ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАЦИЙ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Роль и место коммуникаций в антикризисной стратегии

Кризиса боится любая компания, поскольку он ассоциируется с чем-то катастрофическим, порой непоправимым и даже ведущим к гибели. Столь пессимистический взгляд далеко не всегда оправдан, ведь слово «кризис» в переводе с греческого (xpiotg) означает «переломный момент»¹. Словарь В. Даля дает схожее значение: «перелом, переворот, решительная пора переходного состоянья»^{[1] [2]}. Любой живой организм развивается, проходя в своем развитии определенные этапы; стало быть, кризис — это не катастрофа, а закономерное явление.

Все знают, например, о возрастных кризисах человека на тех или иных этапах его жизни. Организация — это живой, развивающийся организм, поэтому ей свойственно периодически переживать кризисные ситуации, которые говорят о том, что компания не стагнирует, а растет, меняется, переходит на новый этап своего существования, осваивает новые направления. Как остроумно заметил Ари де Гиус, управленец из Shell, кризисы в компании совпадают с кризисами психического развития младенца, которые, по мнению педиатров, случаются, когда малышу исполняется год, три года и семь лет. С такой же цикличностью возникают и типичные «кризисы роста» компании.

Кризис первого года. Когда компания только начинает свою деятельность, ее основатели и группа единомышленников (обычно небольшая) полны энтузиазма, они готовы трудиться без выходных и отпусков во имя высокой идеи. Как правило, функциональные обязанности четко не прописаны, все готовы заниматься всем. Но к концу первого года у сотрудников наступает естественная усталость от напряжения и постоянных авралов, каждый начинает задаваться вопросом: «А почему, собственно, я должен отдуваться за всех?». Возникают явные и скрытые конфликты, появляется саботаж. Как следствие руководство, чтобы не доводить ситуацию до критической, начинает формировать зоны ответственности своих сотрудников, выстраивать управленческую иерархию.

Кризис трех лет. Пережив первые три года, компания начинает чувствовать себя более уверенно: вырос штат, проекты стали более масштабными, появилась некоторая известность на рынке. Но и проблемы тоже стали серьезнее — сотрудники начинают конкурировать между собой за более высокий статус и расширение своих полномочий. Разворачивается широкое поле деятельности для любителей интриг, «подсиживания», наушничества. Появляются «любимчики» и «изгои», в результате атмосфера в коллективе серьезно ухудшается, а те, кто считает, что их недооценивают, начинают покидать компанию. Оздоровит обстановку привлечение специалистов по рекрутингу, которые помогут сформировать эффективный, мотивированный штат сотрудников.

Кризис семи лет. В этот период в компании складываются две противостоящие группы: «старички», которые трудятся здесь со дня основания, и «новобранцы», пришедшие в результате системы отбора и собеседований. Последние имеют явное конкурентное преимущество с точки зрения уровня образования, профессиональных знаний и умений, нередко имеют степень MBA. «Старички», которых брали на работу не за их вузовские дипломы, а за преданность идее, по знакомству или благодаря родственным связям, начинают чувствовать себя некомфортно, однако не готовы уступать завоеванные позиции. Управлять таким коллективом становится все труднее, в результате руководство оказывается перед сложным выбором: избавиться от некомпетентных «старичков», а значит, нажить врагов и резко ухудшить свою репутацию или отказаться от высококвалифицированных специалистов, проиграв в эффективности производства.

Рассмотренные «кризисы роста» вызваны объективными процессами развития компании; грамотный управленец, зная об этих закономерностях, может предпринять профилактические меры для сглаживания противоречий. Однако есть и другие категории кризисов. Они вызваны некими субъективными факторами, которые часто невозможно предусмотреть. Но и в этом случае существуют инструменты эффективного реагирования на возникающие трудности. И хотя у каждой компании свои слабые места, основные проблемы, с которыми она столкнется при наступлении кризиса, можно предвидеть. Наиболее существенные параметры типичной кризисной ситуации:

• — внезапность, неожиданность,
• — стресс, паника,
• — ухудшение позиций на рынке,
• — бегство сотрудников,
• — падение авторитета компании.

Любой из перечисленных факторов способен запустить неуправляемую цепную реакцию, однако наибольшую угрозу представляет потеря доверия к компании со стороны потребителей, деловых партнеров, сотрудников. В таких условиях дальнейшая ее деятельность оказывается под вопросом. Именно поэтому спасение репутации — первоочередная задача в условиях кризиса.

Поскольку основа деловой репутации — информация о компании, успешное преодоление кризиса в решающей мере зависит от того, как повела себя компания в форс-мажорной ситуации. Если она сумела выстроить грамотную информационную политику и наладила продуктивный диалог с внешними и внутренними аудиториями, ей удастся успешно справиться с ситуацией. Но как это сделать в обстановке всеобщей паники, смятения, страха? Тут понадобится применить технологии антикризисных коммуникаций, т.е. определенный набор коммуникационных инструментов, позволяющих с наименьшими потерями выйти из критического положения.

Современный бизнес окружен многочисленными опасностями и угрозами, им надо уметь противостоять, чтобы спасти самый дорогой актив — доброе имя. В таких обстоятельствах коммуникации во время кризиса становятся неотъемлемой частью антикризисного управления компанией. Один из разработчиков технологий антикризисных коммуникаций известный РЛ-консультант Ховард Чейз уверен: сотрудники компании не должны ждать, когда грянет кризис, важно заранее включиться в процесс управления рисками. Под рисками эксперт понимает возможность непредвиденного наступления неблагоприятных последствий, однако на этапе возникновения риска еще есть время для упреждающих действий. Ховард Чейз разработал алгоритм таких действий, назвав его «Ищем и решаем» (рис. 25).

Ховард Чейз убежден в том, что в условиях зарождения кризисной ситуации нельзя хвататься за все сразу, требуется взвешенный, поэтапный подход к разработке и реализации антикризисной стратегии.

Рис. 25. Принцип «Ищем и решаем»

Прежде всего, следует идентифицировать проблемы и проанализировать их, затем потребуется расставить приоритеты в своей дальнейшей деятельности, после этого следует переходить к разработке коммуникационной стратегии, на основании которой можно будет реализовать определенную коммуникационную программу и дать оценку ее эффективности. Эксперт считает, что именно такая цепочка шагов позволит привести корпоративные принципы, политику и практику в соответствие со сложившейся обстановкой.

Следование принципу «Ищем и решаем» позволяет решить ряд ключевых задач, а именно:

• — исследовать и определить приоритеты существующих проблем;
• — оценить возможные последствия воздействия этих проблем на организацию;
• — выработать рекомендации по минимизации рисков;
• — оценить, насколько разработанная программа действий повлияла на спасение репутации компании.

Многие ведущие корпорации мира, следуя принципам Ховарда Чейза, создали внутри своих /-’/^-структур отделы по управлению рисками, задача которых — выработка адекватной реакции на возможные претензии общества в адрес корпораций, вызванные самыми разными причинами: сокращением объемов производства и спадом продаж, ущемлением прав трудовых мигрантов, выбросом ядовитых отходов производства и т.п. Благодаря деятельности таких подразделений организация получает возможность заранее подготовить правильные ключевые сообщения, которые позволят ей предотвратить серьезные конфликты с обществом и сохранить свой авторитет. По мнению экспертов, только 14% кризисов происходят внезапно, остальные вполне прогнозируемы, следовательно, к возможным неприятностям необходимо заранее подготовиться.

Грамотную коммуникационную политику в данном вопросе демонстрирует «Макдоналдс». В ответ на постоянную критику компании за то, что ее еда вредна для здоровья, она с целью минимизации репутационных потерь регулярно проводит разнообразные акции, связанные со здоровым образом жизни: включает в меню диетические блюда, проводит благотворительные марафоны, пропагандирует фитнес и т.п. Успех подобных мероприятий подтверждается тем, что, несмотря на нападки, «Макдоналдс» сохраняет миллионы приверженцев по всему миру.

Хорошим примером правильно выбранной коммуникационной стратегии стала и реакция этого мирового лидера быстрого питания на враждебную акцию под названием Super Size Me. Так назывался документальный фильм, в котором герой проводит над собой эксперимент: в течение месяца он трижды в день питается в «Макдоналдсе», не занимаясь спортом, и регулярно проводит медицинское обследование, чтобы выяснить, как такая «диета» влияет на организм. В итоге герой фильма поправился на 11 кг, начал страдать перепадами настроения, проблемами с печенью и сексуальной дисфункцией. Чтобы избавиться от приобретенных килограммов, ему понадобилось 14 месяцев.

Фильм получил огромный резонанс в США, даже был выдвинут на участие в популярном американском кинофестивале. В подобной ситуации другая компания понесла бы колоссальные репутационные потери, но только не «Макдоналдс». Мировой гигант узнал о выходе фильма заранее и в качестве ответного шага объявил о своих планах убрать из меню порции Super Size, которые до этого были его визитной карточкой. Вместо этого был представлен новый продукт для взрослых — Happy Meals, включавший в себя салат и минеральную воду. Помимо этого, на всех упаковках появились данные о количестве белков, жиров и углеводов и о том, сколько калорий содержит порция.

Представители компании заявили, что они готовы к открытому диалогу со своими потребителями, дали многочисленные интервью различным изданиям, по телевидению были запушены рекламные ролики. Ключевое сообщение, содержащееся во всех коммуникациях, состояло в том, что в фильме показан только один пример, в то время как большинство американцев стараются вести здоровый образ жизни, занимаются спортом, иногда посещая «Макдоналдс». В результате этой РЛ-кампании корпорация не только предотвратила кризис, но и сохранила лидирующие позиции на рынке.

Такой успех стаз возможен благодаря пониманию руководством «Макдоналдс» того, что компания постоянно находится в зоне риска, ее специалисты по антикризисным коммуникациям всегда работают так, чтобы не доводить ситуацию до критической стадии.

В зоне постоянного риска по тем или иным причинам приходится существовать и многим другим компаниям. Это:

• 1. Организации, недавно испытавшие кризис. Печальный опыт такой компании показал, что в ней есть слабые места, которые нужно держать под постоянным контролем. Кроме того, занимаясь ликвидацией последствий кризиса, она может не заметить приближения новых испытаний.
• 2. Государственные предприятия и учреждения. Их деятельность находится в поле зрения широкой общественности. К тому же журналисты недолюбливают чиновников и заочно подозревают их в коррупции и других махинациях, поэтому госструктурам достаточно малейшего промаха, чтобы попасть под огонь критики общества и СМИ.
• 3. Быстро растущие компании. Обычно они испытывают острую нехватку штата и вынуждены набирать людей с недостаточным опытом работы и невысокой квалификацией. Кроме того, владельцев бизнеса настолько захватывает процесс завоевания новых рынков, что об антикризисных программах они просто не думают.
• 4. Лидеры рынка. Такие компании привлекают самое пристальное внимание фискальных органов, органов власти, рыночных аналитиков и деловых СМИ. Конкуренты постоянно ищут повод ослабить их позиции: используют компромат, промышленный шпионаж, скандалы и провокации.
• 5. Компании-новички. Первый год обычно самый сложный для начинающей компании. Она еще не завоевала стабильный авторитет, не закрепилась в рыночной нише, поэтому даже самый незначительный сбой в работе способен спровоцировать кризисную ситуацию.
• 6. Компании с неблагоприятной внутренней атмосферой. Строгое начальство, низкие зарплаты, разобщенный коллектив, большой объем работ — эти и другие факторы вызывают недовольство и постоянный стресс. Столь неблагоприятная атмосфера в коллективе повышает угрозу кризиса.
• 7. Деятельность в потенциально опасных отраслях. Существует немало производств, несущих потенциальную угрозу благополучию и даже жизни граждан, окружающей среде, всему мировому сообществу. Это энергетика (особенно атомная), химическое производство, транспорт, добыча природных ресурсов. Повышен риск возникновения кризиса в отраслях, связанных со здоровьем людей (здравоохранение, пищевая промышленность, фармацевтика), с их финансовым благополучием (банковские и инвестиционные структуры, риэлторский бизнес и т.п.).
• 8. Организации, возглавляемые известными личностями. Харизма- тичный, широко известный руководитель приковывает повышенное внимание к компании. Таким образом, она попадает в зависимость от поведения и моральных качеств своего лидера. Достаточно одного его необдуманного поступка, даже неосторожного слова, чтобы журналисты раздули скандал, возможно, не без помощи конкурентов.

Многим памятен скандал, разразившийся после того, как известный актер, бывший священник Иван Охлобыстин, работавший креативным директором в компании «Евросеть», заявил, что готов «собственноручно сжигать геев в печах», и попросил президента возродить уголовную статью за мужеложство. Эти слова вызвали в обществе негативный резонанс, разгневанное ЛГБТ-сообшество обратилось в компанию Apple с требованием разорвать контракт с «Евросетью».

В ответ Иван Охлобыстин сообщил, что решил уйти с поста креативного директора «Евросети». Этот шаг он сделал, по его словам, из- за беспрерывных угроз, провокаций и оскорблений. Актер заявил, что никогда не откажется от своей позиции, но компания и близкие ему люди не должны от этого страдать.

Все сказанное не означает, что организациям, не попавшим в этот список, не грозят кризисы. Как уже отмечалось, мы живем в мире, где бизнес со всех сторон окружают репутационные риски. Независимо от специфики организации и сферы ее деятельности руководство любой компании, желающей сохранить свои авторитет и влияние, должно постоянно заниматься профилактикой и предупреждением нежелательных ситуаций. В связи с этим вспоминается известный исторический анекдот. Советника Бисмарка Мольтке разбудили ночью, чтобы сообщить о нападении Наполеона III на Пруссию. Мольтке ответил, что план действий находится в ящике комода, и снова спокойно заснул.

Наверняка любой руководитель хотел бы реагировать на критические ситуации столь же безмятежно. И это возможно, если иметь заранее разработанный подробный антикризисный план действий (рис. 26).

Рис. 26. Антикризисный план действий

Рассмотрим основные разделы антикризисного плана.

• [1] [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://dicipedia.com/dic-gr-ru-old-term-36456.htm.
• [2] [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/ wiki/%CA% F0% Е8% Е7% Е8% F1.