СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛУГ

Изучение материалов данной главы позволяет приобрести следующие компетенции:

  • — знать и понимать основы менеджмента качества услуг, а также обладать способностью использовать модель TQM в производственном и сервисном процессах;
  • — уметь учитывать и использовать основные составляющие управления качеством услуги социальной сферы с позиции системного подхода;
  • — понимать основные механизмы государственного регулирования и контроля качества социальных услуг;
  • — обладать способностью решать задачу внедрения системы менеджмента качества в организациях социальной сферы на основе стандартов ISO серии 9000;
  • — иметь четкое представление о направлениях улучшения качества услуг в социальной сфере и возможности их применения на практике.

Теоретические основы менеджмента качества услуг

Социально ориентированную рыночную экономику уже невозможно себе представить без возрастающей роли концепции сервисного менеджмента, непрерывного мониторинга и оценки качества услуг, повышения эффективности управления качеством, а главное, постоянного совершенствования многочисленных процессов, участвующих в производстве услуги. По мнению экспертов, до сих пор используется свыше 100 трактовок термина “качество”. Это связано в первую очередь с его сложностью и многогранностью, а также с растущим интересом к вопросам всеобщего управления качеством со стороны ученых и практиков.

Известный японский ученый К. Исикава воспринимал качество как свойство, реально удовлетворяющее потребителей. Такого же мнения придерживался и автор научных подходов всеобщего управления качеством Дж. Джуран. Наряду с этим он разделял качество на составляющие: качество проектирования, качество соответствия, пригодности и обслуживания, а также определял качество как пригодность для использования (соответствие назначению). Американский гуру Ф. Кросби подошел к качеству с другой стороны и определил его как соответствие требованиям, именно он стал автором книги под названием “Качество бесплатно”, главной идеей которой явилось то, что затраты на качество — “это плата за непригодность, или за несоответствие требованиям”[1]. Авторитетный ученый и консультант по управлению качеством Дж. Харрингтон при определении качества особо подчеркивал значимость не только удовлетворения требований потребителя, но и их превышения по приемлемой для него цене. Фактически речь шла о достаточности качества в соотношении с ценой.

Понятие “качество” зафиксировано в международных стандартах ISO. Например, по ISO 9000:2005 “Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь” качество — “степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования”. В РФ этому документу идентичен межгосударственный стандарт ГОСТ ISO 9000-2011 “Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь”.

Если кратко рассмотреть эволюцию теории управления качеством, то с момента зарождения менеджмента как науки ученые решали преимущественно вопросы повышения качества продукции. Научная школа управления в период с 1885 г. по 1920 г. во главе с Фредериком Уинслоу Тейлором работала над рационализацией производства и сокращением объема бракованных изделий через независимую систему инспекционного контроля. В его основе лежали разработанные требования к качественным изделиям с использованием проходных и непроходных калибров. Генри Форд впервые внедрил сборочный конвейер и осуществил попытку унификации и стандартизации операций. Наряду с этим к числу его заслуг относится также создание системы независимого контроля комплектующих изделий еще до того, как они поступят на сборочный конвейер. Фактически Г. Форд предпринял попытку ввести элементы процессного подхода еще в начале XX в.

Статистические методы оценки и измерения качества получили свою популярность в начале XX в. (X. Ф. Додж, Г. Г. Ро- минг). Именно в этот период появились контрольные карты В. Шухарта, а также были разработаны знаменитые принципы производительности труда Г. Эмерсона.

Теории, предложенные представителями школы человеческих отношений и поведенческих наук (М. П. Фоллет,

Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Д. Мак- Клелланд), внесли вклад в управление людьми. Их основные положения до сих пор актуальны при проектировании систем менеджмента качества. Речь идет в первую очередь о принципе TQM ориентации на потребителя, ответственность за успешную реализацию которого они возложили на каждого сотрудника.

Наибольшую роль в эволюции менеджмента качества можно заслуженно присвоить А. Фейгенбауму и его модели всеобщего контроля качества (Total Quality Control, TQC), которая была предложена в начале 50-х гг. XX века. Именно А. Фейгенбаум показал значимость комплексного качества, т. е. качества на каждом этапе производственного цикла, а также он раскрыл понимание важности цены продукции. В 1960-70-х гг. системный подход Берталанфи и других ученых положил начало пониманию организации как системы и обосновал значимость планирования качества.

Э. Деминг, гуру в области управления качеством, профессор Нью-Йоркского университета и основатель системы менеджмента качества на японских предприятиях, взял за основу идеи А. Фейгенбаума и его модель TQC. Разработанные им 14 принципов совершенствования качества направлены на достижение следующих параметров: целевое управление, отказ от низкого качества, отказ от тотального контроля, ориентация на долгосрочное партнерство и сокращение числа поставщиков, на обучение сотрудников и институт наставничества, эффективные межструктурные и межличностные коммуникации, перенос акцентов с количественных показателей на качественные, борьба со страхом, отказ от количественных оценок работы, патриотизм и самосовершенствование сотрудников, поддержка философии качества со стороны руководства. Предложенные Э. Демингом принципы ориентированы на компоненты внутренней среды организации и являются основополагающими и актуальными для современных организаций.

Несмотря на то что Э. Деминг не уделял должного внимания вопросу управления затратами на качество, его вклад неоценим. Японцы заслуженно наградили его императорским орденом Священного сокровища. Основываясь на исследованиях американского статистика У. Шухарта, предложившего концепцию управления Plan, Do and See, Э. Деминг разработал теорию непрерывного улучшения качества[2]. В управлении качеством данная теория известна как цикл Шухарта — Деминга “Планируй —* Выполняй —> Сравнивай/Про- веряй —* Действуй” (Plan —? Do —> Check/Study —»Act, соответственно PDCA или PDSA).

He менее популярными в 1980-е гг. стали идеи Дж. Джу- рана, сформулированные через 10 составляющих повышения качества:

  • 1. Формирование понимания потребности в улучшениях и возможностей для их осуществления.
  • 2. Установление целей улучшения.
  • 3. Организация действий по достижению целей.
  • 4. Обеспечение обучения сотрудников.
  • 5. Разработка проектов для разрешения проблем.
  • 6. Информирование сотрудников об успехах.
  • 7. Обеспечение их признания.
  • 8. Информирование о результатах.
  • 9. Фиксация результатов.
  • 10. Формирование инерции для превращения годовых улучшений в часть системы регулярной деятельности в компании[3].

Концепция Дж. Джурана направлена на совершенствование процессов общего менеджмента организации и управления человеческими ресурсами через участие в управлении качеством всего персонала, особенно руководителей. В основе его идей лежат три столпа — “трилогия качества”: планирование качества; контроль качества; совершенствование качества.

Ф. Кросби, занимаясь изучением процессов улучшения качества, выделил 14 источников результативности: приверженность руководства идее качества, командная работа, оценка качества, стоимость качества, стоимость некачественной работы, корректировка действий, программа нулевого брака, обучение специалистов, день нулевого брака, мотивация персонала, стимулирование сотрудников, признание лучших, советы качества, постоянный процесс совершенствования качества.

В 1964 г. Ф. Кросби стал автором программы “Ноль дефектов”. Он внес большой вклад в решение проблемы повышения качества на американских предприятиях и даже руководил американским обществом по управлению качеством (A^QC), официально занимая пост президента. Особое внимание он уделял анализу затрат на качество, в связи с чем им были введены понятия “цена соответствия” и “цена несоответствия”.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — “метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом”[4]. Периодом формирования концепции TQM считаются 1980-е гг. В 1987 г. были разработаны международные стандарты ISO 9000, в основу которых были положены главные принципы всеобщего управления качеством:

  • — ориентация организации на потребителя;
  • — роль руководства;
  • — вовлечение сотрудников;
  • — процессный подход;
  • — системный подход к управлению;
  • — постоянное совершенствование;
  • — принятие решений, основанное на фактах;
  • — взаимовыгодные отношения с поставщиками.

“Отцом TQM-революции” считается Э. Деминг. Появление

концепции всеобщего управления качеством явилось логическим продолжением развитых ранее идей признанных ученых. Ее основателями стали Дж. Рэббит и П. Бергх, которые выделили семь факторов всеобщего качества: 1) ориентация на потребителя; 2) ориентация на процесс и его результаты; 3) управление участием в работе и ответственностью; 4) непрерывное совершенствование; 5) проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %; 6) проведение измерений; 7) командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные советы)[5].

Методологическую базу TQM составили: клиентоориентированный подход; методики изучения потребностей потребителей; процессный подход; системный подход; методы контроля качества (по всем процессам); методы и способы оценки качества услуг; методы совершенствования качества.

Вклад ученых и научных школ в развитие идей всеобщего управления качеством очевиден. Причем каждая последующая теория не отрицала идей предыдущих, а лишь обогащала их новыми результатами (см. рис. 1), что и определило концептуальный фундамент TQM.

Термин “процесс” является основополагающим в TQM и определяется как “последовательность видов деятельности, предназначенных для достижения какого-то результата”[6]. Применительно к сфере услуг Кристофер Лавлок определил процесс как “набор действий или операций, которые обычно выполняются в определенной последовательности”[7], что лежит в основе данной им классификации сервисных процессов, которая основана на “разделении осязаемых действий, направленных либо на человека, либо на какие-то физические объекты, являющиеся его собственностью, и неосязаемых действий, направленных на сознание человека или его нематериальные активы”[8].

Системный подход трактует модель управления качеством как систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых процессов.

Современные теории и концепции, появившиеся с 1980-х гг., вносят свой вклад в развитие менеджмента качества. Они направлены главным образом на совершенствование процессов управления основными и вспомогательными обеспечивающими подсистемами организации. Например, управление цепью поставок (Supply Chain Management), управление закупками (Material Requirement Planning), сервисный менеджмент (Customer Relationship Management), статистические методы контроля качества (Statistical Quality Control), интегрированный менеджмент процессов (Integrated Process Management), учет затрат по видам деятельности (Activity Based Costing),

Модель TQM и другие концепции в производственном цикле услуги всеобщий производственный менеджмент

Рис. 1. Модель TQM и другие концепции в производственном цикле услуги всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Management); концепция менеджмента производственного оборудования (комплексное управление ремонтами) (Total Productive Maintenance), “Точно в срок” (Just-in-Time), управление проектами (Project Management), бережливое (экономное) производство (Lean Production, LEAN), система 5S, система обеспечения качества (Quality Assurance System), система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard), концепция предотвращения ошибок “пока-йоке”, система совершенствования “кайдзен”, реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация и др.

В настоящее время получили развитие системы экологического менеджмента качества (Environmental Management System, SA-8000, AA-1000) и корпоративная социальная ответственность (Corporate Social Responsibility). В связи с этим появились международные стандарты ISO 14001 “Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению”, OHSAS 18001 “Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования”.

Анализ эволюции управления качеством показал ориентированность разрабатываемых теорий и концепций в основном на совершенствование качества продукции в разрезе производственного менеджмента. Наряду с этим вопрос повышения качества услуг пока остается без должного внимания. Другой проблемой является и то, что не все методики и технологии менеджмента качества можно перенести на сферу услуг в чистом виде. Качество услуг социальной сферы, включая качество государственных (муниципальных) услуг, требует особого изучения.

Современные руководители организаций социальной сферы осознают значимость и своевременность внедрения модели TQM и сервисного менеджмента, под которым К. Альбрехт понимает “тоталитарный организационный подход, который делает качество сервиса, воспринимаемое клиентом, главной движущей силой бизнес-деятельности”[9]. Тем не менее эффективной реализации идей всеобщего управления качеством и стандартов ISO 9000 препятствуют многие факторы макро- и микроэкономических условий, среди которых особенно необходимо назвать: трудности введения инноваций; дефицит времени у топ-менеджеров для полной вовлеченности в процессы управления качеством; ограниченные объемы инвестиционных вложений.

  • [1] Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 41.
  • [2] Арустамян Г. Н. Организационно-экономические механизмыповышения качества социальных услуг. Дисс. ... канд. экон. наук. —Москва, 2012. — С. 66.
  • [3] Овсянко Д. В. Управление качеством. — СПб.: Высшая школаменеджмента, 2011. — С. 93.
  • [4] Круглов М.Г., Шишков Г. М. Менеджмент качества как он есть. —М.: Эксмо, 2007. — С. 79.
  • [5] Современные концепции и модели управления качеством //http: / /www.dist-cons.ru/modules/qualmanage / section2.html
  • [6] Эванс Джеймс Р. Управление качеством: Учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности “Менеджмент организации” / Пер. с англ.; под ред. Э. М. Короткова; предисловие Э. М. Короткова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — С. 47.
  • [7] Лавлок Кристофер. Маркетинг услуг: персонал, технологии,стратегии / Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Вильямс, 2005. — С. 78.
  • [8] Там же.
  • [9] Слинъков Дмитрий. Восемь “Пи”. Элементы сервисной стратегии // Кейс. — 2005. — № 2. http://www.case.korusconsulting.ru/articles/articles_l 0 2.html
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >