Как конкурировать: в основе преходящее, а не устойчивое конкурентное преимущество

Вы можете рассматривать эволюцию конкретного конкурентного преимущества как процесс, состоящий из нескольких этапов, как это показано на рис. 1.1. Во время создания бизнеса компания структурируется так, чтобы она могла воспользоваться новой возможностью. На этапе запуска происходит выявление новых возможностей, выделение ресурсов и формирование команды, способной создать что-то новое. Именно в этот период осуществляются инновации.

РИС. 1.1

Как конкурировать: волна преходящего преимущества

Если возможности успешно реализуются, бизнес переходит к следующему этапу — периоду усиления полученного преимущества. Это наращивание начинается с нескольких сегментов, к которым затем присоединяются все новые и новые, в результате чего бизнес развивается все более активно. Внедряются системы и процессы, позволяющие увеличить масштабы бизнеса. Проводятся эксперименты по предложению новых продуктов сразу на всех рынках. Здесь часто решающим фактором является скорость: если вы слишком медленно наращиваете масштабы своего бизнеса, конкуренты могут быстро начать делать то же, что и вы, из-за чего вы перестанете от них отличаться — потеряете свою особенность. После успешного наращивания масштабов компания может в течение какого-то периода, иногда довольно длительного, успешно заниматься своим бизнесом и получать приемлемую прибыль. На этапе использования преходящего преимущества — его эксплуатации — компания добивается ярко выраженной дифференциации, т. е. отличается от конкурентов, что ценят ее потребители, и пользуется выгодами такого положения. Во время этого этапа происходит, как правило, увеличение рыночной доли и повышение рентабельности, появляется все больше и больше клиентов, цены и маржа прибыли остаются привлекательными, а конкуренты считают вашу организацию своим соперником, которого надо опередить. Цель здесь заключается в том, чтобы понять, как этот период можно продлить на больший срок, при этом отдавая себе отчет в том, что рано или поздно имеющиеся преимущества будут утрачены.

Управление на этапе использования преимущества также означает повышенное внимание тем немногим ключевым направлениям своей деятельности, на которых компания добилась заметной конкурентоспособности, отличающей ее от остальных участников. В этих областях менеджеры должны управлять конкурентными действиями и противодействовать ходам соперников, создавать хорошо масштабируемые компетенции для осуществления следующих инноваций, добиваться, чтобы новые преимущества в конечном счете были встроены в основные предложения компании и оставались ее юридически защищенными активами. Кроме того, они должны внимательно относиться к угрозам и возможностям, появляющимся в других областях. В ходе этого процесса могут возникать и другие задачи: например, кто-то из руководителей хочет не допустить чрезмерного наращивания активов и увеличения численности персонала, который их использует, поскольку это помешает переходу к следующему преимуществу. Когда существующие преимущества перестают обеспечивать хорошие результаты, нужно перевести активы и ресурсы, связанные с этими преимуществами, на создание ресурсных запасов, необходимых для перехода к следующему преимуществу, как это сделала Fuji со своим пленочным фотографическим бизнесом.

Когда преимущество является преходящим, существующая модель всегда будет под давлением, что свидетельствует о необходимости через какое-то время изменить конфигурацию и обновить используемое преимущество (по сути, осуществить запуск новой «волны»).

Для достижения успеха в ситуациях с преходящим преимуществом основным является процесс реконфигурации, так как именно с помощью него активы, люди и возможности переходят от одного преимущества к другому. Во время реконфигурации команды, которые, возможно, участвовали в процессе наращивания бизнеса или эксплуатации преимущества, переводятся на другие направления деятельности, активы меняются или перераспределяются, персоналу поручается решение других задач. К подобным реорганизациям не следует относиться как к чему-то негативному, так как в мире преходящих преимуществ, в отличие от мира устойчивых преимуществ, они воспринимаются как необходимый шаг, который надо сделать, и считаются полезными. Если организация не имеет возможности динамично менять свои структуры и процессы, ее персонал может воспринимать это с неодобрением.

В конце концов, когда преимущество оказывается исчерпанным и реализуемая возможность подвергается процессу эрозии, можно говорить о необходимости «разборки» прежней конструкции. В ходе ее осуществления компания избавляется от активов и других составляющих, которые в будущем ей не потребуются, либо распродавая их, либо прекращая их использование, либо передавая их для выполнения других функций. Цель здесь состоит в том, чтобы управление этим процессом происходило умело и быстро. Слишком затянувшаяся разборка приводит лишь к ненужным расходам ресурсов, не обеспечивая при этом более высоких конечных результатов. В контексте преходящих преимуществ, отличном от традиционного варианта, разборка не ассоциируется с неудачей в бизнесе. Более того, такой разборкой конструкции можно и нужно заниматься уже тогда, когда бизнес еще жизнеспособен, а не приступать к ней в тот момент, когда у организации, оказавшейся в тяжелой ситуации, просто нет другого выбора.

Во многих организациях главной считается этап эксплуатации, из-за чего остальным этапам общего процесса должного внимания не уделяется. Это сказывается на общем характере бизнеса, так как для разных частей представленной выше волны нужны разные подходы и разные наборы навыков и умений. Для процессов, происходящих на этапах запуска и наращивания, нужны новаторы и экспериментаторы, которые чувствуют себя комфортно в условиях неопределенности и готовы учиться. Для этапа эксплуатации нужны специалисты, успешно проектирующие эффективные процессы и выполняющие повторяющиеся виды работ. Для этапа разборки хорошо подходят люди, умеющие своевременно заметить уже первые признаки упадка и не боящиеся принимать порой трудные решения о прекращении каких-то действий.

В любой организации, какой бы сложной она ни была, бывают трудности, частично объясняемые тем, что, по мнению стратегов, в один и тот же момент в ней может быть несколько таких «волн», находящихся на разных этапах. Поэтому одной из важных задач главного исполнительного директора, которая к тому же становится все более и более трудной, является «дирижирование» — согласованное управление этими волнами.

Именно такому дирижированию и посвящена эта книга.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >