Как выбраться из ловушки конкурентного преимущества

В деловой прессе Рида Хастингса, главного исполнительного директора Netflix, подвергли яростной критике. Его «пригвоздили к позорному столбу» за две реконфигурации, вызвавшие гнев у клиентов компании^ Первой был большой рост цен, произошедший летом 2010 г. Идея этого шага заключалась в том, чтобы Netflix могла получить достаточный поток наличности, нужной, с одной стороны, для приобретения большего контента, а с другой — для покрытия расходов по доставке DVD в условиях, когда мир все больше становится цифровым. Из-за шума, поднявшегося вокруг компании, многие подписчики отказались от ее услуг. За этим шагом последовал другой: было принято решение разделить прежний бизнес и создать две отдельные компании, которые будут соответственно заниматься платной онлайн-трансляцией популярных фильмов и телешоу и поставкой DVD, в результате чего с Netflix перестали взаимодействовать более полумиллиона ее клиентов. Под названием Netflix, как планировалось, продолжит работать только новая часть фирмы, ориентированная на онлайн-трансляцию. Бизнесом по доставке DVD будет заниматься компания под названием Qwickster, у которой будет собственный сайт, своя корпоративная структура и свое руководство. Эта идея настолько разозлила клиентов, что Хастингс на отдыхе как- то пошутил, что ему, может быть, придется нанять дегустатора еды (опасаясь, что его отравят). После такой критики последовало быстрое отступление от намеченных действий: от идеи оказания услуг через компанию Qwickster пришлось отказаться.

Хотя подход к принятию указанных решений и информирование о них заинтересованных лиц за многие недостатки на самом деле можно критиковать, история Netflix очень наглядно показывает фундаментальную дилемму, возникающую при смещении конкурентного преимущества: что необходимо предпринять, когда вы получаете сигналы раннего предупреждения об ослаблении этого преимущества? Как следует провести реконфигурацию организации, чтобы одновременно отказаться от используемого до этого преимущества и перевести ресурсы на следующее?

В случае с Netflix Хастингс убежден, что онлайн-трансляция фильмов и передач окажется предпочтительнее для пользователей, желающих получить доступ к интересующему их контенту, независимо от того, каким устройством они при этом будут пользоваться. Из-за этого бизнес с DVD не будет ключевым и не станет определять судьбу Netflix. Если вы в этом уверены, разделение компании на две фирмы видится полностью обоснованным. Основной задачей руководства Netflix при таком разделении стало бы управление быстрым ростом и доступом к цифровому контенту, в то время как руководство Qwickster основное внимание уделяло бы получению прибыли и занималось бы этим до тех пор, пока не выжало бы все возможное из бизнеса, связанного с DVD. Понятно, что по сути эти два направления противоречат друг другу. Поэтому, с точки зрения интересов компании, предлагавшееся разделение имело смысл.

Проблема здесь возникает вот из-за чего. Клиента осуществляемое разделение приводит в бешенство. Так, клиенты Netflix уже привыкли занимать «очередь» на получение фильмов и другой контент в одном месте и поэтому пришли в ярость от одной мысли, что им потребуется дублировать свои усилия, если они по-прежнему захотят иметь доступ к обоим форматам. Более того, выбор фильмов, предоставляемых на DVD, был значительно более широким, чем предлагавшийся в то время в варианте онлайн-трансляций, что приводило к еще большему разочарованию, поскольку пользователям теперь нужно было проверять оба места, чтобы узнать, где они могут получить то, что ищут. Свою роль в возникшей ситуации сыграли и провайдеры контента, которые опасались некоторых действий Netflix, готовой отказываться от отдельных составляющих вроде дорогостоящей подписки на услуги кабельного телевидения. Поэтому они не были очень сильно заинтересованы в предложении Netf Их онлайн-транс- лядии, конкурирующей с их собственными сетями.

Вердикт по рассматриваемому здесь делу еще не вынесен. Я сама вот что думаю об этой ситуации. Хотя переход, предназначенный для снижения зависимости от бизнеса, связанного с DVD, уже давно назрел и был обоснован, попытка его реализации была осуществлена слишком поспешно. Каким бы критически важным ни был переход на онлайн-трансляцию фильмов и передач, здесь не все было сделано правильно, а ведь в других случаях Netflix более умело управляла подобными процессами. Например, компания ослабила свою зависимость от фильмов, чтобы начать предлагать телевизионные шоу и даже оригинальные программы. Нам еще предстоит посмотреть (в следующей главе), как Netflix удалось, может быть, более изящно, «развестись» с бизнесом, связанным с DVD.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >