Основные принципы антикризисных коммуникаций

Многообразие видов и источников кризиса требует использования определенных технологий, которые бы учитывали специфику сложившейся ситуации. В то же время любая антикризисная стратегия базируется на последовательности шагов, гарантирующих успешный выход из любой кризисной ситуации (рис. 30).

Рис. 30. Алгоритм действий во время кризиса

Первый этап

Основные усилия антикризисного штаба и всего коллектива направлены на решение возникшей проблемы. О характере этой деятельности достаточно подробно говорилось ранее. После того как возникшую чрезвычайную ситуацию удалось взять под контроль или даже полностью с ней справиться, многое зависит оттого, как поведет себя компания дальше. Некоторые руководители считают, что если угроза миновала, то кризис можно считать завершившимся. Они начинают избегать общения с внешним миром, полагая, что молчание и отсутствие какой-либо информации о происходящем защищают от новой эскалации кризиса. Это опасное заблуждение: если внешнее окружение не знает о предпринятых компанией мерах, значит, кризис, по его мнению, продолжается. Так появляется серьезный коммуникационный разрыв между реальной ситуацией и тем, как ее оценивают аудитории.

Второй этап

Грамотно поступают руководители, которые после принятия экстренных мер переходят ко второму этапу антикризисной стратегии — выстраиванию публичных коммуникаций с внешними и внутренними аудиториями, по которым будет транслироваться информация о предпринятых действиях компании, приведших к преодолению кризисной ситуации. В этот период публичная активность руководства должна быть максимальной: СМИ, деловые партнеры, госструктуры, общественность должны узнать, что ситуация нормализовалась и жизнь компании вошла в обычное русло.

Третий этап

После широкого информирования о завершения кризиса компания должна перейти к третьему этапу антикризисной стратегии — укреплению своей репутации, которая могла пострадать в борьбе за выживание. Целесообразно разработать и реализовать специальную РЛ-кампанию, адресованную ключевым аудиториям. Цель такой акции — продемонстрировать свою высокую конкурентоспособность, которую не могут поколебать никакие испытания. Именно так поступили руководители японских автомобильных концернов после чудовищного цунами в 2012 г., уничтожившего большую часть их производственных площадей. В ответ на опасения автовладельцев по поводу возможной нехватки запчастей и оборудования к их автомобилям производители ведущих японских автомобильных брендов заявили, что уже через несколько месяцев производство будет возобновлено и достигнет прежнего уровня. И они выполнили свое обещание, чем еше больше укрепили свой непререкаемый авторитет в автомобильной индустрии.

Жизнь доказывает важность коммуникаций не только в период кризиса, но и после него, мировая бизнес-практика выработала четкие стандарты подобных коммуникаций. Существенный вклад в разработку этих стандартов внесли антикризисные технологии, которые использовались во время трагедии, которая произошла в 1982 г. в США. Компании Johnson & Johnson в середине прошлого века начала выпускать популярный медицинский препарат тайленол. Около тридцати лет лекарство успешно распространялось, пока в Чикаго в ходе производственного процесса кто-то не подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге семь человек, принявших отравленные таблетки, скончались. Это событие всколыхнуло всю Америку, оно было самым освещаемым в СМИ после убийства Кеннеди.

Разумеется, первоначально ни компания Johnson & Johnson, ни широкая общественность не знали об истинных причинах произошедших смертей, однако руководство фармацевтического гиганта прекрасно понимало, что весь груз ответственности ляжет на них. Действия, которые предприняла компания для выхода из столь тяжелой ситуации, стали классическим примером верного управления кризисом и спасением репутации (табл. 17).

Коммуникационная активность Johnson & Johnson в кризисной ситуации

Таблица 17

Окончание табл. 17

Из таблицы видно, что с самого начала компания Johnson & Johnson заняла честную, открытую позицию и активно коммуницировала со всеми ключевыми группами. Прежде всего она обратилась к потребителям этого препарата и через национальные СМИ призвала их не пользоваться тайленолом. Оперативно были изъяты все без исключения опасные препараты. Тем, кто принимал это лекарство постоянно, было предложено обменять капсулы на таблетки, была также введена существенная скидка на препарат. Открылась «горячая линия» для ответов на вопросы граждан.

Компания начала собственное расследование, в результате которого выявила, что яд в лекарства подсыпал террорист. Оперативно была собрана пресс-конференция, на которой объявили вознаграждение в 100 тыс. долл, за помощь в его поимке.

Параллельно отдел по связям с органами власти фирмы установил контакты со всеми членами американского конгресса с целью оказания помощи в составлении ответов на запросы. Отдел также работал с различными комитетами конгресса по скорейшему принятию закона о фармакологических упаковках специальной конструкции, который сделал бы невозможным повторение трагедии в Чикаго. Разумеется, все эти шаги широко освещались в СМИ.

Не были забыты и сотрудники компании, причем не только настоящие, но и бывшие. Всем им были высланы два письма и четыре видеоотчета о деятельности компании в период кризиса с благодарностью за поддержку. Трудно переоценить этот шаг с позиции укрепления авторитета компании в глазах сотрудников.

Глава компании давал множество интервью журналистам, не побоявшись связать свое имя с трагедией. Он заявил, что пострадали не только те, кто принимал отравленные таблетки, — компания тоже стала жертвой террориста. Руководитель публично выразил соболезнования семьям погибших и попросил прощения за создавшуюся ситуацию. Хочется отметить, что компания не была виновата в трагедии, однако руководитель счел нужным извиниться перед соотечественниками за то, что корпорация невольно оказалась в центре страшного события. Тем самым доверие к компании только укрепилось.

В результате принятых мер уже через два месяца Johnson & Johnson удалось восстановить 80% своего рынка, а через пару лет — весь его объем.

Образцовые действия компании и ее руководителя в форс-мажорных обстоятельствах, названные «Правилами тайленола», стали своего рода стандартом антикризисных коммуникаций. Эти правила просты и понятны:

• 1. Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.
• 2. Попросите прошения, выразите сожаление о случившемся.
• 3. Отзовите продукт.

Сегодня ими руководствуются все компании, стремящиеся выйти из кризиса с минимальными потерями, понимающие, что лучший способ спасти репутацию — взять ситуацию под контроль, занять открытую позицию и стать основным каналом информации.

Из «Правил тайленола» вытекает ряд ключевых практических принципов.

1. Не отмалчиваться

Информационный вакуум, который компания искусственно создает вокруг ситуации, часто более опасен, чем сам кризис. Информационное пространство не терпит пустоты, оно быстро заполняется информационным мусором, который способен серьезно навредить сложившемуся образу компании. Позитивная репутация компании создается годами упорного труда, а разрушиться может в один миг, и часто безвозвратно.

2. Не уклоняться от ответственности

Даже если виновник чрезвычайной ситуации еще не установлен или компания абсолютно уверена в своей невиновности, ей не следует снимать с себя ответственность за происшедшее. В любом случае она оказалась в центре негативных событий, все внимание направлено на нее, и теперь репутация фирмы целиком зависит от ее дальнейших действий. В случае если руководство откажется от участия в выяснении обстоятельств конфликта, заявит, что это его не касается, репутации компании будет нанесен ущерб, даже если она не виновата. В критической ситуации побеждает не тот, кто формально чист перед законом, а тот, кто вел себя достойно. Все помнят скандал, связанный с Биллом Клинтоном и Моникой Левински. Вина президента США была доказана, но после того, как он публично, в присутствии телекамер искренне покаялся, его рейтинг, по результатам опросов, не только не упал, но даже подрос среди определенных категорий населения.

3. Ограничить круг ньюсмейкеров

В первые часы кризиса в компании нередко царят паника и хаос, многие плохо понимают, что происходит. Именно в это время журналисты в поисках эксклюзивной информации могут «поймать» первого попавшегося сотрудника и попросить прокомментировать ситуацию. В результате в СМИ появляются невнятные и противоречивые сведения о случившемся, дающие журналистам богатую пишу для фантазий и домыслов. Избежать этого можно лишь путем жесткого ограничения круга лиц, уполномоченных давать комментарии от имени компании.

Все отобранные ньюсмейкеры должны соответствовать ряду требований: в своих интервью придерживаться единой версии случившегося, быть компетентными и владеть всей информацией. Им необходимо обладать такими важными качествами, как умение четко и убедительно излагать свои мысли, уверенно вести себя с журналистами, сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

4. Избегать обвинений и конфронтации

Серьезной коммуникационной ошибкой является линия поведения, основанная на принципе «лучшая защита — это нападение». Компания, которая предпочитает во время конфликта политику конфронтации и встречных обвинений, вряд ли будет выглядеть позитивно в глазах общества. Агрессия — признак слабости, и если, кроме брани, у данного участника конфликта нет иных убедительных аргументов, ему смело можно записать поражение. Более того, даже если компания не виновата в случившемся, она может искренне извиниться перед гражданами за доставленные неудобства.

5. Активно сотрудничать с органами власти

Чем крупнее масштаб происшествия, чем более широкие слои населения оно затрагивает, тем пристальнее к действиям компании относятся представители госструктур. В этих условиях жалоба и просьба о помощи приведут лишь к окончательной потере лица. В то же время заручиться поддержкой представителей власти — значит получить очень эффективный ресурс в борьбе за сохранение репутации. Для этого надо найти совпадение интересов компании с государственными интересами и предложить партнерское сотрудничество, например ввести чиновников в число руководителей антикризисного штаба. Такой шаг вполне оправдан. Как правило, любой кризис обусловлен теми или иными социальными проблемами, поэтому компания должна показать, что, преодолевая собственные трудности с помощью представителей власти, она помогает и всему обществу избавляться от негативных явлений.

б. Налаживать эффективные внутрикорпоративные коммуникации

Сплочение команды — необходимое условие успешного выхода из кризиса. Прежде всего, очень важно не допустить страха и паники среди сотрудников, поскольку они являются источником информации, особенно неофициальной. Как известно, слухи, которые начинают в случае кризиса распространяться по деловому сообществу, влияют на репутацию компании гораздо больше, чем самые громкие публичные заявления. Журналисты любят брать интервью у «обиженных» сотрудников, готовых рассказать о родном коллективе куда больше, чем пресс-секретарь.

В таких условиях доверие коллектива становится серьезной поддержкой для руководителя, он должен найти возможность для неформального, дружеского общения с сотрудниками, что помогло бы развеять их тревогу и сомнения, внушить чувство уверенности и защищенности. Многое зависит от харизмы первого лица, от того, насколько его любят, насколько ему доверяют. Большое значение имеет и корпоративная культура. Необходимо научить секретарей уверенно и доброжелательно отвечать на многочисленные поступающие звонки, а сотрудников — вести себя спокойно и не реагировать на возможные провокации. Окружающие должны чувствовать, что дела у компании идут нормально, коллектив продолжает работать в обычном режиме.

Игнорирование перечисленных принципов коммуникации грозит серьезными репутационными потерями. О том, какие последствия ожидают организацию, не придерживающуюся перечисленных принципов антикризисных коммуникаций, свидетельствует кризис, произошедший с крупнейшей нефтяной компанией ExxonMobil. Ранее говорилось о масштабных социальных проектах, которые проводит нефтяной гигант по всему миру. Однако этого недостаточно для поддержания высокого авторитета, если компания, даже известная и успешная, совершает грубейшие коммуникационные ошибки. Поведение ExxonMobil во время аварии у берегов Аляски в 1989 г. стало своего рода примером того, как нельзя поступать в кризисной ситуации. Как сказал известный эксперт Ф. Зейтель, авария «зацементировала имя ExxonMobil во вневременном зале позора PR»'. Для того чтобы понять мотивы столь жесткого вывода эксперта, обратимся к сути происшествия.

24 марта 1989 г. нефтяной танкер ExxonMobil Valdez, принадлежавший компании ExxonMobil, сел на мель у берегов Аляски, в заливе Принца Уильяма. Это привело к разливу более 10 млн галлонов нефти в результате которого образовалось нефтяное пятно площадью 28 тыс. кв. км, пострадали и около 2 тыс. кв. км береговой линии Аляски. К счастью, обошлось без человеческих жертв, но был нанесен серьезный вред животным, обитающим в этих краях. До аварии буровой установки ВРв Мексиканском заливе в 2010 г. эта катастрофа считалась самой разрушительной для экологии из всех когда-либо случавшихся в море.

С самого начала компания ExxonMobil выбрала неверную антикризисную стратегию: в первые 14 часов после аварии ею не проводилось никаких мероприятий по очистке залива, что компания объясняла плохими погодными условиями, мешающими установке очистительного оборудования. Кроме того, в течение недели никто из ее высших руководителей не отправился на место аварии и не сделал никаких заявлений по поводу случившегося.

Поскольку недовольство компанией нарастало, следующим шагом, предпринятым ею, стало обвинение организации по чрезвычайным ситуациям Аляски и береговой охраны в том, что в момент аварии они отсутствовали на месте. Такое заявление было расценено общественностью негативно и только усилило недовольство, кроме того, были испорчены отношения с местными властями.

Затем компания решила уволить капитана танкера ExxonMobil Valdez за то, что он якобы был пьян в момент аварии, хотя никаких доказательств его вины не представила. Эта мера породила новую волну недовольства общественности.

И только спустя неделю руководители компании решили дать комментарии относительно случившейся аварии. Один из них — Лорэнс Л. Роул записал ролик с заявлением о том, что компания действовала быстро и компетентно, он также выразил свои сожаления и пообещал, что компания полностью очистит залив. Хотя ролик транслировался по всей стране, этот шаг ExxonMobil не принес желаемого эффекта, так как ^[1]

был сделан слишком поздно. Кроме того, общественность почувствовала неискренность в словах руководителя: он так и не признал вину компании и ее ответственность за произошедшее.

Очередная ошибка была совершена генеральным директором ExxonMobil Отто Харрисоном. В своем письменном обращении к сотрудникам он написал, что компания прекратит свои работы по очистке залива Принца Уильяма, как только это решит руководство, в то же время зимой на Аляске не будут проводиться очистные работы из соображений безопасности, а в следующем году компания уже не должна нести ответственность за аварию, следовательно, не будет продолжать очистные работы.

Такое заявление вызвало волну массового недовольства по всей Америке, которая вылилась в протест у Белого дома. Бойкоту были подвергнуты заправочные станции ExxonMobil, продажи на них упали на 30% и более. В результате подобных грубейших ошибок фирма понесла огромные репутационные потери. В престижном рейтинге наиболее уважаемых компаний журнала Fortune ExxonMobil за период кризиса опустилась с 8-го на 110-е место.

• [1] Seitel F. Р. The practice of public relations. New York etc., 1992. P. 19.