Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Журналистика arrow Современные коммуникационные технологии в бизнесе

Информационное обеспечение

Быстро собрать и организовать коллектив помогут заранее отработанные каналы получения необходимой информации о компании (списки и телефоны сотрудников, филиалов, служб и т.д.). В боевой готовности должны пребывать и средства связи — как действующие, так и дополнительные, которые можно использовать в случае ЧП. Не менее важно сохранить основные информационные ресурсы бизнеса, которые могут погибнуть в случае пожара, теракта и т.п. Для этого создаются и хранятся вне офиса резервные носители этой информации.

Специалист по управлению репутацией должен владеть всей информацией, связанной с антикризисной программой, и вместе с руководством готовить персонал к выполнению своих функций во время кризиса. Для этого все подразделения необходимо ознакомить с алгоритмом действий в случае наступления кризисной ситуации.

Распределение ответственности

Поскольку любая непредвиденная ситуация порождает панику и неразбериху, очень важно заранее распределить ответственность за те или иные участки работы, выстроив четкую вертикаль антикризисного управления и порядок действий всех подразделений. Четкое понимание сотрудниками своих обязанностей в период кризиса — основа адекватной реакции и правильных поступков в критической ситуации. Не всегда удается добиться этого сразу, потребуется провести серию тренингов, чтобы каждый сотрудник понял, что он должен делать в кризисной ситуации.

Встает вопрос: кто будет реализовывать антикризисный план действий? Ни одна из структур компании самостоятельно не способна привести его в действие, здесь требуются совместные усилия специалистов разных направлений. Справиться с поставленными задачами сможет заранее созданный антикризисный штаб. В него следует включить наиболее стрессоустойчивых, ответственных и знающих специалистов. Большая ответственность ложится на руководителя антикризисного штаба. Он должен быть, с одной стороны, признанным неформальным лидером коллектива, а с другой — обладать волевыми качествами, решительностью, уверенностью в себе. Он должен сплачивать коллектив, давать простые и ясные инструкции, при необходимости делегировать полномочия, быть открытым к общению с представителями разных целевых групп, в первую очередь с журналистами.

Далеко не всегда таким набором качеств обладает руководитель организации, однако, как правило, именно его назначают главой антикризисного штаба, что нередко снижает эффективность антикризисных мер.

Разумеется, именно глава организации должен осуществлять общее руководство во время кризиса, это его непосредственная обязанность, однако ему далеко не всегда целесообразно брать на себя оперативное руководство. Рассмотрим некоторые психотипы управленцев, которым противопоказано возглавлять антикризисный штаб.

«Патриарх». Такой глава компании всегда действует по принципу «сам справлюсь». Для него характерны авторитарность, отсутствие гибкости, неспособность считаться с чужим мнением. Он убежден, что без него компания погибнет, поэтому действует исходя из собственных убеждений и знаний, которых может оказаться недостаточно, чтобы справиться с ситуацией.

«Юрист». Такой руководитель не любит брать на себя лишнюю ответственность, при возникновении малейших затруднений он дает задание юридической службе разобраться в ситуации. Однако компетенции и полномочий юридических советников недостаточно, чтобы справиться со сложным комплексом проблем, которые невозможно решить путем издания соответствующих приказов и инструкций.

«Зануда». Управленцу такого типа важно вникнуть во все детали происходящего в ущерб стратегическому подходу к ситуации, а поскольку по мере эскалации кризиса новых фактов и подробностей становится все больше, руководитель перестает видеть общую картину событий, теряет контроль над происходящим.

«Соглашатель». Если босс — сторонник демократического стиля общения с сотрудниками и любит все вопросы решать коллегиально, ему может не хватить решительности в тот момент, когда от него потребуется быстро и единолично найти выход из экстренной ситуации.

«Финансист». Такой начальник уверен, что самые страшные потери — финансовые, поэтому надо действовать так, чтобы любой ценой спасти капиталы, репутационные потери он даже не рассматривает.

«Отшельник». Первое лицо компании — противник публичности, он считает, что не стоит выносить сор из избы, лучше «пересидеть» кризис, закрыв окна и двери, перекрыв все каналы коммуникации с внешним миром.

Очевидно, что руководители, относящиеся к пречисленным типам, не справятся с обязанностями главы антикризисного штаба, и на эту должность нужно заранее подобрать подходящую кандидатуру.

Одну из ключевых функций в антикризисном штабе осуществляют сотрудники 77?-службы компании. В случае возникновения кризиса им требуется оперативно наладить эффективные каналы общения:

  • — между всеми членами антикризисного штаба;
  • — между штабом и трудовым коллективом;
  • — между компанией и СМИ.

Пиарщики должны быть готовы оперативно начать транслировать информацию о развитии событий как внутренним, так и внешним ключевым группам. Информирование сотрудников следует считать первоочередной задачей. Ошибкой было бы думать, что они и так все узнают, на самом деле именно они нуждаются в особой поддержке, кроме того именно члены трудового коллектива могут выступить в роли влиятельных защитников репутации компании.

Не менее важно сразу же установить открытые, партнерские отношения с журналистами. Если компания первой начнет транслировать правдивую, взвешенную информацию о развитии кризиса, она существенно ослабит возникшую напряженность, минимизирует появление слухов и дезинформации. Иногда этого бывает достаточно, чтобы блокировать эскалацию кризиса.

Как показывает практика, компании, дорожащие своей репутацией, заранее разрабатывают план взаимодействия со СМИ в случае кризиса. Об этом свидетельствуют результаты исследования, проведенного влиятельной американской компанией Continity Insights'.

В исследовании участвовали 270 крупных компаний из разных стран. На вопрос «Имеет ли ваша организация план кризисных коммуникаций со СМИ?», более 84% опрошенных ответили утвердительно, 48% отметили, что такой план является частью общего антикризисного плана. Только 16% компаний признали, что такого плана у них нет.

Спрашивали компании и о том, как часто они обновляют план кризисных коммуникаций со СМИ. Согласно полученным ответам более трети (39%) делают это каждый год, 14% вносят изменения раз в несколько месяцев, а 22% изменяют план постоянно.

Итак, можно утверждать, что у предусмотрительных компаний вероятность серьезно пострадать от кризиса минимальна.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >
 

Популярные страницы