Проектирование системы управления

В стратегии управления выделяется так называемая проективная стратегия, когда происходит упреждение возможных изменений во внешней среде на основе прогнозирования и соответствующей корректировки отдельных элементов в системе управления, что снижает степень неопределенности или полностью переводит на путь детерминации и адаптации. Относительно проектирования системы управления основную его цель можно сформулировать следующим образом: необходимо создать такую систему управления, которая позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы и достигнуть запланированного результата. В общем случае процесс проектирования системы управления состоит в преобразовании исходной информации о состоянии и изменении внешней среды в будущем в основные параметры функционирования организации, обеспечивающие достижение намеченных результатов. В качестве исходной информации, которая используется для преобразования (вход) и получения (выход) результата, служат:

  • — внешняя среда и возможные ее изменения;
  • — законы организации и управления;
  • — миссии предприятия;
  • — стратегические цели и меры по их достижению;
  • — достижения науки управления и смежных наук;
  • — ценностные ориентации собственников и руководителей.

В качестве выхода (результата проектирования) служат основные элементы системы управления. Собственно процесс проектирования системы управления как бы представляет собой “черный ящик”, логико-мыслительную деятельность проектантов с использованием большого арсенала имеющихся методов исследования проблем управления. Весь процесс проектирования системы управления можно представить в следующем виде1 (рис. 2.11).

Функции как результат проектирования системы управления должны быть конкретизированы по подразделениям, иначе трудно получить следующий результат — организационную структуру управления. Что касается ролевых установок управленческого персонала, проф. Г. Минцберг провел важное исследование, результаты которого изложил в книге “Природа управленческого труда” (издана в 1979 г.). Он выделил 10 ролей менеджеров[1] [2] (табл. 2.1).

Профессор В. Р. Веснин выделяет восемь производственных ролей работников в коллективе[3]:

  • — координатор;
  • — генератор идей;
  • — контролер;
  • — шлифовщик (увязка решений с другими задачами коллектива);
  • — энтузиаст (активный член коллектива по реализации подготовленных идей);
  • — посредник;
  • — исполнитель;
  • — помощник.
Процесс проектирования системы управления

Рис. 2.11. Процесс проектирования системы управления

Таблица 2.1

Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу

Роль

Описание

Характер деятельности (по результатам исследования труда менеджеров)

Межличностные ролевые установки

Номинальный глава

Символический глава; обязан выполнять ряд постоянных обязанностей правового или социального характера

Прием посетителей; действия, обязываемые положением; подписание юридических документов

Лидер

Отвечает за мотивацию и активацию работы подчиненных; отвечает за кадровое обеспечение и обучение персонала; выполняет связанные с этим обязанности

Выполнение практически всех видов деятельности, предполагающих наличие подчиненных

Связующее

звено

Поддерживает созданную им сеть внешних контактов и источников информации, обеспечивающих помощь и поставляющих информацию

Получение и анализ почты; налаживание внешних связей совета директоров компании; другие виды деятельности, связанные с контактами вне организации

Информационные ролевые установки

Наблюдатель

Ищет и получает самую разнообразную информацию (в основном текущего характера), необходимую для всесторонней оценки состояния компании и среды, в которой она находится; представляет “нервный центр”, в котором храниться внутренняя и внешняя информация о компании

Чтение периодических изданий и отчетов; личные контакты

Распространитель

Передает информацию, полученную извне или от подчиненных, другим членам организации; часть информации содержит фактические данные, часть предполагает интерпретацию и интеграцию

Проведение собраний для обмена информацией; передача информации по телефону

Роль

Описание

Характер деятельности (по результатам исследования труда менеджеров)

ряда важных позиций по факторам, влияющим на организацию

Представитель

Передает информацию о планах организации, политике, действиях, результатах (причем за ее пределы); выступает экспертом в отрасли, в которой действует организация

Проведение собраний правления; передача информации СМИ

Ролевые установки, связанные с принятием решений

Предприниматель

Изучает компанию и среду, в которой она действует, участвует в поиске возможностей, инициирует “проекты по усовершенствованию” для внедрения перемен; руководит разработкой конкретных проектов

Выработка стратегии и проведение анализа для разработки новых программ

Ответственный за отсутствие сбоев в работе

Отвечает за принятие мер в случае, если компания сталкивается с непредвиденными проблемами

Выработка стратегии и проведение анализа для решения проблем и выхода из кризисных ситуаций

Распределитель ресурсов

Отвечает за распределение организационных ресурсов всех видов, принятие и утверждение любых важных организационных решений

Составление планов; получение разрешений; любые мероприятия, связанные с формированием бюджета и программ работы подчиненных

Участник

переговоров

Представляет организацию в ходе важных переговоров

Участие в переговорах по заключению договоров

Все выделенные профессорами Г. Минцбергом и В. Р. Весниным роли работников являются основой для дальнейшего распределения их по подразделениям и должностям, для наделения определенными полномочиями.

Важным элементом системы управления является организационная культура (см. модуль 3), которая представляет собой систему формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, поведенческих обычаев и ритуалов, разделяемых большинством работников предприятия. Такая культура способствует повышению производительности труда и имиджа предприятия.

Для функционирования предприятия на современном этапе особую роль играют средства управления (оргтехника и средства связи). Без компьютерной техники и технологии нельзя говорить об эффективности управленческого труда. Нужно конкретно определить, какая компьютерная техника и средства связи необходимы каждому подразделению и каждому работнику предприятия.

Вопросы технологии управления и механизма выработки принятия и реализации управленческого решения изложены в модуле 3.

В настоящее время для проектирования организационной структуры как элемента системы управления используют методику реинжиниринга. Она представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления.

В учебнике “Менеджмент” под общей ред. проф. М. П. Переверзева приводятся следующие этапы построения гибкой организационной структуры управления (рис. 2.12)[4].

На этапе построения обратного реинжиниринга управленцы проводят диагностику бизнес-процесса действующей организации. Прямой реинжиниринг включает перепроектирование бизнес-процесса со всеми поддерживающими и обслуживающими подсистемами управления.

Этапы построения гибкой ОСУ

Рис. 2.12. Этапы построения гибкой ОСУ

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Объясните понятия организационной, общей и производственных структур предприятия.
  • 2. В чем состоит функция координации в организационной структуре управления (ОСУ)? Дайте определение нормы управляемости в отдельных подразделениях.
  • 3. Охарактеризуйте бюрократические типы ОСУ.
  • 4. Дайте характеристику адаптивных типов ОСУ.
  • 5. В чем сущность проектирования системы управления?

Темы для докладов

  • 1. Использование ОСУ дивизионального типа.
  • 2. Программно-целевая ОСУ.
  • 3. Основные роли менеджеров в системе управления.

  • [1] Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред.П. В. Журавлева, Р. С. Седегова, В. Г. Янчевского. — М.: Экзамен, 2002. —С. 175.
  • [2] Цит. по: Мвскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. — М.: ИД “Вильямс”, 2007. — С. 29-30.
  • [3] Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: ТК “Велби”,Проспект, 2007. — С. 39.
  • [4] Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М. П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, 2006.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >