Упреждающее избавление от активов, больше не обеспечивающих конкурентного преимущества

В конце концов в отношении большинства имеющихся активов наступает время, когда нужно принять решение об их выводе из любого использования. Чтобы проиллюстрировать этот процесс, давайте посмотрим, что Фрэнк Модрусон, директор по информационным технологиям в консалтинговой компании Accenture, сделал за более чем десятилетний период, в течение которого он системно заменял устаревшие активы. Модрусон вовсе не похож на революционера: это спокойный, вдумчивый человек, тщательно подбирающий слова. Однако изменения, которые он осуществил в области информационных технологий в Accenture, были хотя и тихими, но революционными. По его словам, прежние системы, имеющиеся у большинства организаций, выступают как «цементные башмаки»'"’, т. е. возникает структура, полностью противоположная той, которая характерна для расторопно действующих организаций, нуждающихся в преходящих преимуществах.

Как и любой другой актив бизнеса, информационные системы со временем обесцениваются. В конечном счете они становятся конкурентно устарелыми. Проблема, возникающая при этом, вызвана тем, что в этих системах сохраняется жизненно важная корпоративная информация, но их замена и модернизация приводят к разрушению прежних вариантов и обходятся слишком дорого. Кроме того, в отличие от физических активов, таких как здания, сооружения и оборудование, может быть трудно определить момент, в который ИТ-система больше не соответствует стандарту, обеспечивающему конкурентоспособность. Из-за этого такие системы при необходимости ремонтируют и модифицируют, как правило, по частям, после чего продолжают ими пользоваться. Директоры по информационным технологиям часто не запрашивают в полном объеме ресурсы, нужные им для замены, ограничиваясь только теми, которые требуются для частичной модернизации уже используемых систем. Хотя в ближайшей перспективе такой подход не кажется опасным, сохранение прежних систем становится основным барьером к реконфигурации, [1]

которую компания должна осуществить, чтобы быть динамичной или, как мы здесь говорим, расторопной, а уже имеющиеся системы способствуют сохранению прежних структур и операций.

В данный момент мы говорим о компьютерных системах, но вы можете воспользоваться той же логикой и при анализе любого класса имеющихся активов. Рассмотрите рис. 4.1. На нем показана эволюция информационных технологий с 1960 г. по настоящее время — десятилетие за десятилетием. Видно, что в 1960-х гг. имелись ЭВМ, свои вычислительные платформы для каждой компании, сети, не связанные друг с другом (люди делились информацией при помощи таких носителей, как ленты и диски), доминирующими языками программирования были Ассемблер и Кобол, данные хранились в файлах доступа к виртуальной памяти (прежний стандарт IBM), а для телефонии фактически использовались коммутационные панели. На протяжении многих лет проблемы, для устранения которых использовались эти и им подобные технологии, решались с помощью все более новых и более дешевых способов. Например, такие нынешние потребительские технологии, как карманные портативные компьютеры и смартфоны, способны решать задачи, для которых в прошлом требовались ЭВМ. Та же логика проявляется и в изменениях, происходящих в других технологиях. Применяемые с 1980-х гг. новые технологии, вроде радиочастотной идентификации, светодиодных и жидкокристаллических световых устройств, круглосуточно работающих банкоматов, анализа ДНК, аппаратуры для проведения магнитно-резонансной томографии, коронарных стентов, генетически модифицированных продуктов и биотоплива, предоставляют их пользователям гораздо больше преимуществ, чем предыдущие технологии, из-за чего прежние виды устаревают.

Вот в чем здесь проблема: поскольку обновление имеющихся активов стоит дорого, у многих компаний возникает сильное искушение продолжать пользоваться ими в прежнем виде настолько долго, насколько это возможно. Из-за этого меняемые по частям технологии приводят к появлению «лоскутной», сшитой из разных кусков и порой сбивающей с толку структуре, которая является неэффективной,

РИС. 4. 1

Эволюция в области информационных технологий

трудной для внесения изменений и жесткой конструктивно. Если говорить об информационных технологиях, здесь довольно обычной является ситуация, когда директор по таким технологиям пытается выяснить, как интегрировать iPhone, решения для унифицированных коммуникаций и подходы для осуществления облачных вычислений, и в то же время молится, чтобы последние из имеющихся в его подчинении специалистов, умеющих программировать на Коболе, не ушли на пенсию и не унесли с собой секреты работы отдельных систем. Это все равно что если бы Milliken & Со (производитель текстильной продукции, о котором рассказывалось в главе 2) пытался запустить свой современный бизнес, имея оборудование, которым он пользовался в 1960-х гг.!

Последствия установок «заплат» на «заплаты», которые сами стоят на «заплатах», предсказуемы. У организации в конце концов появляется сложная ИТ-инфраструктура, все более дорогая в обслуживании и все хуже реагирующая на потребности бизнеса. Технология перестает быть ускорителем роста и становится скорее тормозом. Это очень наглядно проявляется в информационных технологиях, но в полной мере свойственно и другим классам активов.

В Accenture Модрусон и тогдашний генеральный директор Уильям (Билл) Грин решили, что если организация стремится к совершенству, ей необходима ИТ-инфраструктура мирового уровня. Для ее создания им придется взять на себя решение сложной задачи — активно и по своей инициативе вывести из состава устаревшие ИТ-активы. На рис. 4.2 в графическом виде показано, с чем Accenture работает сегодня. Обратите внимание, как они последовательно отказывались от технологий 1960-х, 1970-х и 1980-х гг. и как вместо этого компания сосредоточивала внимание на самых важных для каждого периода активах. Основной мантрой для Фрэнка Модрусона, которой он все время руководствовался, стала идея, что все, внедренное у них до 2000 г., должно быть выведено. Спросите себя: если вам пришлось бы составлять подобный график для активов, процессов и технологий в вашей организации, насколько он напоминал бы картину, показанную на рис. 4.1? А на рис. 4.2?

РИС. 4.2

Оставляя прошлое позади

Преобразования Accenture в области информационных технологий начались в 2000 г., когда она стала выступать как акционерная компания открытого типа, имевшая 2100 моделей (600 глобальных и 1500 местных). Из-за этого, а также из-за действия ряда других факторов одни и те же данные порой трактовались по-разному, так как разные системы по-разному обрабатывали одну и ту же исходную информацию. Это порождало серьезные проблемы, поскольку мешало принимать своевременно и точно нужные решения.

Модрусон недавно подвел итоги вывода из состава компании устаревших активов. Вот что он мне рассказал об этом: «В настоящее время 600 прежних глобальных моделей сокращены до 247, а вместо 1500 локальных мы используем всего 242. Самая старая из моделей, которыми еще пользуется Accenture, появилась у нас в 1999 г., и ее вывод из состава запланирован на 2012 год». Однако возникает вполне обоснованный вопрос: действительно ли такая активная и планомерная замена прежних активов влияет на конкурентоспособность компании? Безусловно, влияет. В Accenture процент доходов, выделяемый на информационные технологии, сократили, и теперь он ниже отраслевых стандартов, хотя число сотрудников в компании за те же годы увеличилось более чем в три раза. Кроме того, компания теперь может действовать более динамично, потому что новые системы спроектированы так, чтобы они обеспечивали поддержку не прошлой стратегии, а сегодняшней. Благодаря этому расторопность Accenture в значительной степени возросла.

  • [1] Чтобы понять тяжесть «обвинения» Модрусона, поясним выражениеconcrete shoes. Это сленговое выражение, вошедшее в словарь из языкаамериканской мафии, где оно использовалось для названия казни,при которой ноги человека опускают в емкость с цементом, а затемсбрасывают его вместе с «тазиком» в воду, чтобы жертва быстрееопустилась на дно, а затем не всплыла. — Прим. пер.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >