Повышение качества услуг социальной сферы

Несомненно, повышение качества услуг социальной сферы является приоритетной государственной задачей, так как безопасность и надежность услуги в данном случае являются залогом здоровья нации и нравственности будущего поколения. В то же время на микроуровне, на уровне хозяйствующих субъектов, качественный сервис приводит к росту производительности труда, а рост индекса потребительской удовлетворенности обеспечивает социальную и экономическую эффективность организаций.

Сегодня уже можно привести примеры улучшения качества обслуживания по сравнению с предыдущим периодом. Например, ОАО “Сбербанк России”. Несколько лет назад президент компании обратил внимание на приветливый персонал японских банков и по возвращении в Россию принял решение научить персонал Сбербанка России так же благожелательно и естественно приветствовать клиентов и качественно обслуживать их. С этой целью для персонала контактной зоны были организованы учебные курсы по искусству актерского мастерства. Одновременно с этим решались вопросы повышения уровня удовлетворенности клиентов. В настоящее время мы видим результаты такого совершенствования процессов управления качеством. В офисах Сбербанка работают улыбчивые финансовые консультанты и операционисты, внедрены электронные очереди, время обслуживания сокращено.

Другой пример — самый крупный российский авиаперевозчик ОАО “Аэрофлот — российские авиалинии”. Компанию отличает грамотный стратегический менеджмент, удачный ребрендинг и, безусловно, растущее качество услуг. По результатам проведенного Skyscanner.ru исследования, в котором приняли участие 1200 человек, в 2013 г. “Аэрофлот” стал первым среди европейских авиаперевозчиков по внешнему виду бортпроводников. Новая униформа была введена в 2010 г., уже тогда “Аэрофлот” занял восьмое место[1]. Наряду с этим бортовое меню “Аэрофлота” признано одним из лучших. Так, по опросу Skyscanner.ru (550 человек) касательно воздушного кейтеринга компания заняла второе место в Европе по качеству питания на борту дальнемагистральных рейсов и пятое место в рейтинге европейских авиаперевозчиков, предоставляющих бортовое меню на ближнемагистральных маршрутах[2].

Комплексность услуг пассажирских авиаперевозок настолько велика, что их можно отнести к числу наиболее сложных для решения задачи повышения качества. Так, ОАО “Российские железные дороги”, занимая монопольную позицию в пассажирских железнодорожных перевозках, постоянно улучшает качество оказываемых услуг. Уже были внедрены такие прогрессивные технологии, как электронные терминалы с возможностью онлайн-покупки билетов, скоростные поезда-экспрессы до аэропортов и городов — спутников мегаполисов, высокоскоростные поезда Москва — Санкт- Петербург, Москва — Нижний Новгород. Кроме того, введена дифференцированная стоимость проезда в поездах дальнего следования в зависимости от “глубины” продаж билетов, сезонности, удобства расположения спальных мест в вагонах; осуществляется VIP-обслуживание в специальных залах для деловых людей. Отдельно нужно отметить улучшение инфраструктуры питания на вокзалах и более квалифицированный и приветливый персонал в красивой униформе, владеющий иностранными языками. Так, в 2013 г. под рестораны и фуд-корты только в столичных транспортных узлах было выделено 10 тыс. кв. м[3]. В качестве партнеров по организации общественного питания на вокзалах были выбраны “Росинтер Ресторантс Холдинге” (“IL Патио”, “Планета Суши”), “Г.М.Р. Планета Гостеприимства” (“Сбарро”, “Елки-палки”), ПВО “Савеловский” (KFC) и компания “Спектр” (Subway). Всего в сотрудничество с РЖД ресторанные сети готовы вложить около 2 млрд руб.[4]

В сфере общественного питания высокое качество обслуживания гарантирует долгосрочное присутствие на рынке. Достаточно привести пример высокой конкуренции среди московских сетей кофеен разных ценовых сегментов: “Кофе Хауз” и “Шоколадница”, а также Starbuks Coffee Company и Coffee Costa.

Повышая качество услуг социальной сферы, необходимо помнить о том, что большое влияние на его восприятие оказывает соотношение цены и качества. Оценка затрат на качество является обязательным элементом системы менеджмента качества. Существенными показателями, описывающими затраты на качество и подвергающими оценке и изучению, являются: доля расходов на качество в общем объеме расходов организации или в объеме продаж; затраты на устранение неудовлетворенности потребителей качеством услуг; затраты на превентивные мероприятия недопущения отклонений от стандартов качества услуги; отношение затрат на качество обслуживания к затратам на маркетинг и др. Так как существует проблема управления скрытыми затратами, то это осложняет процесс оценки совокупных затрат на обеспечение качества услуги и их оптимизацию.

Приведем основные категории затрат на качество, предложенные учеными. Это затраты на соответствие стандартам качества (cost of conformance), затраты на несоответствие стандартам качества (cost of nonconformance), профилактические (превентивные) затраты (preventive costs), затраты на оценку качества, включая контроль поставщиков (appraisal costs), затраты на внутренний брак (failure costs in our firm), затраты на внешний брак (failure costs in our customer).

В целях анализа затрат на процессы, последующего бюджетирования и решения вопроса непрерывного совершенствования процессов используется современная методология обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности АВС-АВВ-АВМ (Activity Based Costing (ABC), Activity Based Budgeting (ABB), Activity Based Management (ABM)). Каждый из трех методов позволяет решить конкретную задачу: оценить затраты на каждый процесс (АВС)', осуществить планирование и определить бюджеты, включая операционные бюджеты (ЛВВ); и в целом выстроить все причинно-следственные взаимосвязи между процессами, затратами и финансовыми результатами деятельности организации и на этой основе принять эффективные управленческие решения (АВМ).

Большую популярность за последние годы приобрела методика стратегического менеджмента под названием “сбалансированная система показателей” (Balanced ScoreCard, BSC), авторами которой являются Р. Каплан и Д. Нортон. Она позволяет оценить финансовые результаты организации и проанализировать ее деятельность по таким составляющим внешней и внутренней среды, как внутренние бизнес-процессы, клиенты, обучение и развитие.

Искажение информации о цене расценивается потребителем услуги как обман, что в итоге отрицательно сказывается на уровне удовлетворенности потребителей. Такое воздействие будет оказывать факт отсутствия прейскуранта, ситуация повышения стоимости без информировании об этом клиента до начала оказания услуги. К этому списку можно добавить еще применение материально-технических средств более низкого качества и меньшей стоимости при неизменной итоговой цене на услугу, а также навязывание дополнительных услуг, в которых клиент не нуждается.

В настоящее время потребители, принимая решение о приобретении услуги, не только учитывают соотношение цены и качества, но и сопоставляют ценность услуги и ее стоимость.

Т. в., воздействуя на изменение ценности или стоимости, можно добиться значительного улучшения восприятия услуги. Следовательно, задача организации — повышать ценность услуги и по возможности снижать ее стоимость. Но при значительном повышении ценности допустимо и повышение стоимости.

Улучшить качество услуг социальной сферы возможно также путем работы с жалобами клиентов. Для систематизированной обработки жалоб, анализа их причин, выявления проблем качества, определения приоритетов удобно использовать контрольные листы, гистограммы, диаграммы разброса, диаграмму Парето, причинно-следственные диаграммы и др. Сбор жалоб осуществляется с помощью книги жалоб и предложений, специальных анкет, горячих телефонных линий. Также можно организовать запись видеожалоб в специально оборудованной кабине или с помощью специальных терминалов.

Стабильное качество услуг невозможно обеспечить без грамотного процесса управления надежностью поставщиков. Сертификация и категорирование поставщиков являются действенными инструментами для повышения качества услуг социальной сферы. Конечно, категорирование поставщиков наиболее востребовано в производственной сфере, но его элементы можно использовать и для поставщиков материально-технических средств, используемых в процессе оказания услуги.

Большая популярность премий качества определена не только тем, что компании могут стать их лауреатами, но и тем, что опираясь на критерии оценки (критерии достижения преимуществ), они могут работать над созданием в организации модели управления качеством, проводить внутренние аудиты и совершенствовать качество услуг.

Если рассмотреть вопрос эволюции национальных и международных премий качества (табл. 3), то самой первой была японская премия Деминга (Deming Application Prize), которую начали вручать в 1951 г. Для определения лауреатов используется система оценки качества по 10 критериям. Премия Деминга присуждается не только японским компаниям, также учрежден специальный приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies, DAPOC).

Национальные и международные премии качества

Таблица 3

Название премии

Год

основания

Страна

Критерии оценки качества

Премия Деминга (Doming Application Prize)

1951

Япония

Политика компании;

организация и ее операции;

образование и его распространенность;

сбор информации;

коммуникации и их использование;

проведение анализов;

стандартизация;

контроль и управление;

гарантия качества;

последствия и перспективные планы[5]

Канадская премия за совершенство (Canada Awards for Excellence)

1982

Канада

Лидерство;

сфокусированность на потребителе; планирование совершенствования; сфокусированность на персонале; оптимизация процессов; сфокусированность на поставщиках[6]

Национальная премия качества М. Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA)

1987

США

Лидерство;

стратегическое планирование; сфокусированность на потребителе; измерение, анализ и управление знаниями;

Название премии

Год

основания

Страна

Критерии оценки качества

сфокусированность на человеческих ресурсах; сфокусированность на процессах; достигнутые результаты[7]

Европейская премия качества

1991

ЕС

Степень удовлетворения потребителей;

результаты бизнеса;

процессы;

лидерство;

удовлетворение персонала; ресурсы;

управление персоналом; политика и стратегия; влияние на общество[8]

Премия Правительства РФ в области качества

1996

РФ

Роль руководства в организации работ; использование потенциала персонала; планирование в области качества; рациональное использование ресурсов; управление технологическими процессами; удовлетворенность персонала работой в организации; удовлетворенность потребителей; результаты деятельности организации; безопасность продукции для общества

Самая популярная премия в Америке известна как Национальная премия качества М. Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award, MBNQA). Несмотря на то что премия основана в 1987 г., только спустя 12 лет в область ее применения ввели здравоохранение и образование. Оценка качества проводится по семи критериям. Европейская премия качества (European Quality Award) состоит из двух частей: European Organization Prize и European Quality Award. Она присуждается с 1991 г. и основана на девяти критериях. Ее учредителями являются Европейский фонд управления качеством, Европейская комиссия и Европейская организация качества (European Organization for Quality).

Канадская премия за совершенство (Canada Awards for Excellence) Национального института качества Канады (National Quality Institute, NQI) является высокой наградой в области качества с 1982 г.

Согласно Постановлению Правительства Российской Федерации от 24 февраля 1999 г. № 206 в России можно стать лауреатом премии Правительства РФ в области качества, процедура присуждения которой включает оценку претендентов по девяти критериям. Кроме того, в целях улучшения уровня обслуживания, повышения социальной ориентированности и усиления ответственности компаний в России ежегодно вручается премия “Права потребителей и качество обслуживания”. Также в нашей стране организован конкурс на звание “Лучший менеджер по качеству года”, победителем может быть руководитель организации независимо от ее отраслевой принадлежности.

В сфере образования тоже можно привести примеры повышенного внимания к вопросам качества со стороны российских университетов и школ бизнеса. Все больше в практику проникают процессы наращивания конкурентных преимуществ путем установления стратегических целей, тесно связанных с внедрением систем менеджмента качества и получения международного сертификата качества ISO.

Многие частные детские сады оказывают услуги европейского уровня. Они способны быстрее перестраиваться и реагировать на запросы взыскательных потребителей, предлагая услуги более высокого качества по сравнению с государственными учреждениями системы дошкольного образования. Это связано в первую очередь с тем, что они, как правило, небольшие по размеру, их организационные структуры более гибкие и мобильные, а персонал более мотивирован на качественную профессиональную работу.

Интерес представляет успешный опыт управления качеством в ФГБОУ ВПО “Ставропольский государственный аграрный университет”, в котором внедрена система менеджмента качества (ISO 9001:2008 в области образовательных услуг). Так, в 2011 г. университет стал лауреатом премии Правительства РФ в области качества. В этом же году он получил диплом победителя VII Международного турнира по качеству стран Центральной и Восточной Европы. В 2012 г. стал лауреатом премии Правительства РФ в области качества, а в 2013 г. — призером европейского конкурса “Награда в области совершенства — 2013” (EFQM Excellence Award 2013)[9].

Большую роль в деле повышения качества услуг играют бенчмаркинг и перенос зарубежного опыта в российские компании. Появление в конце XX в. концепций “шесть сигм” и “бережливое (экономное) производство” (Lean Production) позволило организациям сферы услуг использовать самые передовые идеи в деле совершенствования качества и повышения эффективности деятельности.

“Шесть сигм” решает задачи поддержания параметров качества процессов на заданном уровне, устранения отклонений от нормы и удержания их на уровне 6о. За счет внедрения этой концепции Citibank смог уменьшить “число внутренних претензий на 80 %, время обработки кредитных документов на 50 %, а общее время цикла при обработке заявлений с 28 до 15 дней”[10].

“Бережливое производство” направлено на устранение потерь ресурсов и их рациональное использование. Наряду с этим выстраивается эффективное управление запасами. К другим инструментам улучшения качества услуг относят японский метод “хошин” (hoshin kanri), подход “пока-йоке” (рока-уокв), систему 5S {seiri “сортировка”, seiton “упорядоченность”, seiso “сияние, чистота”, seiketsu “стандартизация”, shitsuke “поддержка”)[11], систему постоянного совершенствования через многочисленные малые улучшения “кайдзен” {kaizen).

Кардинальных изменений в решении задачи улучшения качества можно достичь благодаря использованию концепции реинжиниринга компании М. Хаммера и Д. Чампи. Он позволяет резко улучшить качество за счет проведения радикальных (революционных) изменений.

Вопрос улучшения качества услуг в социальной сфере заботит всех, кто участвует в сервисном и производственном процессах, кто контролирует качество услуг, а также потребителей и их родственников. От его решения будет зависеть цивилизационное развитие нашего общества, здоровье нации и качество жизни населения.

Термины: качество; цикл Шухарта — Деминга (PDCA и PDSA); всеобщее управление качеством {Total Quality Management, TQM); сервисный менеджмент {Customer Relationship Management, CRM)', качество услуги; воспринимаемое качество услуги; реальное качество услуги; детерминанты качества услуги; “Момент истины” {the Moment of Truth)', показатели качества услуги {Service Quality Indicators, SQI)', корпоративные стандарты обслуживания; показатели удовлетворенности клиента {Customer Satisfaction Index, CSI) кружки качества {Quality Circles)', методика “Точно в срок "{Just-In-Time, JIT)', система “канбан”; системный подход к менеджменту качества услуг; процессный подход; карта процесса (process mapping); методика оценки качества услуг SERVQUAL; затраты на управление качеством; бережливое производство (Lean Production); концепция “шесть сигм” (DMAIC); система 5S; система “кайдзен”.

  • [1] Аэрофлот — самый стильный европейский перевозчик // Аэрофлот. — 2013. — Март. — С. 5.
  • [2] Бортовое меню Аэрофлота — одно из лучших в Европе // Аэрофлот. — 2013. — Март. — С. 5.
  • [3] Геращенко Екатерина. Скатертью железная дорога. Отобраны операторы общепита для московских вокзалов // Коммерсантъ. —2013. — № 33. — 23 февр. — С. 1.
  • [4] Там же.
  • [5] Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 105.
  • [6] Там же. С. 109.
  • [7] Официальный сайт премии М. Болдриджа. 2013-2014 Criteria for Performance Excellence // http://www.nist.gov/baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm
  • [8] Эване Джеймс P. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 108.
  • [9] Официальный сайт Центра управления качеством образованияСтГАУ // http://wwfw.stgau.ru/sites/CUKO/nagracli/index.php
  • [10] Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 123.
  • [11] Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 345.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >