Мотивация труда как инструмент управления

Задачу мотивации работников всех категорий следует считать ключевой в системе управления персоналом, поскольку при ее грамотном решении можно достичь важной цели организации — стимулирование производственного поведения сотрудника для получения от него наилучших результатов. Дополнительным следствием решения этой задачи является улучшение имиджа организации, благодаря чему уменьшается текучесть кадров и появляется возможность привлекать для работы в организации квалифицированных специалистов.

Проблема мотивации к труду давно привлекла внимание исследователей, и созданные ими теории можно условно разделить на две группы:

первая связывает трудовую мотивацию с реакцией на внешние факторы и поэтому предполагает, что управлять людьми можно с помощью системы наказаний и поощрений;

вторая, наиболее популярная в настоящее время, объясняет мотивацию к труду с точки зрения внутреннего мира человека.

Теории последней группы в свою очередь развивались по двум направлениям.

К первому направлению относят теории, которые рассматривают вопрос о причинах мотивации поведения людей и пытаются идентифицировать потребности, которые заставляют человека действовать определенным образом. Самой известной здесь является теория мотивации американского психолога А. Маслоу, в основе которой лежит иерархия, представляемая пирамидой из потребностей пяти уровней:

  • • физиологической потребности в пище, воде, тепле, каком-то жилье, обеспечивающая выживание самому человеку и его потомству;
  • • потребности в стабильности и безопасности как стремления человека удовлетворять физиологические потребности на постоянной основе, сохранять определенный уровень жизни, контролировать свою жизнь и строить прогнозы;
  • • социальные потребности — желание быть любимым, признанным членом общества, самому любить и иметь постоянные контакты с другими членами общества;
  • • потребности в общественном признании и самоутверждении — обретении определенного социального положения, признании за компетентность, стремление к независимости, самоуважению и престижу;
  • • потребность в самоактуализации: самореализации и самовыражении.

Согласно этой теории, люди могут проявлять более высокие потребности только тогда, когда удовлетворены их более низкие потребности. Этим объясняется пирамидальная форма структуры: в современном мире людей с более низкими потребностями больше, чем с более высокими. Когда потребность удовлетворена, она больше не мотивирует человека, его поведение направляется на удовлетворение потребностей следующего уровня. Другими словами, только неудовлетворенные потребности действуют как мотиваторы.

Теория Маслоу не имеет производственной направленности, она относится к жизни человека вообще. Однако специалисты системы управления персоналом могут использовать ее для выявления доминирующих потребностей каждого сотрудника организации, что позволит создать соответствующую мотивацию его деятельности.

Другие теории мотивации, относящиеся к этому направлению и исследующие производственное поведение человека, базируются на теории Маслоу.

Например, теория двух факторов Герцберга предоставляет руководителям практические рекомендации по стимулированию труда сотрудников организации. В основе этой теории лежит положение о том, что существуют два вида факторов, влияющих на трудовое поведение человека: факторы, связанные с внешними условиями труда, называемые гигиеническими, и факторы, связанные с содержанием труда. Первые не оказывает стимулирующего действия на работника и включают условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и др.

Однако, если эти факторы предоставлены не в той степени, на которую рассчитывал работник, он может снизить производительность труда, качество труда, устроить забастовку и даже покинуть организацию. Отсутствие факторов второго вида не приводит к появлению неудовлетворенности у работников, но они являются мотиваторами и способствуют повышению производительности труда. К этим факторам относят ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительные оценки достижений, чувство удовлетворенности от достигнутого, содержание работы.

Теории мотивации второго направления базируются на исследовании процесса, который проходит человек прежде, чем получить мотивировку действовать определенным образом, чтобы удовлетворить свою потребность. В этой группе наиболее известной является мотивационная теория ожидания Врума. Суть ее заключается в том, что люди ведут себя тем или иным образом в зависимости от результата, который они ожидают получить от своей деятельности. Если предполагаемый результат не имеет ценности для работника, он не станет прикладывать особых усилий, и наоборот, при высокой привлекательности результата для человека он приложит максимум усилий для его достижения.

Все существующие теории мотивации не являются совершенными, поскольку каждый отдельный человек уникален, поэтому управление людьми, кроме знаний теорий, методов, приемов, требует еще и творческого подхода.

Рассмотрим мотивацию сотрудников телекоммуникационной компании на примере ОАО «МТС».

После проведения небольшого анкетирования выяснилось, что основная масса сотрудников IT-подразделения не довольны системой оплаты труда. Выявлены следующие отрицательные моменты:

  • • хоть в компании и присутствует система грейдов, многим она не понятна, зарплатная вилка никому не известна и нет мотивации персонала в получении следующего грейда, т.к. не понятно, что это дает;
  • • зачастую сотрудники, находящиеся на одном грейде получают зарплату, которая может отличаться достаточно сильно;
  • • вновь устроившиеся на работу сотрудники получают зарплату больше, чем сотрудники, проработавшие несколько лет и имеющие огромный и уникальный опыт;
  • • премия — это не дополнительное вознаграждение за какие-то достижения, а способ материального наказания. То есть, если сотрудник отработал без каких либо успехов и нарушений, он обязан получить эту премию;
  • • социальный пакет с каждым годом становится все хуже и хуже и сотрудниками уже не воспринимается как дополнительная мотивационная часть, а как само собой разумеющееся дополнительное никому не нужное навязанное благо.

Решением данных противоречий и исправлением ситуации могла бы стать, например, система грейдов, или должностных разрядов, которая позволяет структурировать должности в МТС и устанавливать оклады для каждой позиции в зависимости от ее влияния на общий бизнес-результат.

Сейчас в ОАО МТС существует структура из 21 грейда. Однако такая узкая градация используется либо в производственных компаниях, где функционал каждого сотрудника четко определен, либо в организациях, где система грейдов только внедряется. Ни под то, ни под другое определение крупная телекоммуникационная компания МТС не подходит. Поэтому в соответствии с практикой отрасли и потребностями компании система грейдов должна быть пересмотрена.

Преимущество широких грейдов — большая ориентация на работника и реальную оценку его личного потенциала и вклада в бизнес, а также возможность для работника расти и развиваться без обязательного изменения грейда.

В рамках такой простой мотивации, как премирование, руководителю нужно внимательно относиться к проблемам подчиненного сотрудника, пытаться максимально понимать, какие у него проблемы и заботы. Зачастую сотрудник переживает важные для него моменты «в себе» и порой не догадывается, что в определенных случаях он может получить данную льготу.

Руководитель может в значительной степени повлиять на снижение эффекта развития синдрома эмоционального выгорания. Для этого необходимо:

  • • определить причины, заставляющие сотрудников работать (для кого-то это кредит в банке, для кого-то престижная компания, для кого-то близко от дома);
  • • составить реальные и достижимые цели, которые помогут мотивировать сотрудника, и занес их в бонусные планы на следующий год;
  • • выяснить, что нравится больше сотруднику и использовать его интересы для дополнительной мотивации или направления деятельности сотрудника в необходимом для компании направлении;
  • • создать условия, при которых сотрудники могут развиваться профессионально и повышать самооценку через повышение своих профессиональных навыков (курсы в Корпоративном университете, внешнее обучение, тренинги и консультации);
  • • создать оптимальный рабочий график, не позволять сотрудникам перерабатывать, а если в переработках возникает необходимость, следить за тем, что бы сотрудник достаточно отдыхал после;
  • • отмечать личные успехи подчиненных, давая подчиненному уверенность в необходимости и успешности действий, которые он выполняет (грамоты, минипрезенты, публичная похвала);
  • • поощрять неформальное общение сотрудников между собой, чтобы создать ощущение «чувства локтя» в команде и организовывал такие встречи сам.

Проблемные вопросы для обсуждения

  • 1. Какие методы управления получили в последние годы наибольшее развитие в России?
  • 2. Назовите основные вехи эволюции теории и практики управления.
  • 3. Как повысить компетентность и осведомленность персонала?
  • 4. Что представляет собой синдром эмоционального выгорания и как с ним бороться?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >