Исследование современных технологий и методов управления персоналом в развитых странах

В XXI веке управление как вид деятельности значительно усложнилось и стало намного более напряженным, а конкурентное окружение более изменчивым. Мир постепенно входит в эпоху с шестым экономическим укладом, информационные технологии продолжают развиваться не менее интенсивно. Многие отрасли бизнеса столкнулись лицом к лицу с глобальной конкуренцией. Все больше менеджерам приходиться иметь дело с международным бизнесом. Скорости изменений увеличились, быстрота и оперативность стали одними из ключевых факторов успеха деятельности бизнес-структур. Слияния и поглощения, альянсы, партнерства, сети, другие организационно сложные бизнес-структуры меняют систему связей и отношений и правила конкурентной борьбы. Именно там, где менеджеры оперативно реагируют на изменения ситуации и умело используют как внутренние, так и внешние по отношению к бизнес- структуре ресурсы, бизнес быстро и эффективно развивается.

Указанные выше изменения заставляют меняться и самих менеджеров, происходит перераспределение управленческих ролей. Менеджмент как особая бизнес-услуга все больше использует внешние организации для выполнения ряда функций. В принятии решений и дальнейшей совместной деятельности начинают участвовать стороны, которые прежде в этом не участвовали. Происходит институализация взаимодействий.

В условиях воздействий и изменений этих факторов предпринимательские структуры должны отслеживать «слабые сигналы» рынка, «невысказанные потребности клиентов», отношения со своими стейкхолдерами и т. п.

Самым главным при этом является то, что бизнес-структурам необходимо учиться накапливать свой интеллектуальный, организационный и инновационный капитал. Только обучающиеся организации могут внедрить инновации, ускорить рост и повысить свою доходность.

Именно те организации, которые используют разные и подходящие для конкретной ситуации инструменты управления и высоко профессиональный персонал, готовый непрерывно учиться вместе со своей организацией, могут рассчитывать на то, что бизнес-структура будет здоровой и развивающейся организацией и для её формирования необходимо иметь сильного руководителя с hard skills и soft skills обеспечивающего гибкость бизнес-структуры. На первый план выходит стимулирование способности к обучению не только менеджеров, но и всего персонала организации.

Для растущей экономики России с огромным потенциалом необходимо интегрироваться в глобальную экономику. Этот контекст развития предполагает решение, по крайней мере, двойной проблемы. Во-первых, успех в развитии существенно зависит от деятельности российских бизнес- структур и их бизнес-лидеров. Во-вторых, очень важным компонентом является наличие системы образования, релевантной ситуации и предоставляющей не только знания мирового уровня, но и обеспечивающей овладение ими. В рыночной модели экономики на этапе «капитализма потребителя» успех бизнес-деятельности обязательно сопровождается борьбой с конкурентами за каждого отдельного потребителя. В условиях глобализации экономики, когда реализуются устремления бизнес-структур (в первую очередь международных бизнес-структур) обеспечить долгосрочную и значительную эффективность производства путем выпуска стандартизованной продукции высокого качества по разумным ценам для каждого сегмента мирового рынка, конкурентная борьба ведется за глобального потребителя. Наряду с изучением, разработкой и применением новых и более эффективных приемов, методов и технологий, повышающих конкурентоспособность, представляется интересным и полезным знакомство в этом направлении с опытом и достижениями конкурентов. Для бизнес- структуры, находящейся в условиях изменений, более важным является не достижение конкретного конечного результата в определенный момент времени, а «настроенность» бизнес-процессов с обеспечением их устойчивости и здоровья всей бизнес-структуры. При обостряющейся конкуренции интерес субъектов рынка переносится с «рыночных побед» бизнес-структур-конкурентов на их инструменты (методы, технологии, подходы). Если одна бизнес-структура повторяет «правила игры» другой, то вероятность получения успеха высока. В связи с этим бизнес-структуры стали прибегать к бенчмаркингу — технологии изучения опыта конкурентов и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Для выявления лучших мировых образцов технологий и методов управления предпринимательской деятельностью воспользуемся методами глобального, обучающего и сетевого бенчмаркинга. Выделим в качестве «области поиска образца» технологии и методы управления предпринимательской деятельностью, применяемые в настоящее время наиболее успешными зарубежными и международными бизнес-структурами.

Для «области поиска образца» исследованы подходы, технологии, методы, практики, которые были нами выявлены при изучении деловой литературы (до июля 2010 года) и рассматривались как перспективные для российского предпринимательства.

Ниже представлены наиболее эффективные на наш взгляд стратегии:

/.Стратегия чирлидера как эффективная стратегия руководителя. Если у коллектива высокий уровень эпистемической мотивации, то гнев — сильное средство воздействия на сотрудников. Если ее уровень невысок, лучшие результаты дает дружелюбный настрой. Руководители чирлидерыобладают большими шансами на успех, чем «погонялы».

2. Практика инновационных компаний. Это мощные глобальные компании, растущие за счет инноваций, а не поглощений, тщательно отбирают несколько революционных идей с наибольшим рыночным потенциалом и бросают на них все силы. Успех часто достигается благодаря так называемым параллельным инновациям: в технологиях, продуктах и бизнес-моделях. Чемпионы органического роста не просто держат инновации в фокусе своего внимания. Ради успеха дела они готовы на дизайн организации и передачу полномочий самым энергичным поборникам перемен. Метафорой такого подхода может быть велосипедная «гонка за лидером».

В такой инновационной компании руководители не перепоручают творческую работу другим — они ее делают сами. Такие предприниматели- новаторы должны обладать творческим интеллектом. Предприниматели- новаторы, занимающие посты генеральных директоров, тратят на «изобретательскую» деятельность в полтора раза больше времени, чем главы компаний, не отличающиеся «творческим мышлением». Руководители должны обладать следующими «изобретательскими» способностями: 1) ассоциативное мышление; 2) умение, задавая правильные вопросы, проникать в суть вещей; 3) наблюдать; 4) экспериментировать; 5) устанавливать и поддерживать отношения с другими.

При этом необходимо не просто разрабатывать отдельные технологии, а создавать новые комплексные системы. Новые технологические парадигмы требуют специфических бизнес-моделей, созданных именно под них. Поэтому помощь государства эффективна только тогда, когда оно поддерживает не только новые технологические системы, но и новые бизнес- модели (что требуется, например, в «Сколкове»).

3. Развитые и совершенствование отсутствующих у российских менеджеров необходимых видов компетенций. Менеджерам необходимо развивать следующие компетенции: 1) умение общаться с подчиненными (развивать «soft skills»); 2) способность четко излагать свои мысли (овладеть мета-моделью и моделью «точности»; тренироваться в forensic discussion); 3) контекстное мышление (уметь строить «интеллектуальную решетку» и пользоваться метафорами; развивать воображение, изучая искусство); 4) умение принимать решение (учиться использовать «hard skills» и «soft skills», мета-модель и модель «точности»; научиться именно принимать решение, а не осуществлять выбор из предложенного; развивать инициативность, адаптивность, гибкость, воспользовавшись услугами персонального тренера); 5) восприимчивость чужого опыта (осваивать best practices развивать логические и коммуникативные навыки, контекстное мышление); 6) способность управлять интернациональными коллективами (повышать качество бизнес-образования, выучить иностранный язык, выработать гибкость и открытость внешнему миру); 7) адаптивность (приобретать опыт работы на разных рынках); 8) умение работать в группах (best practices, коммуникативные навыки); 9) умение планировать (учиться планировать на разных уровнях и в условиях изменений, приобрести опыт работы в западной компании).

Развитию российских менеджеров зачастую мешают краткосрочные ориентиры, нехватка систем совершенствования знаний сотрудников, авторитарная система управления, отсутствие алгоритмов передачи знаний, нехватка международного опыта. Вместе с тем, их сильными сторонами являются: предпринимательская жилка, высокий интеллект, хорошие «технические» навыки, умение анализировать риски, нацеленность на результат, хорошая обучаемость.

4. Реформирование бизнес-структур. Любая перестройка состоит из нескольких последовательных, довольно продолжительных этапов. Серьезные ошибки, допущенные на любом этапе, могут нанести существенный удар реформе: лишить ее импульса и свести на нет полученные достижения. Проблемы в управлении таким реформированием часто происходят из-за того, что в бизнес-структуре много управленцев, но не хватает настоящих руководителей. Преобразования не приносят результатов до тех пор, пока ключевую позицию не займет подлинный лидер.

Все удачные реформы начинают с того, что по инициативе одного или нескольких человек проводят откровенное обсуждение не всегда приятных фактов. Если с самого начала основная масса сотрудников не поддержит реформу, она обречена на провал. Для успешного проведения не менее 75% персонала должны считать, что жить по-старому уже нельзя. В такую коалицию обязательно должен входить сильный руководитель основного подразделения. Руководители, умеющие убеждать других, при каждом удобном случае напоминают о предстоящей реформе. Вместо стандартных курсов повышения квалификации они утверждают программы, затрагивающие реальные проблемы бизнес-структуры. Важно то, что в ходе дискуссий руководители учатся сами разговаривать с людьми. Они сознательно стараются стать воплощением новой корпоративной культуры. Общий успех реформы обеспечивают быстрые промежуточные результаты. Должен пройти сравнительно продолжительный период времени, чтобы новые методы прочно укоренились. После этого фокусируют внимание на структурах и системах, которые еще не охвачены реформой. Чтобы корпоративная культура бесповоротно изменилась, нужно: 1) показать людям, что хорошие показатели — это результата новых принципов работы и отношения к делу; для этого нужно разговаривать с людьми; 2) вырастить новое поколение руководителей высшего звена. Важно проводить реформу в соответствии с восемью этапами реформы. Многие реформы не удаются потому, что личные договоры не подвергаются пересмотру, а значит, люди не понимают, что потребуется от них в новых условиях.

Необходимо выделить причины замедления преобразований и соответствующие им превентивные меры: 1) Осторожность и консерватизм — необходимо добиться, чтобы руководство выступало единым фронтом против существующего положения дел и договорилось об основных принципах сотрудничества; 2) «Привычные рельсы» — необходимо энергично проводить преобразования, при этом сложившиеся системы должны функционировать своим чередом, а также необходимо добиться быстрых и заметных результатов; 3) Обилие нововведений — надо взять за правило не браться за более чем три-четыре преобразовательных проекта сразу; 4) «Неподдающиеся» — необходимо стараться сокращать время запуска реформ, чтобы охватить всех топ-менеджеров и оказать сопротивление тем, кто не привержен реформам; 5) «Посторонние» — необходимо быстро информировать всех сотрудников о предстоящих реформах, чтобы добиться широкой поддержки; 6) «Упадок сил» на стадии выполнения — необходимо заранее подготовиться к постстартовой меланхолии, предусмотреть самонадеянность середины пути и презумпцию вечного движения, чтобы сгладить их возможные негативные последствия.

б. Изменение технологии принятия решений', «организация помогает руководителю». Неудачные решения принимаются в организациях, потому, что право принимать решение присваивают себе руководители высшего звена [111]. Процедуры принятия решений практически не контролируются и очень редко пересматриваются. Для их принятия важно изучить: по каким вопросам требуется решение, какая информация имеется в распоряжении руководителей и какая еще необходима, кто должен играть ключевые роли и т. д. Необходимо учитывать все аспекты: технический, информационный, структуру, методы, персонал и то, кого именно затрагивают те или иные решения. Повышать качество решений можно в четыре этапа: 1) составить список решений, которые предстоит принять, и выявить самые главные; 2) определить все сопутствующие факторы; 3) распределить роли, отладить процедуры и системы — предусмотреть все, что нужно для надежного результата (в т. ч. систему контроля за выполнением); 4) предоставить руководителям необходимые инструменты и помощь, чтобы им было проще договориться, как действовать в той или иной ситуации — «организация помогает руководителям»; 5) оценить решения после их воплощения, проанализировав возможные способы улучшений, которые не были использованы.

Результаты исследований и новые технологии, полученные во второй половине первого десятилетия XXI века, существенно изменили сами принципы принятия решений. Новые принципы принятия решений: 1) маленькая группа — решения принимаются несколькими людьми; 2) аналитика — решения принимаются на основе изучения информации и количественного и/или качественного анализа; 3) автоматизация — применяются правила и алгоритмы принятия решений. Организации должны придерживаться четких правил: руководители не должны использовать аналитические модели, которые не понимают; четко формулировать исходные установки; проверять, какими моделями пользуется организация и насколько они подходят для анализа и прогнозирования значений конкретных параметров; предусмотреть «ручное управление»; не исключать людей из процесса принятия решений; следить, чтобы не использовались устаревшие алгоритмы; 4) нейробиология — в результате изучения работы мозга люди, принимающие решения, знают, когда нужно довериться своим чувствам и интуиции, а также развивают логическое, творческое, ассоциативное мышление; 5) поведенческая экономика — при принятии решений учитываются научные данные об экономическом поведении и мышлении; 6) интуиция — при использовании интуиции и опыта для принятия решений выбор правильного варианта помогает подсознание; 7)

«мудрость толпы» — учитывают мнение больших групп людей, которые «поварились» в определенной тематике.

• 8. После поглощения - партнерство. Вместо того чтобы ассимилировать приобретенную бизнес-структуру, некоторые компании из развивающихся стран дают ей возможность работать независимо и с прежним руководством. Это называют партнерством. Новые «родители» стараются передать приобретенной структуре свои ценности и дают ей новые ориентиры. Благодаря этому не теряется прежний деловой настрой и создается атмосфера, которая способствует обмену знаниями и опытом. Таким «мягким» стилем управления пользуются крупные корпорации из развивающихся стран. Вместе с тем, этой стратегией стали пользоваться не только компании в развивающихся странах, но и компании из развитых стран (пример: Renault-Nissan). Партнерство в большей степени подходит компаниям, которые готовы проявить терпение и охотнее идут на риск, имея развитую культуру сотрудничества и равноправия. Такое партнерство вбирает в себя все лучшее, что есть в альянсах и поглощениях.
• 9. Стратегия в условиях изменений. Это сценарий с сюжетными линиями двух уровней (корпоративного центра и конкретных подразделений). Практика показала, что прежние методы стратегического планирования исходят из ошибочных посылок: не всегда старожилы рынка сильнее новичков; не всегда очевидно, кто является конкурентами, поставщиками и потребителями и т. д. Как известно, традиционные методы стратегического планирования основываются на тщательном анализе систематических данных о рыночной конъюнктуре, их классификация, а затем их представление в виде графиков и диаграмм статичны. Это — очень сильное упрощение. Они полезны как ориентиры исключительно в том случае, когда среда практически остается неизменной, границы отраслей, секторов и организаций определены и неизменны, точно известны поставщики, потребители и конкуренты. Но конкуренты-новички обычно играют по совершенно другим правилам, чем старожилы рынка. Эти упрощенные модели и ориентиры могут дезориентировать бизнес-структуры. При сценарном планировании тоже создаются статичные картины будущего. Как показано в, бизнес-структурам следует разрабатывать стратегии так же, как драматурги разрабатывают сюжеты: определиться с завязкой (исходными позициями), выстраивать ходы и повороты, предугадывать решения и мотивы всех игроков. Руководителям следует заняться словесным творчеством, создавая то, что названо «сценарием пьесы». Описать действующих лиц бизнеса, показать, как они связаны между собой, как создают стоимость и зарабатывают прибыль по мере изменения бизнеса и состава участников рынка, изложить правила, по которым они живут, разработать свои сюжетные линии, главную и вспомогательную, и расписать роли. Слова оказываются намного доходчивее любых диаграмм. Сценарий пьесы — это методика, которая помогает бизнес-структурам преуспевать, несмотря на все усложняющуюся конкурентную среду, анализировать происходящее и грамотно действовать. Причем драматургия сценария заставляет руководство сосредоточиться не на симптомах, а на причинах изменений; она объясняет логику удачных стратегий и допущений, на которых эти стратегии базируются. Сценарий также рассматривает возможности и предупреждает бизнес-структуру о новом повороте событий. Составлять сценарии предлагается на двух уровнях: на уровне всей бизнес- структуры и на уровне каждого конкретного направления ее бизнеса. Затем на их основе выстраивается система каждодневного управления. Общекорпоративный сценарий описывает коммерческую логику. В нем выстраиваются две сюжетные линии — синергии и финансов.

При этом синергетическая линия показывает, как усиливают друг друга различные подразделения и части корпорации, а также и другие предприятия, в которые бизнес-структура вкладывает деньги, и как центр создает стоимость, координируя их взаимодействие. В этой линии руководство бизнес-структуры точно определяет свою роль и выявляет те компетенции, которые ему нужны, чтобы бизнес-структура была здоровой.

Финансовая линия показывает, как бизнес-структура использует свои активы и капитал для получения прибыли. Именно финансовая линия в значительной степени определяет, как будет развиваться синергия. Финансовая линия влияет также и на сценарии подразделений. Так как финансовая и синергетическая линии сильно взаимосвязаны, то они должны быть сбалансированы. Поэтому финансовый сюжет необходимо «вплетать» в сценарий бизнес-единиц. Сценарий бизнес-единиц представляется более важным, чем финансовая линия, так как именно в них создается стоимость.

Сюжет бизнес-единиц состоит из трех компонентов:

• 1) действующие лица и роли;
• 2) связи и правила;
• 3) нынешние и будущие сюжетные линии.

Действующие лица и роли — это главные игроки отрасли с их мотивами и ролями. Связи и правила: связи между компаниями и существующие правила ведения бизнеса. Нынешние и будущие сюжетные линии — истории о том, как компании создают стоимость и получают прибыль. Данный сценарий помогает бизнес-структурам отказаться от традиционных или подразумевающихся установок стратегического планирования. Становятся очевидными другие установки: 1) успех определяется динамикой деловой среды и взаимосвязями; 2) компании могут быть конкурентами, потребителями и поставщиками в одном лице; сценарии не разделяют бизнес на части, а описывает многочисленные взаимоотношения, которые бизнес-структура должна выстраивать и котролировать; 3) сценарий делает акцент не столько на распределении ресурсов и прибыли, сколько на месте бизнес-структуры в общей сети создания стоимости.

• 1о. «Анализ социальных моделей». Суть этого подхода заключается в том, что вместо индивидуальных интервью проводятся сессии с экспертными группами менеджеров, в ходе которых им предлагается выбрать социальную модель, которая лучше всего отражала бы их профессиональную деятельность. Примером таких моделей могут быть школа, больница, муравейник и т. п. Затем полученную информацию «очищают» от аллегорий и получают максимально полное описание бизнес-процессов «из первых рук». Указанный подход помогает увидеть проблемные сектора, требующие улучшения, и быстрее перейти от слов к делу.
• 11. Перспективные технологии в бизнес-образовании. Сегодня, как правило, клиентам бизнес-школ, образовательных центров или центров повышения квалификации предлагается учебная программа, составленная из курсов, преподаватели которых есть в этом образовательном подразделении. Как утверждает П. Лоранж, президент школы менеджмента GSBAZurich и с 1993 года по 2008 года президент 1MD, «настало время спросить компанию о ее проблемах, а потом найти нужных профессоров», но проблема еще и в том, что «многие преподаватели разучились слушать» . Его фундаментальная идея заключается в следующем: «будущее за модульными и вечерними программами для взрослых людей как внедипломными (executive education), так и с выдачей дипломов (EMBA, Global MBA)». Обучение проводится в формате part-time (частичная занятость - обучение, согласно советской терминологии, «без отрыва от производства»). В области образования университетский сектор консервативен, хотя бы потому, что любой университет представляет собой классической учебное заведение. Так как бизнес (соответственно, и менеджмент) требуют постоянного обновления, то наиболее подходящим организационным форматом для того, чтобы не отстать от нужд и требований бизнеса, а наоборот, работать в режиме «опережающего обучения» представляется использование именно бизнес- школ как образовательных центров и центров развития для топ-менеджеров.

Программы таких бизнес-школ должны состоять как из корпоративных, так и из тренинговых программ. Так как бизнес-школа - необычная школа, то целесообразно, чтобы в ней в ней работали исключительно внештатные профессора. Их деятельность заключается в работе в аудиториях и в исследованиях по системе Living Caseaiumra происходит перед топ-менеджерами компании (без предварительной «предзащиты»).

В сфере бизнес-образования формируются альянсы. Так, в декабре 2008 года пять школ менеджмента с разных континентов объединились для реализации единой программы Word Executive MBA. Каждая из этих школ (GSBAZurich (Европа), University of Stellenbosch - Executive Development Ltd (Южная Африка), «Мирбис» (Восточная Европа, Россия), Indian institute of management Lucknow (Индия), Imbec Rio de Janeiro (Южная Америка)) является лидером своего национального рынка краткосрочных программ для руководителей, а именно, внедипломных тренинговых программ «executive education». Слушатель любой из школ альянса получает диплом Word Executive MBA своей школы, если прослушает двухнедельные модули разной тематики и выполнит работу по системе «Living Case» во всех школах альянса. Этот альянс отличается от глобального партнерства университета Duke тем, что в альянсе Word Exec. MBA все партнеры равны, а в партнерстве Duke главным партнером является сам университет Duke. Уровень иерархии в структуре Word Exec. MBA еще ниже, чем в IMD, в которой он также минимален. Это сделано потому, что лучше всего растут компании с плоскими, сетевыми структурами.

В Западной Европе правительства стали владельцами капитала, и теперь бизнес-школам приходится сотрудничать с ними. Аналогичная ситуация наблюдается в России, где существуют государственные корпорации и государственные компании. По оценке международных экспертов, которые участвовали в обучении российских государственных гражданских служащих в IMD, в России нет цельной системы обучения чиновников 21. Первоочередная задача бизнес-школ — предупреждать проблемы как в бизнес-структурах, так и в органах власти в той части, которая так или иначе связана с бизнесом, и помочь справиться с ними.

Для того, чтобы решать возникшие в национальной экономике проблемы, российские бизнес-школы должны стать школами международного уровня, участниками международных образовательных альянсов, удовлетворять образовательные и консультационные потребности как бизнеса, так и государства в области управления и бизнес-деятельности. Заметим, что система бизнес-образования и система предпринимательства в совокупности представляют динамическую сеть взаимосвязанных подсистем, компонентов и элементов, то есть бутстрап-систему. Следовательно, и здесь можно говорить о выходе этой системы на собственные поведения в результате процессов бутстраппирования, что вполне соответствует контексту основных теоретических положений трансформации

предпринимательства в России.