На устойчивое конкурентное преимущество рассчитывать больше не приходится

Первые шаги компании Fuji Photo Film не предвещали ничего хорошего. Она стала самостоятельно действовать в 1930-е гг., когда из-за хронически низких результатов в работе была выведена из состава Dainippon Celluloid, японской компании, которая первой начала заниматься производством кинофильмов в стране. Fuji Photo Film потребовалось много лет, чтобы избавиться от своей плохой репутации производителя продукции низкого качества и стать крупной компанией, действующей в глобальных масштабах, и бросить вызов гигантам, подобным Eastman Kodak, в производстве кино- и фотопленок и их обработке. Рынок продуктов для любительской и профессиональной фотосъемки на основе химических фотографических процессов фактически не менялся более сотни лет, а это означало, что конкуренция здесь велась на основе дистрибьюции, а не продуктов, и поэтому Fuji пришлось прорываться на рынки, где уже закрепилась компания Kodak. Для этого ей потребовалось сделать много нововведений, в том числе катушечную фотопленку, пленку шириной 35 мм, простые для замены картриджи и даже одноразовые фотоаппараты. Но, конечно, на протяжении многих десятилетий центральное и бессменное первое место в конкуренции в отраслях, связанных с фотографией, занимала пленка.

Однако в 1970-х гг. произошло событие, которое, как оказалось впоследствии, стало поворотным в эволюции фотографического бизнеса. Два члена одной из богатейших семей Америки, братья Уильям Герберт Хант и Нельсон Банкер Хант, решили стать монополистами на рынке серебра, чтобы диктовать свою цену промышленным потребителям этого металла. Сначала они хотели воспользоваться серебром лишь как инструментом хеджирования против инфляции (серьезной проблемы в то время), а также диверсифицировать имеющиеся у них активы, что было важно, если учесть тот факт, что у их семьи была большая доля в добыче нефти. Но в 1973 г. они начали активно инвестировать в серебро. В тот момент цена унции серебра стоила чуть меньше 2 долл. В начале 1979 г. она выросла примерно до 5 долл. В конце того же года о планах братьев стало широко известно. К этому времени они уже накопили более 200 000 унций серебра, что, по оценке некоторых аналитиков, составляло около половины мировых поставок. В результате действий Хантов цена на серебро резко выросла и в конце концов превысила ошеломляющий пороговый уровень в 50 долл, за ун- цик0

Производителей, пользующихся этим металлом, охватила паника: что будет, если серебро, ключевой компонент для процесса обработки пленки, окажется гораздо дороже, чем это предусмотрено в их экономической модели? Более того, что если инвесторы в серебро ограничат его поставки на рынок, и тогда этого металла на всех просто не хватит? Однако их тревога была недолгой, так как в марте 1980 г. цены на серебро резко упали, вызвав, помимо прочего, еще один побочный ущерб: промышленный индекс Доу-Джонса из-за этого снизился на небывалую в своей истории величин^ После окончания кризиса большинство фотографических компаний, в том числе и Kodak, снова вернулись к прежнему типу ведения своего бизнеса.

В 1980 г. главным исполнительным директором Fuji Photo стал Минору Ониши, который по-прежнему с тревогой относился к происходящему. Он чувствовал, что в фотографическом бизнесе грядут фундаментальные изменения. И действительно, Mavica, первая цифровая камера, предложенная в 1984 г. Sony, показала, что при фотографировании можно обходиться без пленки. Узнав об этом, Ониши завил: «В этот момент я понял, что технология съемок может быть и без пленкиПоэтому, не теряя времени, он решил воспользоваться своим пониманием важности того, что произошло, и выделил значительные средства на изучение возможностей в области цифровых технологий, чтобы подготовиться к следующему раунду конкурентной борьбы в фотографическом бизнесе. Его решимость и стремление побудить компанию осуществить переход к новым технологиям один из авторов журнала BusinessWeek назвал «целеустремленностью». В своей статье репортер отметил, что к 1999 г., если бы кто-нибудь подсчитал инвестиции Fuji в научные исследования и технологии, предназначенные для создания цифровых продуктов, то получил бы сумму, превышающую 2 млрд долл. После этого он рассказал о «мистической» убежденности сотрудников компании в правильности своей стратегии. Эту позицию в полной мере отражают и слова руководителя научного отдела компании и старшего советника Хиродзо Уэды, сказанные им репортеру: «Мы не планитюм выйти из игры и не собираемся проигрывать эту битву»Щ. К 2003 г. Fuji имела около 5000 цифровых лабораторий для обработки снимков в своих фирменных магазинах, открытых на всей территории США, в то время как у Kodak их было меньше 10(Щ

Ониши стремился не только добиться того, чтобы его компания вписалась в мир цифровых технологий, используемых для получения снимков, но и усилить ее влияние, воспользовавшись для этого возможностями за пределами фотографического бизнеса. Благодаря его настойчивости компания создала канал продаж таких новых продуктов, как оптические устройства для накопителей на магнитной ленте и гибридные электронные системы. Fuji стала первой неамериканской компанией, начавшей производство видеопленки. Позже благодаря усилиям по диверсификации компания начала действовать в таких направлениях бизнеса, как биотехнологии и автоматизация делопроизводства. Занялась она и производством гибких дисков (дискет). Они- ши инициировал новаторские изменения бизнес-процессов и в самой Fuji. Если учесть некоторые особенности делового стиля в Японии, где «белые воротнички» очень долго занимают свои должности в своих компаниях, Ониши можно считать рекордсменом по немногочисленности персонала своей штаб-квартиры: по сравнению с 40 другими японскими компаниями, Fuji является лидером по числу сотрудников, занимающихся выполнением административных функций: таких людей было меньше всего. И на этом руководство не успокоилось: хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9% от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7%), Ониши был настроен довести эту цифру до 7%, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50% затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях — обычной деловой практикой в то время0

Реконфигурация компании продолжилась и после того, как на смену Ониши пришел Шигетака Комори, хотя из- за сокращения части рабочих мест и закрытия отдельных предприятий процесс перехода к новым условиям иногда был болезненным. Компания агрессивно перевела ресурсы из фотографического и пленочного бизнеса, что, как сообщается, привело к снижению затрат в этой области более чем на 2,5 млрд долл., чтобы иметь возможность вложить освободившиеся ресурсы в новые виды бизнеса^ В настоящее время Fuji активно занимается операциями, связанными с медицинскими услугами и электроникой, и около 45% своих доходов получает от продуктов-обеспечивающих документооборот, и офисных принтерозо Причем все эти перемены произошли в течение тех нескольких десятилетий, когда промышленность Японии находилась в умирающем состоянии, а страна, казалось, не сможет выйти из стагнации. В 2011 г. Fuji Film получила 25 млрд долл, дохода, в ней трудились более 78 000 человек, а в списке ведущих компаний мира Fortune’s Global 500 она занимала 377-е место. Kodak же за эти годы обанкротилась.

История компании Fuji позволяет высказать предположение, что простое хорошее управление, разработка качественных продуктов и создание хорошо узнаваемых брендов оказываются недостаточными для того, чтобы в условиях все более бурной глобальной конкуренции удерживать лидирующие позиции. Компания в ходе этого переходного процесса сделала огромную ставку: она рисковала потерять имевшиеся у нее преимущества и должна была действовать с учетом очень высокой неопределенности относительно будущего. Тем не менее подход, выбранный Fuji, в конечном счете сработал: инвестиции в новые преимущества и перевод ресурсов из тех направлений, которые стали ослабевать, в условиях перемен оказались более надежными, чем другие варианты. Конечно, не все шаги компании оказывались правильными, и порой переходные процессы были болезненными. Но Fuji сделала главное: она не стала зацикливаться на своем прошлом. Этот выбор стал бы для нее губительным.

Когда конкурентные преимущества больше не работают или недолговечны, предыдущий сценарий реализации стратегий нужно менять. Руководители бизнеса унаследовали от прошлого много идей, которые, возможно, были в полной мере обоснованными для какого-то одного периода, но нынешним темпам стратегических изменений они уже не соответствуют: они за ними просто не поспевают. Хотя руководители понимают, что быстрые перемены в наши дни являются нормой, стратегии, которые они используют для конкуренции, по-прежнему опираются на прошлые модели и практические приемы, бывшие эффективными десятилетия назад. Лидерам компаний нужен новый набор стратегических моделей и приемов, позволяющий им быть победителями в течение длительного времени, особенно когда вариант с устойчивым конкурентным преимуществом остался в прошлом.

Эта книга посвящена динамике преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. В ней объясняется новая стратегическая логика, показывающая, где следует конкурировать, как это надо делать и как добиться победы, когда конкурентное преимущество является временным, а также рассказывается, что мы можем узнать у компаний, научившихся «нестись по волнам», своевременно переключаясь с одного преходящего преимущества на другое.

Ваша стратегия основана на устаревших допущениях

Sony, RIM, Blockbuster, Circuit City. Список этих и им подобных компаний, в свое время очень известных, а сейчас либо вообще прекративших свое существование, либо переставших быть на первых ролях в бизнесе, очень длинный. Впрочем, их падение было предсказуемым. Оно стало следствием их политики, строившейся на основе концепции устойчивого конкурентного преимущества. Основная проблема, которая возникает в этом случае, объясняется тем, что глубоко укоренившиеся в компании структуры и системы, предназначенные для извлечения максимальной выгоды благодаря такому конкурентному преимуществу, становятся помехой, когда среда, в которой ведется бизнес, начинает требовать другого подхода — умения оперативно переходить с одной волны на другую, т. е. недолго пользоваться существующими возможностями. Чтобы успешно конкурировать в таких более динамично меняющихся и неопределенных условиях, необходимо действовать совсем по-другому.

Когда я только начинала работать в области стратегии, мы все руководствовались двумя основополагающими допущениями, которые для нас были такими же неоспоримыми, как проповеди Евангелия.

Первое формулировалось так: самым важным является отрасль. Нас учили, что отрасли состоят из относительно прочных и стабильных конкурирующих участников. Отсюда следовал очевидный вывод: выделите время и усилия, чтобы до конца разобраться с этими участниками, и тогда — вуаля — вы можете создать дорожную карту для ваших решений, которой, скорее всего, можно будет пользоваться в течение длительного времени. Из-за этого основной составляющей стратегии тогда была аналитика: поскольку отрасли, как считалось, были относительно стабильными, вы могли получить неплохой выигрыш, если развивали у себя аналитические способности, позволяющие выявлять отраслевые тренды и разрабатывать свою стратегию с их учетом. Это было время пятилетних планов. Главным допущением при их разработке была уверенность, что состояние мира через пять лет до некоторой степени понятно уже сегодня.

Например, традиционная модель сетевого телевидения в Соединенных Штатах была успешной на протяжении многих десятилетий: ограниченный и дорогой спектр этих сетевых услуг означал, что доминирующими на этом рынке, предлагающем телезрителям различные каналы, являются всего несколько участников (в данном случае крупных телевизионных компаний). Сохранению этой модели на протяжении многих лет способствовали и другие факторы, в том числе ограничения, связанные с географией, права на синдицирование, т. е. распространение подготовленных телепрограмм на территории страны, и рейтинги. Для рекламодателей это означало, что телевизионные каналы охватывали очень большие, массовые рынки. Однако за последние 30 лет ограничения, свойственные этой модели, были сняты. Так, кабельное телевидение устранило ограничение на число используемых каналов, что привело к фрагментации массового рынка. Аренда видеокассет позволила зрителям самим выбирать то, что они хотят смотреть. Возможность записывать программы и пропускать рекламные ролики помогла зрителям избавиться от навязчивой рекламы, от которой все устали. В последнее время взрывообразному увеличению числа каналов в значительной степени способствовал Интернет, благодаря чему возможности в области развлечений стали намного более широкими. Такое ослабление ограничений коренным образом подорвало бизнес-модель сетевого телевидения. Следует отметить и то, что самым важным фактором в ходе этих перемен была не столько конкуренция сетей друг с другом, сколько вторжение в эту сферу участников из других отраслей.

Вторым допущением было утверждение, что после достижения преимущества оно остается устойчивым. После завоевания твердой позиции в отрасли компаниям предлагали заниматься оптимизацией своего персонала, активов и систем и решать эту задачу на основе достигнутых преимуществ. В мире устойчивого преимущества в полной мере обосновано продвигать людей, способных хорошо управлять крупным бизнесом, работать с большей эффективностью, решительно сокращать затраты системы и другим способом закреплять преимущество. Управленческие структуры, направлявшие ресурсы и умелых специалистов на ключевые составляющие основного бизнеса, которые часто называют «стратегическими бизнес-единицами», добивались, как считалось, высоких показателей. Здесь основным было предположение, что вы можете оптимизировать свои системы и процессы и сделать это с учетом набора устойчивых преимуществ.

И действительно можно привести примеры преимуществ, которые могут быть устойчивыми даже в наши дни. Капитализация благодаря прочным отношениям с клиентами, производство очень сложных видов оборудования, таких как самолеты, управление шахтой и продажа предметов первой необходимости, вроде продуктов питания, — все это ситуации, в которых некоторые компании могут использовать свои преимущества в течение определенного времени. Но во все большем числе секторов и во все большем числе видов бизнеса положение дел перестает быть таким, как в прошлом. Музыкальная сфера, высокие технологии, туристический бизнес, сфера коммуникаций, рынок электроники и бытовой техники, автомобильный бизнес и даже сфера образования сейчас сталкиваются с ситуациями, когда преимущества очень быстро копируются, технологии меняются, а потребители ищут другие альтернативы, из-за чего последующие события происходят с учетом влияния этих факторов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >