Технологические инновации: новые продукты и новые технологии

Почему «Галоген», вопреки сложному финансовому положению, обратился к инновационной модели роста компании и стал исключением из общего тренда пассивного поведения российских промышленных предприятий?

С одной стороны, «Галоген» во многом «естественный инноватор», поведение которого диктуется технологическими вызовами в его сфере специализации, где технологии полностью сменяются каждые 10-15 лет, и, работая на международном рынке, бежать приходится быстрее рынка. Удивительно, но даже в условиях падения рентабельности у героя нашего исследования не сработал инстинкт самосохранения, и он продолжал осуществлять обширную инвестиционную и инновационную программу. Инновационными стимулами стали: конкуренция на глобальном рынке; необходимость сокращать материальные и энергетические затраты и снижать зависимость от монопольных действий поставщиков сырья; давление международного экологического законодательства и даже, как ни странно, финансовые трудности компании, которые заставляют ее отказываться от низкорентабельной продукции массового спроса и ориентироваться на высокодоходные ниши малотоннажной химии.

С другой стороны, у «Галогена» нет возможности отплыть в тихую гавань российского и уж тем более пермского регионального рынка и переждать кризис, уповая на импортозамещение и старые проверенные продукты. Внутренний спрос на фторопласты в России так и не восстановился, и нет импорта, который можно было бы заместить, пользуясь ослабевшим рублем. Более того, крупнотоннажное производство еще в 2007 г. стало убыточным из-за многократного роста цен на сырье и материалы. Увы, у высокотехнологичной продукции «Галогена» нет и исключительного конкурентного преимущества на глобальном рынке, и даже у самых новых продуктов есть аналоги, а значит, нет надежды на инновационную ренту первопроходца. Однако уже есть репутация, устойчивая группа потребителей, знания, приобретенные за годы проб и ошибок, а самое главное — накоплен технологический капитал, сформирована инновационная сеть и сохранился вкус к сложным наукоемким проектам. В целом компания ориентируется на новые нишевые продукты, уникальность и повышенная добавленная стоимость которых опирается на особые свойства, способы применения и преимущества логистики.

Для реализации стратегии инновационного развития предприятие собирается сделать упор на рынок специальных фторполимеров (фторпластов и фторка- учуков), снизить себестоимость за счет модернизации технологий производства «старых» продуктов (в частности, внедрить метановый способ производства хлороформа и заменить энергоемкий ртутный электролиз на мембранный). Проводится также замена формы продуктов для повышения добавленной стоимости и снижения издержек транспортировки: вместо жидкого хлористого кальция и хлористого аммония внедряется их гранулированная форма. Уже создано производство плавких фторполимеров, увеличены мощности по производству наполненных фторполимерных композиций, создано производство озонобезопасного хладона. Предприятие приступило к организации производства свободносыпучих фторполимерных композиций и экструзионных изделий нового поколения, которые пользуются спросом на мировом рынке у строительных компаний, медицинских учреждений и сельхозпроизводителей. В 2007 г. с целью снижения рисков поставок при покупке перфторкислот, применяемых в производстве фторполимеров, у единственного производителя-монополиста отрабатывалась технология получения этих продуктов альтернативными методами прямо на предприятии. Кроме того, в результате совместных разработок с КЧЗП к концу 2008 г. было завершено замещение покупного хлороформа для обоих предприятий холдинга собственным производством этого продукта по новой технологии.

Отставание по качеству от первого эшелона конкурентов заставляет «Галоген» ориентировать инновации на его повышение. Для этого, к примеру, было приобретено испытательное оборудование и заимствованы методики обеспечения качества, согласованные с потребителями на рынке США и Европы. В результате повышен выход продукции высшего класса вне массового сегмента потребления. Некоторые инновации связаны с необходимостью следовать экологическим нормам. С 2008 г. «Галоген» смог приступить к выполнению обязательств по сокращению выбросов в атмосферу парниковых газов (после модификации установок термического обезвреживания фторхлорорганических отходов и приведения их к нормам Европейского Союза) согласно Киотскому протоколу.

Таким образом, меню инновационный действий «Галогена» включает, пожалуй, все известные нам мероприятия:

  • (1) ведутся разработка и внедрение в производство новых продуктов и технологий их производства;
  • (2) создаются производственные мощности под новые продукты, ведется обучение кадров для работы на новом оборудовании (входит в «пакет» импортируемой техники), ведется технологическая подготовка нового производства;
  • (3) проводится глубокое усовершенствование старых продуктов, в частности, фторопласта-4, который выпускается с 1966 г. В 2006 г. на предприятии закончен монтаж установки для получения композиционных материалов на основе фторопласта Ф-4;
  • (4) ведется реконструкция производственных мощностей «старых» продуктов. которые еше не исчерпали свой коммерческий ресурс. Например, элегаз производится на предприятии с 1982 г. и вполне может считаться его «cash cow» (т.е. продуктом, приносящим прибыль на излете жизненного цикла). Однако спрос на элегаз между 2005 и 2007 г. вырос на 75%, поэтому «излет», похоже, отложен, и мощности по производству старого, но прибыльного продукта модернизируются вслед за ростом спроса.

Кризис дополнил этот список новыми мерами, которые скорее всего можно отнести к инновациям в сфере управления инновациями. Так, при реализации стратегической линии утверждения на мировом рынке специальных фторполи- меров и фторкаучуков было решено использовать западный бренд и западную специализированную дистрибьюторскую компанию (немецкую Lanxess), которая уже в 2009 г. продавала треть от общего объема производства фторкаучуков.

Наиболее радикальные продуктовые инновации на предприятии — результат совместных разработок с отделами НИОКР и лабораториями бывшего конкурента — КЧЗП, работающего в свою очередь, совместно с головным отраслевым институтом. Научно-техническое сотрудничество «Галогена» и КЧХК приносит свои плоды, причем не только в степени новизны продукции для российского рынка, но и в части совершенствования качества на уровне лучших мировых практик. По словам одного из менеджеров КЧЗП, «мы сделали большой шаг для усовершенствования одного из продуктов. Например, полимер “Гелеон", который мы сделали для Галогенасовместными усилиями, американцы разрабатывали 30лет, чтобы получить такое качество. И мы сегодня практически сравнялись с ними».

Более того, наш респондент утверждает, что «проще и дешевле склеить СП», чем обращаться за заемными средствами в банки или бороться за государственные гранты и контракты. На вопрос о том, кто же на предприятии инициирует инновации, он ответил так: их «придумывает жизнь», т.е. «Галоген» ориентируется на рыночный спрос и новинки мирового рынка, соизмеряя их со своими техническими возможностями и ресурсами. Таким образом, например, в 2007—2008 гг. было «склеено» СП с итальянскими партнерами для создания опытной установки по отработке технологии перфторалкилйодидов (ПФАЙ). Итальянская сторона на собственные средства осуществила поставку установки и предоставила образцы продуктов для исследования рынка; установка была смонтирована на промышленной площадке «Галогена»; последний модернизировал простаивающие собственные установки по производству сырьевых компонентов для получения ПФАЙ, и обе стороны запустили всю систему. ПФАЙ — это новый материал, используемый при производстве различных покрытий с целью придания соответствующим материалам водо-, масло-, грязеотталкивающих свойств, а также высокоэффективных поверхностно-активных веществ, перспективных мономеров для нового поколения фторопластов и фторкаучуков.

Инновационный процесс на ОАО «Галоген» осуществляется в рамках методологии управления проектами и состоит из нескольких стадий. Начальная (предин- вестиционная) фаза проекта включает выбор широкого спектра перспективных направлений (10—12) на основе отслеживания публикаций о развитии отраслей, потребляющих продукцию химической промышленности (например, в радиоэлектронике), и патентной информации. «Смотрим, во что мы можем ввязаться?» (из интервью). Этой работой регулярно занимаются не только специалисты Центральной лаборатории, штат которой составляет около 70 человек, но и маркетологи, и специалисты других служб. В результате поиска перспективных рыночных сегментов список возможных направлений развития суживается до 3—4, которые, по мнению специалистов, будут наиболее востребованы как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Для «Галогена» исключительно важен момент входа на рынок: предприятие не стремится формировать новый рынок — быть первым на «неизведанном поле», считая такую стратегию слишком рискованной, а ориентируется на шаги, предпринимаемые признанными игроками международного рынка, в частности, компанией «Дюпон». Если рынок еще «не созрел», то проект откладывается, и его дальнейшая детальная проработка не ведется.

Отобранные перспективные направления развития анализируются более детально: оценивается потенциал развития рынка, проводится его сегментация, разрабатывается базовая технологическая схема изготовления новой продукции. Часто за основу берется уже существующая технология (как разработанная собственными силами, так и приобретенная), которая совершенствуется для достижения заданных характеристик. Наибольшее внимание уделяется возможности обеспечить стабильное качество продукции, что особенно ценится постоянными клиентами и считается одним из основных конкурентных преимуществ предприятия.

Затем аналитическим отделом готовится короткое технико-экономическое обоснование проекта, в котором оценивается потребность в ресурсах для его реализации, определяются примерные сроки окупаемости. На данном этапе ключевое значение имеет управление риском, т.е. оценка тенденций развития рынка, оценка конкурентных преимуществ перехода на выпуск новой продукции, прогнозирование действий конкурентов. Существенное значение имеет прогнозирование рисков институциональной среды. Так, например, при запуске в 2007 г. производства компаундов на «Галогене», пострадавшем из-за введения антидемпинговых пошлин на фторопласты, учли, что новый продукт пошлинами не облагается.

Чтобы снизить риски, маркетинговое исследование перспективных рынков параллельно проводится собственными специалистами и с привлечением международных консалтинговых фирм, которым заказываются тематические обзоры”. Подготовленное краткое технико-экономическое обоснование поступает на рассмотрение коллегиального органа — Совета директоров предприятия, который выносит решение «быть или не быть» (из интервью). Если принято положительное решение, то вся документация передается Центральной лаборатории, в которой начинается этап проектирования — детальной проработки проекта по всем направлениям. Когда проектирование закончено, разрабатывается проектносметная документация для выполнения строительно-монтажных работ.

Определив общую потребность в ресурсах, рассматривают источники финансирования проекта. Параллельно ведется формирование плана-графика проекта и определение «реперных точек», достижение которых свидетельствует о завершении того или иного этапа. Детальное технико-экономическое обоснование («такой талмудик») поступает на рассмотрение и утверждение генеральному директору, который своим приказом назначает директора проекта, отвечающего за все — от строительства до выпуска готовой продукции. Директор руководит проектом параллельно своим основным обязанностям в рамках рабочей группы в составе 4-5 человек. После выведения проекта на стадию продаж временная рабочая группа распускается, а сотрудники соответственно результатам получают бонусы. Длина описанного цикла составляет от 6 месяцев до 5 лет, в зависимости от сложности проекта.

Наш респондент утверждает, что проектное управление инновационным циклом — наиболее эффективная форма инновационного менеджмента. Однако для его успеха важно, чтобы у главного инженера и директора проекта было «проектное образование» и чтобы среднее звено менеджмента тоже было хорошо подготовлено к такой работе: как правило, проблемы управления проектами появляются на уровне среднего, а не высшего звена.

* * *

Изучение практики менеджмента на предприятии показало, что «Галоген» вышел на позиции инновационного лидерства благодаря нескольким удачным управленческим решениям и вопреки неоднократной смене собственников и топ- менеджеров. Коротко эти решения состояли в следующем.

• Кризис рыночных реформ и исчезновение гарантированного спроса монопольного покупателя (оборонного заказа) стимулировали крупные перемены на

” Их цена (около 10 тыс. долл.), по мнению топ-менеджеров, считается приемлемой для предприятия.

предприятии и способствовали достраиванию цепочки создания стоимости и превращению производственной площадки, на которой внедрялись чужие разработки, в полноценную компанию, обладающую собственным научно-техническим потенциалом. Монопольный покупатель был замещен экспортными продажами. Несмотря на огромные трудности, на предприятии поддерживались творческая энергия и инновации, а в последние годы — и крупные инвестиции в технологический капитал фирмы.

  • • Менеджеры правильно оценили внешние и внутренние факторы развития, в том числе конкуренцию, состояние рынка, направление развития технологий и продуктов.
  • • Была радикально повышена технологическая оснащенность труда управленческого персонала и внедрены передовые технологии управления. Бенчмаркинг обнаружил, что «Галоген» значительно опережает средние по отрасли показатели качества менеджмента.
  • • Внедрение проектного принципа управления инновационным процессом способствовало делегированию многих управленческих полномочий менеджерам среднего звена, которые эффективно использовали знания и ресурсы и, что особенно важно, быстро приобрели новые знания в интересах достижения поставленных целей. Возможность формулировать задачу и принимать самостоятельные решения значительно ускорила процесс коммерциализации разработок и снизила бюрократические барьеры для инноваций. Новые процессы управления инновациями утвердились в корпоративной культуре компании.

Итак, мы показали, что к концу 2000-х годов предприятие «Галоген» относилось к числу инновационных лидеров промышленности, расположенных в звене цепочки поздних стадий разработки и внедрения. Знания о новых продуктах, технологиях и бизнес-процессах предприятие получает из всех возможных источников: генерирует самостоятельно, заказывает на стороне, производит совместно с НИИ и промышленными партнерами, заимствует у конкурентов на внешнем рынке. Многообразны также формы инновационных мероприятий и способы проектного управления инновациями. Сильные стороны предприятия — готовность идти на риски, связанные с совершенствованием технологического капитала и с внедрением самых современных и недешевых технологий управления, а также высокая обучаемость персонала на всех звеньях. Основные мотивационные стимулы инновационной активности — высокая конкуренция на мировом рынке, которая одновременно и самая большая проблема экономики и финансов компании. Мы полагаем, что дальнейшее совершенствование предприятия связано с интеграцией в глобальные цепочки добавленной стоимости, развитием и «воспитанием» технологически сложного спроса на внутреннем рынке, а также с углублением сетевого взаимодействия с остальными участниками рынка (кстати, полезно не пропустить возможный подъем отраслевой науки, к которой герой нашего кейса пока относится с недоверием).

Остается открытым вопрос о том, сохранит ли «Галоген» в составе холдинга самостоятельную научно-техническую и инновационную политику или превратится в чисто производственную и внедренческую площадку, в то время как

НИОКР перейдет в ведение управляющей компании холдинга. На данный момент известно, что собственник заявил о консолидации всех инновационных разработок фторполимеров, в том числе НИОКР, маркетинга, инжиниринга, на заводе полимеров. В то же время именно «Галоген» стал центром накопления технологического капитала объединенной компании и основным объектом технологической модернизации оборудования в расчете на рост доли холдинга на новых сегментах мирового рынка.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >