Системный подход в управлении качеством услуг социальной сферы

Управление качеством услуг с позиции системного подхода позволяет определить все звенья системы, взаимосвязи и взаимозависимости между ними, а также подчинить все единой цели всеобщего управления качеством. Основными элементами при этом признаются процессы и подпроцессы, а также качество на выходе предыдущего и на входе последующего процессов. Это дает понимание того, что при выстраивании системы менеджмента качества (СМК) обязательно возникают внутренние поставщики и внутренние потребители.

Требования к системам менеджмента качества (СМК) определены стандартом ISO 9001:2008 “Системы менеджмента качества. Требования”. Большую роль в построении СМК играют вопросы разделения функций, наделения полномочиями, распределения ресурсов, ответственности и подотчетности, управления поставщиками и непрерывного совершенствования процессов. Самой трудоемкой задачей является описание и идентификация процессов, которые согласно стандарту ISO 9001 подразделяются на следующие группы: процессы жизненного цикла продукции, процессы обеспечения ресурсами, процессы управленческой деятельности руководства, процессы измерения, анализа и улучшения. Для оценки и улучшения процессов организаций социальной сферы можно использовать стандарты серии ISO/IEC 15504 “Информационные технологии. Оценка процессов”.

В качестве подхода к описанию процессов используется методология структурного анализа и проектирования сложных систем (Structured Analysis and Design Technique, SADT), а для определения сущности процессов взаимодействия между потребителями и поставщиками удобно построение карты процесса (process mapping). Для описания сложных процессов с высокой степенью неопределенности по состоянию внешней среды, по ресурсному обеспечению, по причинно- следственным связям применяют диаграмму процесса принятия решения (Process Decision Program Chart, PDPC).

Обязательной составляющей управления качеством услуги в социальной сфере является составление команд управления состоянием процессов посредством командного подхода. Команды качества (они могут называться управляющими комитетами, советами по качеству, проектными командами) встраиваются в организационную структуру и должны отвечать за показатели эффективности одного или нескольких основных процессов (затраты на реализацию процесса, длительность процесса и показатели качества процесса). Показателем качества услуг может считаться удовлетворенность потребителей, которая выражается в показателях объема оказания услуг по каждому потребителю и количеству поступивших жалоб.

В состав команд качества могут входить не только сотрудники организации, но и представители потребителей и поставщиков. Распространенность таких структур впечатляет своими масштабами, так, в FedEx функционирует более 4000 команд качества[1], а в компании AT&T, которая ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей территории США, создано 125 специальных команд по исследованию процессов и их совершенствованию[2]. В целом процесс непрерывного совершенствования качества услуг невозможен без управления на основе командного подхода, а также без создания организационной культуры, присущей обучающимся организациям[3].

Процессный подход, являющийся обязательным условием при проектировании систем менеджмента качества, обеспечивает не только управление качеством процессов, но и всеобщее управление качеством, включая совершенствование качества и управление результативностью. Теория и практика улучшения качества базируются на многих методиках, среди которых можно назвать теорию решения изобретательских задач, функционально-стоимостной анализ, ABC-анализ затрат по видам деятельности (Activity Based Costing), сбалансированную систему показателей Р. Каплана и Д. Нортона, структурирование функции качества и др. Большую популярность приобретает и концепция реинжиниринга (реорганизации) М. Хаммера и Дж. Чампи. Ее суть состоит в том, чтобы оптимизировать количество процессов и перепроектировать их таким образом, чтобы освободить организацию от тех, которые не прибавляют ценности услуге.

Необходимо отметить, что для социальной сферы важную роль в повышении качества услуги играют электронная система управления очередями и система электронного документооборота с созданием клиентской базы данных на индивидуальных носителях. Пакет документации, рекомендованный стандартом ISO 9001:2008 и направленный на документированное описание процессов, включает в себя руководство по качеству, план по качеству, процедуры, записи, спецификации, реестр документов системы менеджмента качества. К этому списку можно добавить документ, фиксирующий цели и политику в области качества, отраслевые стандарты, корпоративные стандарты и регламенты, методологические инструкции, планы и графики.

Размер организации влияет на процесс управления качеством. Малым компаниям намного легче управлять качеством, чем крупным, так как они более гибкие и могут быстро перестраиваться под изменяющиеся запросы потребителей.

Большую роль в построении системы управления качеством в организации социальной сферы играют корпоративные стандарты качества услуги.

Установление стандартов качества услуги осуществляется на основании наиболее существенных критериев для данного вида услуг с учетом показателей деятельности самой компании. Например, в сети ресторанов McDonald’s разработана система параметров QSCV: качество (Quality), обслуживание (Service), чистота (Cleanliness), ценность (Value), а в компании Citibank постоянно оцениваются показатели системы ART: аккуратность (Accuracy), отзывчивость (Responsiveness), своевременность обслуживания (Timeliness).

Отдельно в каждой организации социальной сферы обязательно должен быть установлен корпоративный стандарт по удовлетворенности потребителей и по удовлетворенности сотрудников, выраженный в количественно. Также важным показателем в оценке качества обслуживания считается время, затраченное клиентом на ожидание ответа по телефону. Так, в Citibank время ожидания составляет 10 секунд. В российских компаниях до сих пор не решена проблема с этим показателем. Часто встречаются ситуации, когда ожидать ответа оператора крупной компании необходимо 15-25 минут. При этом еще приходится слушать автоответчик с обнадеживающей речью: “Спасибо, что позвонили в нашу компанию. Пожалуйста, не вешайте трубку. Ваш звонок очень важен для нас”.

Управление очередями имеет большое значение в повышении качества услуг, так как является важной составляющей клиентоориентированной организационной культуры. К. Лавлок предлагает определять в этой связи параметры, которыми впоследствии можно оперировать при оценке качества услуги. К ним относятся: средняя длина очереди; среднее время ожидания клиентов; среднее общее время нахождения клиентов в сервисной системе; влияние увеличения количества сервисных каналов; влияние сокращения среднего времени обслуживания[4]. Помимо этого при формировании пространства для ожидания клиентов необходимо учитывать результаты исследований ученых, посвященных изучению психологических особенностей поведения человека в очереди. Так, восприятие времени ожидания зависит не только от степени физического комфорта или дискомфорта, но и от того, в каком эмоциональном состоянии находится клиент, насколько он информирован о точном времени ожидания, занят он в это время каким-либо делом и т. д.

От качества обслуживания напрямую зависит не только удовлетворенность, но и лояльность клиентов. Именно лояльность определяет степень позитивной приверженности к компании, терпимость к ее ошибкам и доставленным неудобствам, что в результате выражается в привязанности и склонности к долговременному сотрудничеству. Действия по повышению лояльности играют большую роль в социальной сфере в первую очередь по причинам растущей конкуренции и улучшения общего качества обслуживания. Программы лояльности зачастую включают в себя системы дисконтирования, накопительные системы (в баллах, милях), категорирование клиентов, проведение дегустационных сессий и обучение клиентов.

При оказании электронной услуги в условиях замены контакта человек-человек на контакт человек-машина сложнее конкурировать за лояльность клиентов. Тем не менее объем интернет-услуг в социальной сфере будет все возрастать, так как это хорошая возможность снизить издержки и расширить клиентскую базу. Так, “обслуживание клиента в любом филиале розничного банка в среднем обходится банку в 1,07 $, в то время как при обслуживании с использованием банкоматов эта сумма сокращается до 0,27 $, а при использовании Интернета — до 0,1 $”[5].

Неудовлетворенность клиента может представлять собой угрозу для будущего компании: “один недовольный клиент может настроить против компании до 82 человек; пользуясь социальными сетями в Интернете, один недовольный клиент может сообщить о своем негативном опыте общения с компанией еще 1000 пользователям; из всех недовольных клиентов жалобы пишут лишь 4 %,... повышение клиентской лояльности на 5 % ведет к увеличению прибыли на 25-50 %”[6].

Лояльность потребителя является одним из шести индикаторов, применяющихся в модели Американского индекса удовлетворенности потребителей (American Customer Satisfaction Index, ACSI) наряду с такими показателями, как удовлетворенность потребителей (ACSI), ожидания потребителя, воспринимая ценность, удержание потребителей, воспринимаемое качество, жалобы потребителей. В мировой практике уровень удовлетворенности потребителей во многом определяет инвестиционную привлекательность организации.

Корпоративные стандарты качества услуг позволяют компании проводить оценку, измерять качество и выявлять отклонения от установленных норм. Причем ученые рекомендуют не только проводить аудит качества в своей компании, но и оценивать качество услуг конкурентов. В соответствии с ISO 19011:2011 “Руководящие указания по аудиту систем менеджмента” аудит — это систематический, независимый и документированный процесс получения фактов или другой информации и объективного их оценивания с целью определения степени выполнения требований к системе менеджмента качества, например, установленных в международном стандарте ISO 9001:2008. Аудиты бывают внутренние, проводимые своими собственными усилиями, и внешние (независимые), к которым привлекаются сторонние эксперты. Согласно п. 8.2.2 ISO 9001:2008 организация должна проводить внутренние аудиты системы менеджмента качества через запланированные интервалы времени, для того чтобы установить ее соответствие запланированным мероприятиям, требованиям данного международного стандарта и требованиям, установленным организацией, а также для определения работоспособности системы.

Самой популярной методикой для оценки качества услуг является SERVQUAL (сокращение от Service Quality). В ее основе лежит сравнительный анализ между ожиданиями потребителя и реальным качеством оказанной ему услуги (22 пары вопросов). Сопоставление производится по рассмотренным ранее пяти детерминантам качества услуги (осязаемость, надежность, отзывчивость, гарантированность, эмпатия)[7], которые оцениваются по семибалльной шкале Лайкерта. На практике возможен пересмотр набора детерминант и отбор тех, которые наилучшим образом подходят каждому конкретному виду услуг и характеризуют их качество.

Н. Кано в 1980 г. предложил модель удовлетворенности клиентов качеством, основанную на трех типах их реакции в зависимости от присущих продукту характеристик. Он выделил обязательные, количественные и сюрпризные группы характеристик. Отсутствие характеристик первой группы недопустимо, так как это априори приводит к неудовлетворенности. Название второй группы определяет сущность влияния этих характеристик: удовлетворенность потребителей растет по мере роста соответствующего показателя. Характеристики третьей группы можно использовать для того, чтобы удивлять и восхищать клиента, а значит, повышать его удовлетворенность.

Наряду с методикой Н. Кано используют метод оценки уровня удовлетворенности потребителей Ж.-Ж. Ламбе- на, а также модель Gap А. Парашурамана, В. А. Зайтамла, Л. Л. Берри, разработанную в конце 80-х гг. XX в. Модель Gap удобна для использования в социальной сфере, так как она позволяет не только определить уровень удовлетворенности потребителей услуги, но и изучить причины неудовлетворенности качеством через выявление разрывов пяти видов (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4, Gap 5).

Gap 1 позволяет выявить отклонения потребительских ожиданий от их восприятия сотрудниками компании. Второй разрыв (Gap 2) указывает на то, как выполняются корпоративные стандарты (по отношению к потребительским ожиданиям). Gap 3 играет ключевую роль в определении разрыва между корпоративными стандартами и реальным качеством услуг. Gap 4 представляет собой отклонения реального качества услуги от воспринимаемого качества. Gap 5 является логическим объединением всех предыдущих разрывов и раскрывает соотношение ожиданий потребителей и восприятия ими реального качества услуги.

Обучение персонала является неотъемлемой частью всей программы повышения качества услуги. Корпоративные стандарты качества услуг должны лежать в основе учебных программ. Действенным инструментом оценки квалификации сотрудников является метод “Тайный покупатель” (Mystery Shopping). Суть этой методики состоит в том, что подготовленные и обученные по стандартам обслуживания конкретной организации эксперты (тайные покупатели услуги) выступают в роли клиента, о статусе которого сотрудники организации не догадываются. Тайный покупатель после оказания ему услуги оценивает степень удовлетворенности качеством с помощью специальной анкеты и описывает свои впечатления. Этот метод может быть использован не только для оценки уровня качества услуги, но также и для оценки качества работы каждого сотрудника контактной зоны, всей рабочей группы, оценки эффективности их обучения и разработки системы мотивации и вознаграждений.

  • [1] Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 285.
  • [2] Там же.
  • [3] Сенге Питер. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2011.
  • [4] Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии / Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Вильямс, 2005. —С. 603-604.
  • [5] Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технологии,стратегии / Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Вильямс, 2005. — С. 795.
  • [6] Официальный сайт компании Service First. Знаете ли вы... //http: / / www.service 1 .ru/ru / service/do_you_know /
  • [7] Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality //Journal of Retailing. — 1988. — № 64. — P. 24-26.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >