) ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.

Подход АОЬ предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.

Согласно концепции АОЬ зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью АОБ аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна, так как эта модель обеспечивает определение функции рынка, положение и вклад каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель, а также полную картину бизнес-портфеля, в которой нс упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Так как модель АОЬ использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли (от начала и до конца), то ее можно универсально применять и к различным типам бизнеса.

Однако модель АОЬ ограничена только теми стратегиями, в которых нс предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Зрелые рынки могут, например, превратиться в растущие рынки (так называемое новое использование «велосипеда»). Механическое следование модели АПЬ нс дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены. Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, например, автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, например, производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени (что противоречит основной теорстической посылке подхода АПЬ, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения).

Как показало исследование, подход АПЬ может быть успешно использован применительно к решению проблем аутсорсинга на этапах жизненного цикла организации. Можно выделить несколько вариантов взаимодействия со сторонним поставщиком (провайдером), в соответствии с которыми компания-провайдер будет с определенной долей ответственности интегрироваться и адаптироваться к компании заказчика (рис. 4.2.6) [30].

Аутсорсинг в развитии бизнеса

Рис. 4.2.6. Аутсорсинг в развитии бизнеса

В табл. 4.2.2 представлены результаты сопоставления характеристик взаимодействия партнеров в форме аутсорсинга в зависимости от степени интеграции деятельности партнеров.

Исследования показали, что применительно к проблеме аутсорсинга степень интеграции бизнеса (рис. 4.2.7) и этапы ЖЦ в определенной мере коррелируют друг с другом, что позволяет получить несколько сочетаний двух параметров — 4 стадий жизненного цикла и 6 позиций интеграции (со сторонним поставщиком), образующих модифицированную матрицу LI (line integrationкривая интеграции), состоящую из 24 ячеек (рис. 4.2.7) (в дальнейшем рассматриваются только 16 из них, как наиболее соответствующие анализируемому бизнесу).

Положение конкретного вида бизнеса должно указывать в этой матрице, наряду со степенью интеграции провайдера набор решений для работы с компанией-провайдером. Матрица

Таблица 4.2.2

Формы аутсорсинга в зависимости от степени интеграции функций партнеров

Степень

интеграции

Критерий

Форма

аутсорсинга

Качественные характеристики

Консультирование

Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге

Внешний

аутсорсинг

Высокая гибкость в выборе партнера аутсорсера и условий соглашения; рыночные факторы ценообразования аутсорсер — партнер по бизнесу

Специальный

аутсорсинг

Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге

Внешний/внутре нний аутсорсинг

Высокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ; возможность непосредственного влияния на цену услуг

В выполнении работ задействованы ресурсы клиента

Частичный

аутсорсинг

Аутсорсер несет ответственность только за выполнение отдельных видов или части работ:

  • • снижение рисков;
  • • возможность сохранения и развития ноу-хау;
  • • обучение в рамках проекта;
  • • возможность подбора индивидуальных решений

Усиленный

аутсорсинг

В ы пол не ние работы полностью осуществляется за счет ресурсов аутсорсера

Полный

аутсорсинг

Аутсорсер полностью отвечает за:

  • • выполнение работы:
  • • возможность применения стандартных решений;
  • • снижение стоимости услуг;
  • • сокращение уровней управления

Стратегическое

сотрудничество

Вынесение за пределы организации вза и м ос вязан н ы х функций (бизнес- процессов)

Аутсорсинг

бизнес-

процессов

Децентрализация управления; декапитализация; реструктуризация бизнеса

Совместное

предприятие

Долевое участие партнеров при создании совместного предприятия и распределении ответственности

Совместная

реализация

функций

Сохранение финансового контроля; сохранение присутствия на рынке; возможности диверсификации

Доля акционера в капитале предприятия

Объединение индивидуальных капиталов; распределение прибыли пропорционально акциям

Совместное

распределение

результатов

деятельности

Участие в распределении дивидентов пропорционально вкладу

Модифицированная матрица Ы

Рис. 4.2.7. Модифицированная матрица Ы

выполняет несколько функций. Помимо отображения положения вида бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют модели управления кадровым аутсорсингом.

Рассмотренный подход коррелирует с теорией гармонизации [22] и ее исходными постулатами (см. выше). Он особенно полезен для высокотехнологичных отраслей (типа электронной промышленности), где жизненный цикл продукта весьма короткий и бизнес может нс достичь своих целей, если вовремя нс применить необходимую стратегию. Он характерен для производственных компаний и с определенными корректировками пригоден также для сферы услуг. Сфера услуг имеет специфические особенности, поэтому и в организации партнерских отношений (в том числе в аутсорсинге кадров) просматриваются определенные отличия, которые должны быть учтены при разработке модели организации отношений партнеров на основе принципа «взаимодополнения».

Как показывают результаты исследования существующих моделей, каждому этапу развития организации свойственны соответствующие возможности и формы аутсорсинга. На рис. 4.2.8

представлена укрупненная модель формирования отношений партнеров, на основе аутсорсинга обеспечивающая функции торговой организации, базирующаяся на принципе «взаимодополнения» и связанная с соответствующими позициями матрицы и.

В табл. 4.2.3 более подробно рассматриваются цели и задачи, выполняемые работы и результаты, получаемые на каждом этапе.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >