Формы перехода к аутсорсингу

Опыт показывает, что реализация соглашения об аутсорсинге никогда не обходится без проблем, однако, привлечение внешних специалистов дает возможность повысить качество обслуживания, снизить затраты и постоянно улучшать эти показатели, чего обычно нс могут добиться группы штатных сотрудников, пытающихся решить проблемы своими силами.

Проекты, затрагивающие одно или несколько подразделений и реализуемые по принципу «тушения пожара», обычно не удовлетворяют реальные потребности организации. Если подразделение предприятия не имеет возможности для роста, то оно не может привлечь более компетентных специалистов. Для того чтобы внутреннее подразделение постоянно повышало эффективность своей деятельности, оно должно соответствовать следующим критериям:

  • • возможности для непрерывного роста;
  • • условия для привлечения лучших специалистов;
  • • возможности привлечения новых клиентов.

Для того чтобы поставщик услуг хорошо выполнял свою работу, он должен быть признанным специалистом, иметь возможности для найма высококвалифицированного персонала и быть заинтересованным в своей работе. Кроме того, клиент должен быть достаточно крупным, чтобы заинтересовать поставщика.

Каждый проект аутсорсинга имеет определенный жизненный цикл (рис. 3.3.1). Причем этапы этого жизненного цикла одинаковы для всех сервисных компаний, а вот пути их реализации совершенно различны, ведь нет ни правовой базы, регулирующей взаимоотношения сторон, ни стандартов качества предоставления услуг, ни критериев перехода от одного проекта к другому, ни механизмов регулирования численности объема заказанных услуг. Каждый этап жизненного цикла аутсорсинга имеет свои особенности и трудности.

Жизненный цикл проекта аутсорсинга |16|

Рис. 3.3.1. Жизненный цикл проекта аутсорсинга |16|

Остановимся на рассмотрении этапов жизненного цикла более подробно.

Первым этапом жизненного цикла является переговорная фаза. На этом этапе проводится аудит текущего состояния бизнес- процесса и подготовка договора, в рамках которого будет происходить дальнейшее сотрудничество. Одним из главных моментов данного этапа является определение суммы контракта. Стоит отмстить, что договор аутсорсинга, как принято его называть, в данном случае представляет собой договор возмездного оказания услуг, на основании которого компания-провайдер выполняет определенные виды работ на территории заказчика.

На втором этапе жизненного цикла аутсорсинга происходит непосредственно сам факт перехода процесса от заказчика к исполнителю. Этот этап может сопровождаться дополнительными процессами как со стороны заказчика (сокращение штата, расторжение договоров с поставщиками и т.д.), так и со стороны исполнителя (заключение договоров с поставщиками исполнителя и т.д.).

Третий этап представляет собой трансформацию в архитектуре, инфраструктуре, процессах и организации. На данном этапе налаживаются процессы взаимодействия между исполнителем и заказчиком, формируются единая отчетность и показатели качества выполнения услуг.

Четвертым этапом является пересмотр договора адекватно изменениям ситуации. Как показывает опыт, сумма договора пересматривается довольно редко, однако, молодые компании, которые нс могут точно просчитать свои финансовые показатели на этапе заключения договора, могут сами, не подозревая того, заключить заведомо невыгодный контракт.

Заключительный, пятый этап представляет собой завершение проекта аутсорсинга. На данном этапе кроме формального расторжения контракта происходит непосредственно сам факт перехода процесса от исполнителя к заказчику либо третьему лицу.

Рассмотрим проблемы развития сервисной компании на примере одного из основных игроков на отечественном рынке. Компания «GSR» занимает более 12% рынка аутсорсинга в России. Клиентов компании условно можно поделить на три группы: торговые сети, производственные компании и логистические операторы. Проблемы индивидуальны для каждой из трех групп и для каждого этапа жизненного цикла проекта аутсорсинга (табл. 3.3.1).

Таблица 3.3.1

Проблемы сервисной компании на этапах жизненного цикла

Клиенты

компании

Этапы ЖЦ

Торговые

сети

Производственные

компании

Логистические

операторы

Переговорная фаза

Сложная процедура материальной ответственности

Нет четкой возможности привязать объем услуг к объему производства

Проблема цены, на рынке много неопытных компаний, формирующих цену необдуманно

Переход

Заказчику необходимо сокращать штат.

Организационные проблемы по запуску проекта

Организационные проблемы по запуску проекта

Трансформация

Недовольство со стороны персонала заказчика

Пересмотр

Проблема изменения структуры торгового оборота

Проблема изменения объемов производства

Постоянное желание снижения цены для увеличения собственной прибыли

Завершение

Проблема исполнителя — высвободившийся ресурс.

Проблема заказчика — потребность в потерянном ресурсе

Множество штрафных санкций со стороны заказчика

Аутсорсинг породил новую волну проблем в связи с интересом к методикам использования внешних ресурсов в практике управления. Конечно, все это далеко не ново даже для отечественного бизнес-сообщества, однако, анализ статей и обсуждений в профессиональной среде позволяет выявить, по крайней мере, две существенные проблемы.

Во-первых, несмотря на долгое существование этих методик часто наблюдается путаница в терминологии и описании.

Во-вторых, отсутствие четких законодательных норм в области технологий аутстаффинга и аутсорсинга существенно ограничивает их применение в российской практике.

Если второй вопрос целиком и полностью лежит в сфере законотворческой, то определение основных понятий обозначенных методик уже давно было сделано как западными, так и отечественными специалистами. И в первую очередь необходимо ориентироваться на зарубежных коллег, так как преимущественно сами технологии стали доступны нам вместе с приходом на российский рынок крупнейших западных агентств и провайдеров услуг в области управления персоналом.

В бизнес-средс подмена понятий «аутсорсинг» и «аутстаф- финг» встречается очень часто, хотя они по сути представляют собой разные технологии менеджмента. Для понимания различий между ними необходимо рассмотреть сценарии аутсорсинга, в которых персонал организации предоставляется сторонней (чужой) компанией (табл. 3.3.2).

На самом деле в зависимости от характера деятельности, от принципов работы и других факторов существует множество трансформаций аутсорсинга. Каждый вариант имеет свои особенности, преимущества, недостатки и возможности.

Использование «чужого» персонала подразумевает использование кадрового аутсорсинга априори, но для более детального деления и понимания границ между понятиями аутсорсинга и аутстаффинга необходимо обратить внимание на функции управления, передаваемые провайдеру (табл. 3.3.3).

Для провайдера в первую очередь требуется решить вопросы, связанные с экономичностью кадровых ресурсов, оптимизацией их использования, гибкостью реакции обеспечивающих систем на запросы рынка. Наряду с этим необходим учет взаимовлияния различных составляющих эффективности деятельности на этапах жизненного цикла организации: обеспечение

Таблица 3.3.2

Сценарии исполнения аутсорсинга

Организация —

исполнитель

(своя/чужая)

Активы

(свои/чужие)

Персонал

(свой/чужой)

Сценарий аутсорсинга

Своя

Свои

Свой

Возможно будет необходимо провести локальные совершенствования процессов деятельности (процессов предоставления услуг)

Своя

Свои

Чужой

Данный сценарий представляет собой аутстаффинг

Своя

Чужие

Чужой

Данный сценарий — это искаженная форма аутсорсинга (пссвдоаутсорсинг). Он по сути отражает субподрядные отношения (заказчик -» генеральный подрядчик -» субподрядчик)

Своя

Чужие

Свой

Данный сценарий известен как аренда оборудования (активов)

Чужая

Свои

Свой

Примером данного сценария могут служить франчайзинговые сделки, покупка лицензий и т. д. Здесь в качестве «чужого исполнителя» следует понимать компанию, которая продает технологию работы, т.е. технология работы чужая (например, компания продаст право выпускать продукты под собственной торговой маркой)

Чужая

Свои

Чужой

Примером данного сценария может служить привлечение консалтинговых компаний для оказания услуг корпоративным клиентам, например услуг в области организационного развития (объектом развития выступают свои сотрудники, свои активы, но развивают их внешняя организация, внешние специалисты)

Чужая

Чужие

Чужой

Данный сценарий представляет собой классический пример аутсорсинга

Чужая

Чужие

Свой

В данном случае это непосредственно сама компания-аутсорсср (провайдер)

устойчивости компании, гармоничности ес развития, адаптации к требованиям рынка за счет сочетания различных параметров и влияния маркетинговых и логистических технологий.

Таблица 3.3.3

Функции управления НК для различных сценариев аутсорсинга

х. Функции, передаваемые провайдеру

Сценарии кадрового х. аутсортинга х.

Подбор

Найм/увольнение

Обучение

Адми н и стри рован и е

Расчет заработной платы

Вывод персонала за штат

-

-

-

+

+

Лизинг персонала

+

+

+

+

+

Временный персонал

+

+

-

-

+

Помимо перечисленных проблем компания-заказчик услуг испытывает трудности при переходе на данную систему взаимодействия в связи с тем, что существующие методы нс затрагивают именно кадровую специфику компании (сезонность, гибкую нагрузку и т.д.). Они рассматривают функциональные зоны, подлежащие аутсорсингу, весьма односторонне.

Анализ развития маркетинга и его значимости для рынка кадровых услуг в России и за рубежом показал рост интереса компаний к таким инструментам, как аутстаффинг и аутсорсинг персонала, как обеспечивающим развитие бизнеса и экономики в целом.

Однако существующие методики перехода к аутсорсингу не затрагивают кадровую специфику' компании (сезонность, гибкую нагрузку и т.д.), функциональные зоны, подлежащие аутсорсингу, не всегда обоснованы, отсутствует система определения целесообразности партнерства.

Проведенный анализ существующих методик перехода к аутсорсингу выявил основные проблемы, которые требуют дальнейшей научно-методической проработки, а именно: необходимость учета нестабильности внешней среды, ее влияния на экономические результаты компании и определения рациональных границ использования аутсорсинга в различных организациях, в том числе в торговых.

Анализ литературных источников и обсуждений этих проблем в профессиональной среде позволяет выявить, по крайней мере, две существенные проблемы: наблюдается путаница в терминологии и описании форм взаимодействия партнеров, отсутствуют четкие законодательные нормы в области технологий кадрового аутсорсинга и аутсорсинга как такового, что существенно ограничивает их применение в российской практике; нс учитывается специфика маркетингового взаимодействия в развитии организаций.

В настоящий момент доля кадрового аутсорсинга на рынке кадровых услуг в России неуклонно растет. Компании, предоставляющие эту услугу, напрямую конкурируют с агентствами по поиску кадров. Объем рынка услуг по подбору временных неквалифицированных сотрудников в Российской Федерации растет быстрее, чем по подбору менеджеров высшего звена.

Анализ рынка кадрового аутсорсинга показывает, что за последние три года он вырос в четыре раза, что свидетельствует об усилении юридической составляющей бизнеса. Многие рекрутинговые компании увеличивают долю аутсорсинга в своем бизнесе, при этом эксперты прогнозируют дальнейший рост спроса на данные услуги.

У многих международных компаний, работающих на рынке кадровых услуг, существуют свои подходы к данному вопросу. Такие компании, как Celly Service, Men power, Ancor, IMS, постоянно разрабатывают новые сферы и направления аутсорсинга персонала, несмотря на то, что большую долю их прибыли составляет аутстаффинг человеческих ресурсов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >