3 Организация как объект менеджмента

  • 1. Структура и жизненный цикл организации
  • 2. Типы организаций
  • 3. Стили руководства

Организация — это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация как термин употребляется в следующих значениях:

  • 1. Объединение людей, которые взаимодействуют между собой для достижения определенных целей с помощью материальных, правовых, экономических и других условий.
  • 2. Функция управления, целью которой является создание объединения или согласование действий его членов.

Любая организация обладает структурой — совокупностью взаимосвязанных элементов, включающей в себя три составляющие:

  • 1. Техническая составляющая — совокупность материальных элементов организации (здания, сооружения, какое-либо оборудование, особые условия труда, особенности технологии и т. д.). Такая совокупность определяет профессионально-квалифицированный состав сотрудников.
  • 2. Социальная составляющая включает в себя совокупность участников, формальных и неформальных групп, определение связей между ними, норм поведения и сфер влияния.
  • 3. Социально-техническая составляющая включает в себя совокупность рабочих мест.

Система организации обладает такими признаками, как:

• целостность, т. е. образование системы из множества элементов,

взаимодействующих друг с другом;

  • • четкая организационная форма, т. е. упорядоченная взаимосвязь всех элементов;
  • • единая цель, присущая всем входящим в систему элементам;
Модель жизненного цикла организации

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации

• эмерджентность, т. е. качественно новое свойство целого, которого нет ни у каждого элемента по отдельности.

Период, в который предприятие функционирует на рынке, образует жизненный цикл (рис. 2), состоящий из таких этапов, как:

  • • возникновение. Включает в себя принятие решения о создании самой фирмы (организации), разработку и утверждение соответствующей документации, регистрацию фирмы и создание условий для ее деятельности;
  • • рост фирмы — увеличение доли ее продукции на рынке;
  • • развитие — поиск новых направлений и форм деятельности с развитием уже существующих;
  • • зрелость (стабильность) — существование предприятия без расширения и совершенствования ее деятельности;
  • • завершение деятельности (спад). Связано с разорением фирмы или достижением поставленных перед ней целей.

Практика бизнеса свидетельствует о том, что стадия ликвидации организации не является необратимой. Это связано, в первую очередь, с тем, что в данной фазе имеется организационная технология, спасающая компанию от банкротства и ликвидации. Речь идет о реструктуризации организаций, оказавшихся в кризисном состоянии.

В результате определенных действий они могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это значительной ценой (уменьшение размеров бизнеса компаний, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.). Если реструктуризация потерпит неудачу, то уже ничто не может спасти организацию. Она прекращает свое существование, по крайней мере в качестве самостоятельного участника рынка.

Ни одно предприятие не может существовать без миссии и целей.

Миссия — это сама причина существования организации. Миссия определяется в процессе стратегического планирования. Для выбора миссии необходимо четко и ясно определить, какие люди будут являться конкретными клиентами фирмы, какие потребности она будет удовлетворять.

На основе миссии обозначаются цели деятельности.

Цель деятельности — это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От правильного формулирования целей зависит общая работа персонала.

Цели могут устанавливаться на основе таких принципов, как:

  • • достижимость и реальность. Цели должны соответствовать способностям работников;
  • • конкретность и измеримость;
  • • наличие сроков исполнения;
  • • эластичность целей, возможность их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочные цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и увеличение номенклатуры предоставляемых услуг и т. д.

Среднесрочные цели. Устанавливаются на срок от 1 до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели. Срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение новых рынков и универсализацию производства.

Время выполнения целей определяется каждым предприятием в соответствии с его возможностями.

Только в том случае, если у предприятия установлены миссия и цель, оно может приступать к дальнейшей деятельности.

Для многих компаний сегодня основной целью становится повышение операционной эффективности, управляемости, прозрачности и безопасности бизнеса. Жесткий конкурентный рынок телекоммуникационных услуг и тенденция снижения тарифов заставляют топ-менеджеров телекоммуникационных компаний искать пути развития, позволяющие снизить издержки и повысить производительность и качество, как минимум, в части управленческой деятельности.. Все более востребованными становятся ИТ-решения класса Enterprise Content Management (ЕСМ), которые позволяют документально подтвердить учетные данные ERP-систем и результаты оперативного контроля, получать достоверную отчетность на основании фактических документов, сократить трудозатраты при «бумажной» работе.

На любую организацию влияют как внешняя, так и внутренняя среда.

К основным внутренним переменным организации относятся: цели, структура, задачи, технологии и люди.

В процессе управления руководитель разрабатывает цели организации и сообщает о них исполнителям. Структура организации — это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, позволяющие наиболее эффективно достигать целей организации. Структура основывается на делегировании полномочий. Работа закрепляется за теми работниками, которые могут лучше выполнить эту работу. То есть ответственность распределяется между работниками для успешного выполнения различных задач.

Задачи — это серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена установленным способом в заранее оговоренные сроки. Имеется предположение, что если все задачи организации будут выполняться определенным способом в установленные сроки, то деятельность организации будет успешной.

Люди — это кадры организации, которые создают его продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат.

На любое предприятие воздействуют факторы внешней среды. Различают факторы прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия:

  • • закон;
  • • поставщики;
  • • конкуренты;
  • • потребители;
  • • профсоюзы.

Факторы косвенного воздействия:

  • • состояние экономики;
  • • научно-технический прогресс;
  • • политика;
  • • социально-культурный фактор;
  • • международный фактор.

Руководители предприятий телекоммуникаций не в силах изменить внешние факторы, поэтому их надо изучать и приспосабливаться к ним. Необходимо знать, что внешняя среда имеет следующие характеристики: сложность, подвижность и неопределенность.

Существует несколько типов организаций:

  • • типы организаций по взаимодействию с внешней средой (механистический и органический типы);
  • • типы организации по взаимодействию подразделений (традиционные, дивизиональные, матричные и комбинированные);
  • • типы организаций по взаимодействию с человеком (корпоративные и индивидуалистические).

На российском телекоммуникационном рынке компании, предоставляющие телекоммуникационные услуги, можно условно подразделить на три типа:

  • • компании, обеспечивающие междугородную и международную связь (ОАО «Ростелеком», ОАО «МТТ»);
  • • операторы, предоставляющие в основном услуги фиксированной связи (межрегиональные компании связи (МРК), входящие в структуру ОАО «Связьинвест»);
  • • операторы мобильной связи (ОАО «Вымпелком», ОАО «МТС», ОАО «Мегафон» и др.).

На рынке, однако, стали появляться новые игроки, которых нельзя отнести к какой-либо из этих трех категорий. Они прокладывают волоконно-оптические линии связи, используя современную инфраструктуру Интернета и другие сетевые технологии. Они предлагают множество услуг от телефонной связи, доступа в Интернет до телевидения высокой четкости (HDTV).

Можно выделить также новую категорию поставщиков интернет-услуг, таких, как Google, Yahoo, MSN. Эти компании предлагают услуги электронной почты, голосовые услуги, услуги обмена мгновенными сообщениями, загрузку файлов, а также множество других услуг, которые для многих пользователей являются не менее важными, чем традиционная телефония.

Однако благодаря развитию Интернета, в частности 1Р-прото- кола как основы для всех типов связи, а также других технологий (например, волоконной оптики), поставщики услуг постепенно образуют единый общий рынок связи. Телекоммуникационные компании, создаваемые сегодня, уже не будут специализироваться исключительно на услугах телефонной связи, кабельном телевидении или беспроводной связи, поскольку единая IP-сеть позволяет предоставлять все перечисленные услуги. Технология IP позволяет передавать телефонные вызовы по коаксиальному кабелю или видеоданные по телефонным линиям.

Таким образом, сегодня все телекоммуникационные компании вынуждены предоставлять полный спектр услуг, чтобы не потерять своих клиентов. Поэтому, говоря о большом разнообразии телекоммуникационных компаний, мы используем термин «поставщики услуг» или «сервис-провайдеры». Эти компании уже нельзя однозначно классифицировать по инфраструктуре сети или предоставляемым услугам.

Эти и другие компании, для которых еще не придумали названия, объединяются в огромный единый рынок связи. Но процесс объединения непрост. Во-первых, предстоит огромная работа по созданию необходимой инфраструктуры. Во-вторых, должны произойти серьезные изменения в мышлении, организации маркетинга, биллинга, услуг. Поэтому данный рынок будет формироваться еще на протяжении многих лет.

Почему поставщики услуг связи повсеместно переходят на сети, построенные на базе интернет-технологий? Интернет-технологии обеспечивают поставщикам услуг двойное преимущество, не говоря уже о повсеместном применении IP-протокола как стандарта де- факто для Web-комуникаций. В первую очередь, они обеспечивают экономию денежных средств. Некоторые крупные компании управляют добрым десятком сетей: одна сеть для телефонии, несколько сетей для передачи данных, одна или две беспроводных сети и так далее. А слияние компаний приводит к тому, что некоторым приходится поддерживать до 40, а то и 50 различных сетей.

В то же время интернет-технологии, в частности, IP-протокол, выполняют роль своего рода универсального преобразователя данных для различных систем связи. IP-сеть способна поддержать полный набор услуг для данных, голоса и видео, в том числе для телевидения высокой четкости. Таким образом, консолидация всех или по крайней мере некоторых сетей значительно сокращает текущие расходы. Это первое преимущество IP.

Второе преимущество заключается в гибкости интернет-технологий, создающих новые источники дохода. Поскольку IP-сети могут применяться для передачи любых видов трафика, они являются самой подходящей основой для объединения различных видов связи.

Таким образом, если телефонная компания захочет передавать видео, она сможет использовать IP-инфраструктуру для передачи как голосового трафика, так и видеоданных. Требования к гибкости становятся еще более актуальными, если учесть, что все поставщики услуг стремятся создавать новые уникальные услуги, отличающие их от конкурентов и привлекающие новых заказчиков.

Стили руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Три стиля руководства:

  • 1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.
  • 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.
  • 3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены самим себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Во всем мире телекоммуникационным компаниям приходится бороться за квалифицированных сотрудников, подбирая их из сравнительно небольшого числа талантливых специалистов. Ученая степень в области математики или естественных наук — лишь начальное требование. Для достижения успеха лучшие кадры должны иметь сильную мотивацию, способность к непрерывному обучению, сотрудничеству и инновациям, уметь руководить командой в условиях динамичных изменений. Иными словами, от них требуется умение реализовать бизнес-стратегию организации и повышать эффективность бизнеса.

Для того чтобы привлекать и удерживать незаурядных сотрудников, компаниям телекоммуникационного сектора необходимо внедрять в корпоративную культуру концепцию управления талантами. Следует не только прилагать усилия для сохранения лучших сотрудников, развивать их умения и уделять достаточно внимания их постоянному обучению, но и постоянно искать новых способных работников.

Economist Intelligence Unit и Pricewaterhouse Coopers опросили 153 руководителя высшего звена из отраслей связи и ИТ. Результаты исследования позволили определить четыре основных требования к передовой практике управления талантливыми сотрудниками телекоммуникационных компаний.

1. Считать управление талантами основным приоритетом.

Во многих компаниях телекоммуникационного сектора наблюдается несоответствие между декларациями их руководителей по поводу управления талантливыми сотрудниками и реальным положением дел в данной области. Этим организациям следует изменить расстановку приоритетов в кадровых стратегиях, чтобы мотивировать специалистов на значительный устойчивый рост эффективности и заставить такие приоритеты работать. Крайне важно предпринять все необходимые шаги прежде, чем хроническая нехватка талантливых сотрудников станет суровой реальностью.

Наиболее сложными считаются следующие виды деятельности:

  • • определение навыков и компетенции, необходимых руководителям для эффективного управления талантливыми сотрудниками;
  • • учет мнения талантливых специалистов при определении того, что способствует, а что препятствует привлечению сотрудников конкретной категории;
  • • анализ различий в стиле руководства и управленческом поведении, позволяющий создать наиболее благоприятные условия для талантливых специалистов;
  • • разработка контрольного или сравнительного плана для отслеживания и оценки прогресса сотрудников;
  • • разработка для менеджеров планов, ключевым показателем которых является управление талантливыми кадрами;
  • • четкое распределение ролей между кадровой службой и руководством компании.
  • 2. Выявлять и привлекать таланты.

Находить хороших специалистов всегда было трудно. Однако сейчас телекоммуникационные компании начинают испытывать прямо-таки болезненную нехватку сотрудников, наделенных талантом и смекалкой в технической области и одновременно способных преуспеть в совместной деятельности, инновациях и управлении изменениями. Так, 73 % участников опроса заявили, что считают инновационные навыки и возможности важнейшими для привлекаемого ими персонала.

Представители отрасли уже давно жалуются на то, что специалисты, сочетающие инженерные знания с творческим и командным мышлением, в большом дефиците. А поскольку технологический компонент услуг связи продолжает крепнуть, эта нехватка начинает сказываться на деятельности операторов связи. Прогнозы респондентов в отношении роста дефицита значительно варьируются в зависимости от конкретных регионов и заданных временных рамок.

Тем не менее, все опрошенные ожидают его резкого повсеместного роста в последующие три года.

Система мотивации сотрудников очень сложна. Всегда ли совпадают представления о ней работодателей и самих работников? Исследования показали, что сотрудники считают очень важным участие в интересной работе и ощущение ценности их вклада. Достойная заработная плата также указывается как важный стимул, но в мотивационной «табели о рангах» она стоит ниже первых двух.

Результаты опросов вполне соответствуют теориям мотивации. Например, в теории иерархии потребностей Маслоу базовыми потребностями человека считаются пища, кров и одежда. Но когда эти потребности удовлетворены, мотивирующими становятся факторы более высокого порядка, такие как самостоятельность и чувство собственного достоинства.

Первый шаг к подбору персонала — принятие решения, какого типа сотрудники нужны компании в текущий момент и какие понадобятся в будущем. Каждая организация имеет четкие стратегические цели, и ей важно определить спектр необходимых бизнесу специалистов. Возможно, проверка того, как осуществляется управление наиболее квалифицированным персоналом, позволит фирме разработать четкую стратегию привлечения талантливых специалистов, в том числе установить их важнейшие роли и будущую специализацию.

3. Растить собственные таланты и привлекать их извне.

Подчеркнем важность сохранения и развития уже имеющихся в компании талантливых специалистов. Это аналогично тому, что удержание клиента обходится значительно дешевле привлечения нового. Однако развитие талантов внутри предприятия не единственная альтернатива набору нового персонала.

Телекоммуникационные компании все чаще ищут доступ к квалифицированным специалистам путем создания партнерств и союзов, использования аутсорсинга и офшоринга, установления отношений с высшими учебными заведениями. Например, они заключают с образовательными центрами и университетами договоры о сотрудничестве, в рамках которых участвуют в формировании стипендий, программах практического обучения и получают больше возможностей набора талантливых молодых специалистов. Согласно результатам опроса, в последующие три года формирование партнерств будет играть столь же важную роль в притоке человеческого капитала, как переманивание сотрудников конкурирующих фирм.

Основа удержания талантливых специалистов — постоянное выявление и развитие сотрудников, добивающихся отличных показателей в работе. При этом можно выделить две разнонаправленные, но весьма тесно связанные тенденции. Одна из них заключается в переходе к комплексной, институционализированной системе набора и удержания персонала. Другая предполагает все большую индивидуализацию отношения к каждому сотруднику. При разработке предложений по заработной плате (для потенциальных или уже работающих в компании сотрудников) важно увязывать индивидуализированные программы развития с представлением этих специалистов о профессиональном и карьерном росте.

Еще одна возможность привлечения талантливых сотрудников — наем специалистов других компаний в рамках деловых партнерств или использования аутсорсинга. Эти способы работы дают не только сокращение операционных затрат, но и выгоды управления человеческим капиталом, такие как более дешевый доступ к специалистам редкой квалификации и гибкость трудовых ресурсов. Как показали результаты опроса, большинство компаний не нанимает напрямую сотрудников за рубежом, а отдает предпочтение аутсорсингу. Они доверяют знаниям партнера о рынке рабочей силы, находящемся за пределами известной им территории. Однако они требуют от партнера большей прозрачности и четкости структуры используемых им показателей управления персоналом.

4. Искать таланты в глобальном масштабе.

Все большая глобализация сектора связи порождает потребности компаний в снижении затрат, в новых видах квалификации и в экономии на основе роста масштабов производства. Все эти факторы заставляют телекоммуникационные фирмы вести поиск сотрудников за рубежом.

Результаты опроса показывают, что многие компании начинают испытывать сложности поиска квалифицированных специалистов на развитых рынках и удержания уже набранных ими сотрудников. И, естественно, они приходят к необходимости роста своих возможностей за счет управления мировыми резервами специалистов.

Потенциальный источник для найма талантливых специалистов — страны с развивающейся экономикой. Глобальная стратегия привлечения сторонних специалистов обеспечивает и доступ к новым потребительским рынкам. Проблема лишь в том, чтобы научиться такие источники эффективно использовать. По мере того как телекоммуникационные компании решают эту задачу, у них возникает необходимость в одновременной оценке и своего стремления перенести часть операций за рубеж, и стратегии управления персоналом на развивающихся рынках. Но то и другое оценить довольно сложно.

Проблемные вопросы для обсуждения

  • 1. Почему существует жизненный цикл организации?
  • 2. Как определяется миссия телекоммуникационной компании?
  • 3. Какого воздействие на организацию внешней и внутренней среды?
  • 4. Какие существуют типы компаний на российском телекоммуникационном рынке?
  • 5. Какие выделяют основные стили руководства?
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >