Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации и ее анализ

Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации.

Внутренняя среда включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру и организационную культуру.

Основными факторами, влияющими на состояние указанных элементов и состояние организации в целом, являются:

  • — экономические;
  • — организационные;
  • — финансовые;
  • — социальные;
  • — технолого-технические.

Все факторы, влияющие на состояние внутренней среды, играют двоякую роль: способствуют повышению эффективности производства или, наоборот, этому противодействуют. Противодействие представляет определенную угрозу.

От экономических факторов могут исходить следующие угрозы:

  • — снижение объема выпускаемой продукции из-за несоответствия установленной производственной программы и производственной мощности;
  • — снижение объема реализации и увеличение запасов готовой продукции из-за несоответствия номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (по количеству и качеству) платежеспособному спросу потребителей;
  • — снижение прибыльности из-за неправильной постановки стратегических и практических задач при оценке конкурентов и др.

От организационных факторов могут исходить следующие риски:

  • — неэффективная организация работы службы маркетинга;
  • — нерациональное построение организационной структуры управления;
  • — необоснованная специализация производства и высокая концентрация производства.

Финансовые факторы могут значительно снизить объем запланированной прибыли и эффективности использования финансовых ресурсов по следующим причинам:

  • — ошибочность принятых инвестиционных решений;
  • — увеличение кредиторской задолженности;
  • — низкий уровень использования заемных средств и в целом недостаточно обоснованная финансовая политика.

Риски от социальных факторов связаны с некомпетентностью административно-управленческого персонала, низким уровнем квалификации работников, коррупцией отдельных руководителей, низким уровнем зарплаты и напряженным состоянием социально-психологического климата в коллективе, что приводит к повышению текучести кадров, недобросовестности работников, нарушению трудовой дисциплины и недооценке роли организационной культуры.

От технолого-технических факторов могут исходить следующие угрозы:

  • — частый выход из строя используемой техники из-за низкого уровня надежности оборудования;
  • — применение устаревшей технологии производства;
  • — преждевременное моральное и физическое старение оборудования;
  • — высокая трудоемкость выпускаемой продукции из-за низкого уровня механизации и автоматизации производства, а также недостаточное использование современных информационных технологий.

Все это требует тщательного анализа внутренней среды.

Основными принципами анализа среды, в том числе и внутренней, являются:

  • — системность;
  • — комплексность;
  • — сопоставимость;
  • — учет особенностей функционирования организации, ее уникальности.

Анализу подлежат следующие элементы: Производство:

  • — технология изготовления продукта;
  • — снабжение и ведение складского хозяйства;
  • — состояние исследований и разработок;
  • — обслуживание оборудования.

Финансы:

  • — эффективное использование денежных средств;
  • — поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
  • — создание инвестиционных возможностей. Маркетинг:
  • — выбор рынков сбыта и систем распределения;
  • — стратегия продукта;
  • — стратегия ценообразования;
  • — стратегия продвижения продукта на рынок. Управление персоналом:
  • — отбор и подбор, обучение и продвижение кадров;
  • — оценка результатов труда и стимулирование;
  • — создание и поддержание благоприятных отношений между работниками;
  • — взаимодействие менеджеров и рабочих. Организационная структура управления и организационная культура:
  • — рациональность оргструктуры управления;
  • — иерархия подчинения;
  • — распределение прав и ответственности;
  • — коммуникационные процессы;
  • — нормы, правила, процедуры;
  • — ценности, разделяемые большинством работников данной организации.

Изучение внутренней среды направлено на выяснение, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Для конкуренции сильные стороны нужно развивать, а от слабых — избавляться.

К сильным сторонам предприятия относятся:

  • — высокое качество продукции;
  • — уникальность конструкции товара;
  • — экономичность эксплуатации оборудования;
  • — широта ассортимента;
  • — высокая доля рынка.

К слабым сторонам относятся:

  • — низкое качество продукции;
  • — узость ассортимента;
  • — высокие цены;
  • — низкая квалификация работников;
  • — узость сбытовой сети.

Некоторые авторы при анализе внутренней среды выделяют следующие пять основных факторов (аспектов):

  • — работа с кадрами;
  • — маркетинг;
  • — производство;
  • — финансы;
  • — эккаунтинг (управление процессами информационного обеспечения анализа хозяйственной деятельности организации).

Работа с кадрами. Люди являются основой любой организации. Кадры в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит благополучие организации и каждого работника.

В силу такого положения, кадры для менеджера являются приоритетом. Руководитель формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе, создает условия для повышения благосостояния.

Люди, работающие в организации, отличаются друг от друга по многим характеристикам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, личные, деловые и профессиональные качества. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние на эффективность производства. В связи с этим руководитель строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы поведение и деятельность каждого отдельного человека имели положительные результаты, а цель организации совпала с личными целями работника.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа информации о работе организации. Оно позволяет сравнить фактическую деятельность предприятия с планируемыми показателями, а также с деятельностью других подобных организаций. Это позволяет выявить проблемы, на которые следует обратить внимание в будущем, и выбрать наилучший вариант хозяйственной деятельности. Такая постановка вопроса не меняет основного содержания анализа внутренней среды. Это функциональный срез анализа.

В условиях уменьшения запасов природных ресурсов и необходимости получения предпринимательскими структурами все большей суммы прибыли особо острой проблемой является снижение издержек производства. Поэтому многие фирмы используют стратегию снижения издержек производства и обращения.

Стратегический анализ издержек производства проводится с точки зрения возможности снижения затрат в перспективе, с тем чтобы непрерывно увеличивать разницу между стоимостью реализуемой продукции и затратами на ее производство.

При этом фирма исходит из пирамиды ценностей, которая имеет следующий вид (рис. 2.13).

Пирамида ценностей

Рис. 2.13. Пирамида ценностей

Наивысшими ценностями являются человеческие ресурсы, труд и информация. Без них нельзя разрабатывать современные технологии, создавать материально-технические ресурсы, строить здания и сооружения.

Американский ученый М. Портер ценности рассматривает с точки зрения процессов от начала производства до реализации и получения прибыли. Он называет их “ценностными цепочками”. При этом М. Портер[1] ценностную цепочку связывает с процессом создания добавленной стоимости.

  • 1. Начальные компоненты (вход):
    • — материальные ресурсы;
    • — финансовые ресурсы;
    • — человеческие ресурсы;
    • — интеллектуальные ресурсы.
  • 2. Производственный процесс:
    • — компетенции;
    • — стержневые компетенции;
    • — знания;
    • — умения;
    • — навыки.
  • 3. Конечные результаты (на выходе) — продукт.

Компетенция — это совокупность свойств компании,

(которыми обладает персонал), позволяющих выжить на рынке в условиях острой конкуренции.

Стержневая (отличительная) компетенция — это совокупность отличительных способностей, благодаря которым компания имеет конкурентные преимущества по сравнению с другими организациями.

Для повышения внутренней эффективности производства, результирующим параметром которой является производительность труда, очень важно, чтобы ожидания отдельного работника совпадали с ожиданиями организации.

Здесь можно привести основные группы ожиданий обеих сторон и их взаимодействий.

Ожидания отдельного работника:

  • — определенное место и роль в организации;
  • — удовлетворение от выполнения определенной работы по своему уровню квалификации и профессии;
  • — определенный уровень вознаграждения;
  • — социальная защищенность.

Ожидания организации:

  • — профессионализм и высокие личностные качества работника;
  • — желаемый результат от деятельности работника;
  • — возможный уровень вознаграждения в соответствии с установленными критериями оценки результата в организации.

Сопоставление и взаимодействие этих ожиданий показывают либо удовлетворенность обеих сторон и тесное сотрудничество, либо конфликт с соответствующими последствиями для человека и его замещением соответствующим работником, желательно обладающим качеством стержневой компетенции.

  • [1] Кэмбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.—С. 38.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >