УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ-ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Методика разработки и контроль исполнении бюджетов.

Бюджет - план деятельности предприятия и регистрация выполнения программ, представляющие собой связанный набор финансовых, натуральных экономических показателей деятельности компании. Бюджет описывает цели конкретного предприятия в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач. Система управленческого учета регистрирует и обобщает информацию о деятельности предприятия в форматах, заданных на стадии бюджетного планирования, что дает возможность оперативно реагировать на положительные и отрицательные изменения в деятельности предприятия.

Бюджет определяется как финансовый документ, финансовый план, представляющий в систематизированной форме на определенном временном интервале плановые значения статей бюджета. Бюджет является основой внутрифирменного управления и контроля за финансами организации.

Как известно, слово бюджет пришло в русский язык из английского .Термины бюджет, бюджетирование применялись для описания хозяйственной деятельности на уровне государства, и не имели распространенного использования на уровне хозяйств, предприятий. В нашей стране более распространенным термином, использующимся для планирования как функции управления, был план, смета. В российском учете в 20-е годы Рудановский А.П. предлагал ввести классификацию счетов, счета бюджета и установить связь каждой операции с этими счетами, называя эту процедуру бюджетированием (69).

Понятие бюджетирование использовалось для определения одной из форм счетоводства (другое название финансовая форма счетоводства) «... при той системе производится наблюдение за выполнением заранее намеченного плана деятельности хозяйства (сметы), обычно

содержащего в себе суммы предложенных доходов и расходов хозяйства»(28, с. 404.).Этот прием счетных записей состоял в том, что каждый произведенный расход записывается в счет того подразделения сметы, по которому данный расход был предусмотрен; предварительно в счет соответствующего подразделения записывается сумма,

определенная по плану для производства расходов. Система применялась на уровне государственных структур«... .применяется в хозяйствах, производящих свои операции в порядке, предусмотренном

их сметами.....состоящие на государственном бюджете наркоматы и

иные государственные органы, хозяйства местных советов(коммунальные хозяйства), профессиональные организации и пр.»(там же).

Термины бюджет, бюджетирование на уровне предприятий стали активно использоваться в нашей стране с середины 90-х годов. В соответствии с Постановлением Правительства РФ от 28 августа 1997 г. N 1081(13) министерству экономики РФ было поручено доработать и утвердить в 10-дневный срок методические материалы но реформированию предприятий и иных коммерческих организаций. Были разработаны методические рекомендации по реформе предприятий (организаций).Так в пункте 12 Разделав отмечается необходимость разработки и контроля исполнения иерархической системы бюджетов предприятия «...система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии... »(17).

По определению института дипломированных бухгалтеров США бюджет - это количественный план в денежном выражении, принятый к определенному периоду времени, показывающий планируемую Ьис1деЬ устар. сумка и ее содержимое.

величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, привлекаемый для достижения данной цели. Бюджетирование в западной управленческой практике - составляющая часть метода «управления по отклонениям». Центр особого внимания - анализ расхождений и принятие решений на основе этого анализа.[1] Бригхем Ю.и Гапенски Л.(30) считают, что бюджет - это план, подробно раскрывающий движение средств в течение определенного планируемого периода. Шим Д, Сигел Д. (83)считают, что бюджет - годовой план компании, который объединяет планы в отношении продаж, расходов, и других финансовых действий на предстоящий период.

Можно сказать, что бюджет предприятия - это система взаимосвязанных показателей деятельности организации в натуральных и денежных измерителях на определенную дату. Бюджетирование как метод управленческого учета по проектированию будущих финансовых отчетов, представляет собой процесс формирования, т.е. разработки, исполнения, контроля и анализа взаимосвязанных планов, смет, бюджетов, охватывающих все стороны деятельности предприятия за определенный период. Бюджетирование с одной стороны - процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - инструмент управления, предназначенный для оптимизации управленческих решений. Полноценное бюджетирование позволяет решать проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности поступления денежных средств и их использования, определять объемы и сроки финансирования.

Фактически бюджетирование представляет собой систему управления текущей и долгосрочной эффективностью деятельности организации.

Традиционно под бюджетированием понимался процесс составления и контроля исполнения плана формирования прибыли организации, а также сметного планирования, обеспечивающего распределение текущих и капитальных затрат между подразделениями (66). Однако в современной компании функции бюджетирования расширяются. Бюджетирование становится системой планирования, учета и контроля всей совокупности финансовых показателей деятельности организации на всех уровнях ее финансовой структурыи аналитических измерений системы управленческого учета, используемых в процессах принятия управленческих решений, нацеленных на реализацию стратегии организации.

Волкова О.Н. (37), Фатхутдинов Р.А. (77) предлагают использовать 3 определения бюджетирования:

  • 1. в узком смысле, как процесс бюджетно-финансового планирования в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов (о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерский баланс)совокупность операционных и финансовых бюджетов ;
  • 2. в расширенном смысле - бюджетирование как технология финансового планирования, которая позволяет с определенной периодичностью составлять совокупность операционных и финансовых бюджетов (бюджет продаж, производственный бюджет);
  • 3. в широком смысле, как технология управления финансовохозяйственной деятельностью.

Бюджетирование может проводиться в разрезе:

  • - организации в целом;
  • - структурного подразделения (отдела, участка);
  • - отдельных центров учета прибыли и (или) затрат;
  • - отдельных видов доходов и / или расходов;
  • - отдельных контрактов или проектов.

Разграничивают понятия, принятые в управленческом учете:

  • 1. долгосрочное стратегическое планирование;
  • 2. разработка программ развития;
  • 3. бюджетирование.

Первыйаспекг подразумевает составление стратегического плана с перечислением перечня стратегических целей и общих стратегий по их достижению.

Программа развития - комплекс мероприятий по реализации стратегических целей. Программа может предусматривать расширение объема производства путем модернизации оборудования, привлечения инвестиций и др.

Бюджет является финансовым отражением планируемых мероприятий, с акцентом на денежные показатели. Другими словами, бюджет является конкретным финансовым воплощением как стратегического плана, так и программы развития.

Функциями бюджетов являются:

  • 1. Планирование. Бюджетирование позволяет выразить стоимость планируемых показателей по выручке и затратам в стоимостном выражении, а также выявить возможные проблемы, связанные с наличием нужных ресурсов в нужное время.
  • 2. Анализ. Бюджеты представляют возможность руководству провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы деятельности.
  • 3. Основание для принятия решений. Бюджеты являются основой для принятия решений об объемах финансирования организации из внутренних (реинвестирование прибыли или расширение собственного капитала) и внешних (привлечение кредитов и займов) источников.
  • 4. Контроль финансового состояния. Бюджеты обеспечивают постоянный контроль за финансовым состоянием компании с целью исключения кризисных ситуаций, обусловленных дефицитом текущих денежных средств.
  • 5. Нормирование. Составление бюджетов помогает установить нормативы затрат и нормы прибыли (рентабельность и/или эффективность). По отдельным видам товаров и услуг и структурных подразделений организации.
  • 6. Контроль финансовой дисциплины. Бюджеты являются основой контроля финансовой дисциплины с точки зрения ответственности руководителей разных уровней управления за финансовые результаты.
  • 7. Анализ финансовой структуры. Бюджетирование является системой анализа с целью оптимизации финансовой структуры.

Процесс составления бюджетов включает ряд этапов.

1. Назначение ответственных лиц.

Бюджеты крупных организаций составляют сформированные бюджетные комитеты, в состав которых входят руководители подразделений разного уровня, имеющие возможность контролировать предложенные им финансовые показатели. Руководителем такого комитета чаще всего является финансовый директор.

2. Ознакомление ответственных лиц с миссией[2] организации.

Бюджетам отводится роль краткосрочных планов, способствующих

выполнению долгосрочных стратегических планов и программ развития предприятия в целом. В связи с этим, ознакомление менеджеров с руководящими установками является обязательным этапом.

3. Определение главного ограничивающего бюджетного фактора.

Количество ресурсов всегда имеет определенный предел.

Ограничивающий фактор важно выявить в начале процесса бюджетирования, так как его понимание позволит избежать кризисных ситуаций в будущем. Таким фактором могут стать, например, производственные мощности предприятия[3], объем продаж.

4. Подготовка бюджета для области, связанной с

ограничивающим фактором .После выявления ограничивающего

фактора,например объем продаж, составляется бюджет продаж, при ограничивающем факторе - производственной мощности, составляется производственный бюджет.

5. Подготовка бюджетов остальных областей.

Для финансового планирования характерна взаимосвязанная система бюджетов (рисунок 3.1.)

Система взаимосвязи бюджетов

Рисунок 3.1.Система взаимосвязи бюджетов.

Основным сводным бюджетом является бюджет доходов и расходов (называемый также бюджетом прибыли и убытков). Назначение данного бюджета - планирование доходов и расходов организации. Бюджет составляется по методу начисления. Бюджет составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно 1 календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Внутри бюджетного периода данный бюджет разбивается на кварталы (месяцы, декады).

Бюджет движения денежных средств - план, отражающий все прогнозируемые поступления и расходования денежных средств организации. В отличие от бюджета доходов и расходов, составляемого по методу начисления, бюджет денежных средств составляется по кассовому методу. Документ позволяет обеспечить денежную ликвидность предприятия, т.е. сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия на предстоящий период. Бюджет составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него (минимальный срок детализации - 1 месяц)

Расчетный баланс является завершающей составной частью основных (сводных) бюджетов. Он представляет собой прогноз активов, капитала и обязательств организации. Расчетный баланс составляется на аналогичный период, что и другие основные бюджеты и имеет как минимум поквартальную, иногда помесячную разбивку внутри бюджетного периода.

Целью составления операционных бюджетов является более тщательная подготовка данных для составления основных бюджетов. Операционные бюджеты рассчитывают общие затраты различного вида в целом по организации и по отдельным группировкам. При разработке операционных бюджетов важным фактором является определенная последовательность составления, так как итоговые данные одних бюджетов служат исходными для других.

К операционным бюджетам можно отнести бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет прямых и косвенных затрат,бюджет коммерческих расходов. Бюджетные показатели для новых отчетных периодов чаще всего основываются на показателях предыдущих периодов, скорректированных исходя из ожидаемых изменений, так называемое инкрементное бюджетирование. Данный метод основан на предположении, что понесенные ранее расходы в целом были обоснованы и теперь нуждаются только в корректировке. В противоположность данному методу бюджетирования в редких случаях применяют метод бюджетирования с нуля. Метод требует обоснования планируемых затрат, является более трудоемким и одновременно более верным.

Среди вспомогательных бюджетов можно назвать инвестиционный бюджет,кредитный план.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов: бюджеты распределения прибыли, налоговый бюджет, бюджеты отдельных проектов, программ. Состав и форматы специальных бюджетов определяются решением бюджетного комитета, исходя из выявленных особо важных составляющих доходов и расходов для управления финансами в данный бюджетный период.

Специфика подготовки бюджетов заключается в том, что вначале составляются операционные, вспомогательные и дополнительные (специальные) бюджеты, а потом основные (сводные).

Операционные бюджеты составляются на основе бюджета по главному ограничивающему фактору. Вспомогательные и дополнительные, как правило составляются исходя из данных прошлых отчетных периодов, скорректированных на текущие показатели.

Существует два основных метода составления отдельных бюджетов:

метод «сверху вниз», заключающийся в установке плановых бюджетных

~ 39

показателей руководителями отделов ; метод «снизу вверх», планы формируются на низшем уровне и передаются руководству.

Конкретный состав бюджетов и их форматы выбираются руководством организации.Бюджетный комитет анализирует данные всех составленных бюджетов с точки зрения их согласования.40 Подготовкой сводных бюджетов занимается непосредственно бюджетный комитет после того, как закончена работа над составлением операционных, вспомогательных и дополнительных бюджетов.

6. Составление и утверждение мастер-бюджета и доведение его показателей до заинтересованных потребителей информации.

Мастер-бюджет составляется по итогам предыдущего этапа. Мастер-бюджет может быть разработан и для организации в целом и для отдельного подразделения, выделяемого в центр финансовой

ответственности. Мастер-бюджет - сводный производственный или основной бюджет, состоящий из трех взаимосвязанных между собой основных бюджетов компании и всех операционных, вспомогательных и дополнительных бюджетов.

7. Сравнение.

Этап предусматривает сравнение запланированных показателей с достигнутыми результатами. С этой целью составляются статические и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный

(единственный) уровень активности предприятия Статический бюджет отражает абсолютное значение показателей в денежном и процентном отношениях, т.е. отражается сам факт достигнутого результата. Сравнение данных статического бюджета с достигнутыми результатами проводится без учета результатов фактического объема реализации (таблица З.1.).

Таблица 3.1.

Статический бюджет.

(тыс.руб.)

№п/п

Показатели

Операционный

бюджет

Фактическое

выполнение

Отклонение

1.

Выручка

5000

3600

-1400

2.

Производственные

3800

2700

-1100

  • 39 Существует опасность нереализуемое™ показателей из-за отсутствия у руководителей высшего звена полной информации о положении в отделах.
  • 10 Как правило, операционные бюджеты составляются в строгой последовательности и поэтому автоматически оказываются взаимоувязанными. Вспомогательные и дополнительные бюджеты всегда требуют увязки с операционными бюджетами.

затраты

3.

Маржинальный

доход

1200

900

-300

4.

Общехозяйственные

расходы

1000

1000

-

5.

Операционная

прибыль

150

-150

-300

Пусть объем реализации по плану 100 000 шт., фактическое выполнение - 90 000 шг., отклонение - 10 000 шг. Фактическое выполнение свидетельствует, что планируемые в бюджете показатели не были достигнуты. По всем показателям имеются отрицательные значения. Таким образом в статическом бюджете отражен факт невыполнения плана при сравнении абсолютных значений.

Гибкий бюджет предусматривает варианты изменений объема реализации и динамику их влияния на другие показатели. Для анализа используются доходы и расходы, с учетом их корректировки на фактический объем продаж (таблица З.2.).

Таблица 3.2.

Гибкий бюджет предприятии.

_(тыс.руб.)

№п

Показатели

Главный

операционный

бюджет

Фактическое

выполнение

Главный бюджет, скорректированный на фактическое выполнение

Отклонение скорректированного от главного бюджета

1.

Объем

реализации,

шт.

100 000

90 000

90 000

2.

Выручка

5000

3600

4500

-900

3.

Производствен -ные затраты

3800

2700

3420

-720

4.

Маржинальный доход

1200

900

1080

-180

5.

Общехозяйственные

расходы

1000

1000

6.

Операционная

прибыль

150

-150

135

-15

Плановые производственные затраты, корректируются на фактический объем реализации. Плановые затраты на единицу продукции составят 38 руб.(3 800 000:100 000). Производственные затраты, скорректированные на фактический объем реализации получаются равными 3420 тыс.руб.(90 000 х 38).

Аналогичной корректировке подвергаются все другие показатели. Так главным бюджетом, рассчитанным на 100 000 единиц продукции определена выручка от продаж в размере 5000 гыс.руб. Таким образом, предполагаемая цена реализации одного изделия должна составлять 50 руб. (5 000 000: 100 000).Фактически реализовано 90 000 штук,

следовательно выручка от продаж скорректированная составит 4500гыс.руб.(50x90 000)Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей.

Гибкие бюджеты, позволяют проводить подробный анализ отклонений переменных косвенных расходов(таблица 3.3.)

Таблица 3.3.

Гибкий бюджет предприятии.

_(руб.)

№п

/п

Показатели

Главный

операционный

бюджет

Главный

бюджет,

скорректированный

на

изменение

объема

Фактическое

выполнение

Отклонение скорректированного от главного бюджета

1.

Объем

деятельности

(количество

машино-

часов41)

12 ООО1'

12 600

12 600

2.

Переменные

косвенные

расходы:

упаковочные

60 000

63 000

69 300

9 300

  • 41 В предыдущем примере объем производства измерялся в штуках. Такой измеритель применим при производстве одного вида продукта. Однако при производстве разнообразной продукции следует рассчитать обобщенный показатель для производства одной единицы продукции, например машино-часы.
  • 4' В нашем примере объем деятельности рассчитан следующим образом: на производство 1 вида продукции требуется норма 0,15 машино-часа, при количестве 60 ОООштук, общий объем составляет 9 000 машино- часов 60 ОООх 0,15=9 000, на производство 2 вида продукции требуется 0,1 машино-час 30 ОООх 0,1= 3 000 машино-часов, всего 9 000+3 000= 12 000 машино-часов

материалы,

электроэнерги

я

3.

Постоянные

косвенные

расходы:

зарплата

администраги

вного

аппарата,

амортизация

здания

30 000

30 000

32 200

2 200

4.

Всего

косвенных

расходов

90 000

93 000

101500

8 500

Из приведенных данных следует, что отклонение косвенных расходов составило 8 500 руб. Общее отклонение фактических переменных косвенных расходов от запланированной величины, составило:60 000 (переменные косвенные расходы) - 69 300(факгические переменные косвенные расходы) = 9 300 (общее отрицательное отклонение по переменным косвенным расходам).

Отклонение произошло в результате:

1. отклонения по объему производства (фактических отработанных машино-часов больше нормативных);

Отклонение переменных косвенных расходов по объему = стандартная ставка распределения переменных косвенных расходов13 х (планируемый объем производства - фактический объем производства).

Отклонение по объему = 5 х (12 000- 12 600) = 3 000

рублей(отрицательное).

2. контролируемого отклонения, не зависящего от изменения

объема производства (сумма фактических переменных

косвенных расходов больше нормативной величины,

рассчитанной на фактический объем произведенной продукции).

Контролируемое отклонение = стандартная ставка распределения переменных косвенных расходов х фактический объем производства - фактическое значение переменных косвенных расходов.

Контролируемое отклонение =5 x 12 600 - 69 300 = 6 300 рублей (отрицательное). [4]

Таким образом, общее неблагоприятное отклонение (разница между переменными косвенными расходами, списанными в

себестоимость продукции по нормативу и фактическими понесенными переменными косвенными расходами) составило 9 300 рублей, в том числе из-за превышения фактических переменных расходов над их нормативной величиной, связанных с изменением объема 3 000 рублей, из-за контролируемого отклонения - 6 300 рублей.

Современный теми технологических перемен и глобализация бизнеса, приводящие к неустойчивости операционных и финансовых результатов, выявили серьезные недостатки традиционного

бюджетирования.

Среди наиболее существенных можно отметить следующие:

  • • финансовые показатели бюджетов, основанные на показателях финансового бухгалтерского учета могут «устареть» для использования в оперативном управлении до конца бюджетного периода;
  • • нереалистичные бюджеты, составленные «сверху вниз» негативно отражаются на моральном состоянии менеджеров низшего и среднего звена, от которых в конечном итоге зависит результат. Такой подход к бюджетированию провоцирует менеджмент и персонал на манипулирование отчетностью.
  • • компании, использующие традиционные формы бюджетирования часто имеют сложную, затратную и неэффективную многоуровневую бюрократическую модель управления, влияющую на увеличение трудоемкости подготовки бюджетов. Бюджетирование становится длительным процессом, требующим значительное время на согласование базовых показателей и их взаимоувязку;
  • • бюджеты не отражают и не оказывают влияние на качество (нефинансовый показатель) продукта;
  • • бюджеты составляются инкрементным методом, что вызывает необоснованный рост затрат.

Для разрешения этих недостатков формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

  • 1. Достижимость. Бюджеты должны быть напряженными и достижимыми. Мотивация для соблюдения бюджета возможна при сбалансированном бюджете.
  • 2. Гибкость и индикагивносгь планирования, то есть возможность регулирования бюджета при неожиданных внешних воздействиях.
  • 3. Интегрированность. Обеспечение интегрированного подхода к бюджетированию за счет организации процесса на единой информационной и методологической основе.
  • 4. Выявление причин и потенциальных возможностей.

Организация контроля за выполнением плановых показателей не только с целью регистрации фактов отклонений, но и для выявления реальных причин невыполнения и неиспользованных потенциальных возможностей. «Управление с учетом упущенных возможностей».

5. Встречное планирование. Использование принципа встречного планирования для организации участия всех руководителей центров ответственности в процессе бюджетирования.

Используя данные требования процесс бюджетирования должен быть организован на основе системного подхода с учетом критерия полезности информации (мы останавливались на этом критерии в 1 главе) и гибкости при составлении интегрированной структуры планирования. Для некоторых бюджетов следует предусмотреть метод «бюджетирования с нуля», для нивелирования негативного влияния инременгного анализа. Необходимо развивать организацию бюджетирования по центрам ответственности или видам деятельности, с учетом как финансовых, так и нефинансовых показателей (качества продукции, степени удовлетворения клиентов, роста доли продукта на рынке). Выделение центров ответственности, продуманная система трансфертных цен, на основе классификации затрат являются фундаментом для создания системы бюджетирования.

Целью финансового планирования и бюджетирования в государственных корпорациях является:

  • • оптимальное распределение имеющихся у корпораций финансовых ресурсов для осуществления целей и задач корпораций, определенных федеральными законами об их создании;
  • • установление лимитов и нормативов расходования денежных средств по направлениям деятельности корпораций;
  • • управление текущей ликвидностью и оптимальной структурой краткосрочных и долгосрочных финансовых обязательств;
  • • формирование планов получения доходов и привлечения финансовых ресурсов;
  • • анализ фактических финансовых показателей.

Основным документом финансового планирования и

бюджетирования в корпорациях является Финансовый план доходов и расходов (бюджет), отражающий в денежной форме доходы и расходы на текущий год[5]. Финансовый план доходов и расходов (бюджет) корпорации утверждается наблюдательным советом.

Основными статьями поступлений в государственных

корпорациях является имущественный взнос Российской Федерации, займы, привлеченные под гарантии Российской Федерации, доходы от размещения временно свободных денежных средств, доходы и другие поступления, связанные с коммерческой деятельностью, в том числе: доходы от участия в других организациях, поступления за оказанные услуги (чаще всего консультационные), поступления от реализации и использования имущества и т.д.

Для формирования статей затрат финансового плана следует использовать разработанную классификацию затрат корпорации (параграф 2.(.диссертационного исследования). Прежде всего это затраты, связанные с использованием имущественного взноса. Для отдельных корпораций часть средств имущественного взноса «расписаны» на выполнение определенных проектов. Для ГК «Ростехнологии»- финансовая поддержка ОАО «Автоваз», ОАО «ХИМПРОМ» и т.д.Для ГК «Олимпстрой» - выплаты, связанные со строительством олимпийских объектов в соответствии с Программой строительства и утвержденным Перечнем олимпийских объектов, платежи на изъятие земельных участков и расположенных на них индивидуальных жилых домов в федеральную собственность. В связи с этим, в финансовом плане указываются статьи расходования средств имущественного взноса на указанные программы в разделе поступлений и фактическое использование в разделе использование средств.

Следующая группа затрат - средства, связанные с обеспечением функционирования корпорации. Используется постатейная классификация с выделениемрасходов на заработную плату и связанные с ними отчисления, расходы на подготовку кадров, представительские расходы, административно-хозяйственные расходы и т.д.В этой группе отражаются также затраты на приобретение основных средств, инвентаря и иного имущества(расходы на создание товарного знака), а также расходы, связанные с оплатой банковских услуг, обязательные платежи в бюджет.

Третья группа затрат - затраты, связанные с коммерческой деятельностью.

Финансовый бюджет должен быть разработан для корпорации в целом и для отдельных подразделений, выделяемых в качестве центров ответственности.

Следующим сводным бюджетом в государственных корпорациях является бюджет движения денежных средств,представляющий собой детализацию поступлений и выплат денежных средств согласно статьям доходов и расходов финансового плана. Дополнительно составляется платежный календарь (период планирования - неделя, день).

Система бюджетов государственных корпораций включает вспомогательные бюджеты, для планирования краткосрочных и долгосрочных инвестиций, кредитные планы по привлекаемым займам.

Состав и форматы специальных бюджетов определяются решением бюджетного комитета. Назначение специальных бюджетов определяется необходимостью аккумулирования информации в разрезе отдельных проектов и программ.

Бюджетирование деятельности организации представляет собой систему управления текущей и долгосрочной эффективностью деятельности и в современных условиях является неотъемлемой частью управления:

  • • в финансовом менеджменте с его помощью формируется представление о структуре бизнеса организации, регулируется объем расходов;
  • • в области управления коммерческой деятельностью позволяет разрабатывать более точные прогнозы и определять наиболее эффективные коммерческие мероприятия в пределах имеющихся ресурсных возможностей;
  • • в области организации общего управления метод структурирует, процессы и функции (коммерческие, производственные, финансовые, административные) организации, обеспечивает их координацию для достижения целей;
  • • в области управления затратами формирует подходы к экономному и оптимальному использованию ресурсов и обеспечивает выявление путей снижения затрат.

Таким образом, бюджетирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются потенциальные ресурсы и разрабатываются цели предприятия на перспективу, а также приоритетность решения задач для их достижения.

Действующая практика составления бюджетов на предприятиях позволяет сделать вывод о необходимости текущего контроля и корректировки по мере поступления сигналов обратной связи. Можно выделить три подхода к реализации системы контроля бюджета:

О простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

О анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

О анализ отклонений в условиях неопределенности.

Такой контроль может быть реализован на этапе управленческой отчетности. В случае отсутствиянродуманной системы управленческой отчетности такие инструменты как бюджетирование и учет по центрам ответственности не будут результативны.

  • [1] недостатки традиционных инструментов управленческого учета привели к появлению новых технологий,одна из которых - бюджетирование по видам деятельностиАВСметод (A ctivitv-ВasedBudgeting)(113)
  • [2] ' В современной теории управления применяется термин миссия, когда речь идет о главных целяхпредприятия.
  • [3] В случае решения аренды или покупки нового оборудования, возникнет необходимость в дополнительныхсредствах и в увеличении численности работников.
  • [4] Стандартная ставка рассчитывается как отношение переменных косвенных расходов к объемудеятельности: 75 000/15 000 = 60 000/12 000 = 90 000/18 000 = 5 руб. расходов на 1 машино-час
  • [5] «Здоровый бухгалтерский учет возникает тогда, когда увязывается стоимость конкретных услуг систочниками, из которых для них черпаются средства» (71).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >