Контроль экономической эффективности управления недвижимостью

Получив представление о структуре доходов и расходов, характерных для функционирования объекта, обратимся теперь к системе формирования и контроля исполнения бюджета компании, опираясь на предложения [18|.

Рассмотрим особенности формирования и исполнения бюджета управляющей компании, имея в виду, что основными потребителями управленческой отчетности являются собственники и менеджмент компании. Бюджеты позволяют собственникам составить

представление о финансовом состоянии своего бизнеса, перспектив его развития и эффективности работы менеджмента компании. Менеджменту бюджет позволяет формулировать задачи, решаемые компанией, и разрабатывать пути достижения поставленных целей. При этом разумное ограничение расходной части бюджета позволяет избежать конфликтов между ключевыми затратными подразделениями и финансовой службой. Кроме того, данные бюджетов, как правило, выступают основным источником определения ключевых параметров эффективности работы при внедрении мотивационных систем для партнеров и персонала.

Система формирования бюджета должна обеспечить:

  • -контроль расходования ресурсов на содержание, эксплуатацию и ремонт объектов недвижимости;
  • -ограничение величины обязательств управляющей компании перед поставщиками и подрядчиками;
  • -сбалансированность поступлений и выплат посредством контроля финансовых потоков по счетам собственников и самой управляющей компании.

Из этого следуют и главные задачи бюджетной системы: -планирование доходов и расходов по каждому объекту недвижимости и - отдельно - по собственной деятельности управляющей компании;

  • -прогнозирование дебиторской задолженности арендаторов по арендной плате и возмещению коммунально-эксплуатационных расходов;
  • -текущий контроль и подведение итогов за период по совокупности бюджетных показателей;
  • -анализ плана поступлений и расходования средств с подготовкой различных вариантов развития ситуаций, выявлением возможных причин неблагоприятных отклонений и подготовки вариантов выхода из рискованных ситуаций.

Принцип последовательного планирования. Планирование осуществляется последовательно во времени: сначала планируется доходная часть бюджетов, затем расходная часть, далее оценивается полученный результат (чистая рента) и производится корректировка первичных бюджетов.

Принцип сквозного планирования. Бюджеты формируются в рамках отдельных подразделений, на которые и возлагается ответственность за исполнение этих бюджетов.

Принцип декомпозиции. Бюджет более низкого уровня

составляется как часть бюджета более высокого уровня. Например, совокупность бюджетов объекта недвижимости сводится в бюджет собственника.

Принцип нормативного планирования. На отдельные статьи затрат и показатели могут устанавливаться нормативы, которые позволяют облегчить процесс планирования и контроля расходной части бюджетов. При этом необходимо предусматривать важные показатели, которые должны быть достигнуты в процессе исполнения бюджетов.

Принцип скользящего планирования. Предусматривается

регулярная корректировка планов исходя из фактических результатов деятельности управляющей компании в меняющихся рыночных условиях функционирования объекта.

Рассмотрим основные мероприятия, обеспечивающие формирование бюджетной системы. Прежде всего, следует иметь в виду, что для успешного внедрения системы бюджетного управления в компании должна быть регламентирована организационная структура, определены потоки документов, финансовых и материальных ресурсов, и на основе распределения функций между подразделениями построена финансовая (и бюджетная) модель компании. При этом независимо от масштаба компании все ее структурные подразделения, включая финансовую службу, должны видеть перспективы развития бизнеса в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Так, например, для компании, управляющей всего одним объектом, сдаваемым в аренду, стратегия развития может заключаться в повышении качества услуг (в соответствии со стандартами уровня этих услуг), предусматривать улучшение технического состояния здания и повышения профессионализма обслуживающего персонала. В таком случае при планировании бюджета дополнительное внимание будет уделено расходам на реконструкцию и ремонты помещений, на повышение квалификации персонала и эффективности управления эксплуатацией - возможно, с использованием аутсорсинга.

У крупных компаний, управляющих комплексами или портфелями недвижимости, стратегия развития предусматривает расширение бизнеса, увеличение количества объектов в составе комплекса, освоение новых сегментов рынка услуг по управлению недвижимостью. В таких компаниях бюджеты необходимы для оптимального распределения ресурсов между центрами затрат, для определения дефицитных статей с учетом периодов возникновения недостатка ресурсов.

В [18] отмечено, что организационно формирование системы бюджетов может осуществляться как собственными силами компании, так и с привлечением консультантов. При этом недостатком варианта участия консультантов в данной работе является распределение ответственности между ними и работниками предприятия. Не свободен от недостатков и вариант формирования системы бюджетирования собственными силами: сотрудники компании могут противиться усилению контроля, к которому приводит введение этой системы. Учитывая, что внешние специалисты обходятся в несколько раз дороже своих, но не могут обходиться без участия сотрудников компании, может оказаться оптимальным вариант совмещения обоих вариантов при условии, что консультанты ставят задачи, а затем контролируют развитие и внедрение системы.

Как было отмечено выше, при формировании системы бюджетирования важно четкое представление всех подразделений о стратегии развития компании. При этом в контексте бюджетного управления к стратегии можно предъявлять менее жесткие требования, нежели в системе управления компанией в целом: достаточно в устной форме довести до финансового директора простое видение собственниками или менеджментом компании ее будущего, прописав в пояснительной записке к бюджетам всех уровней стратегию в качестве основного параметра. Существенно, что для достижения тех или иных целей стратегия определяет потребность в специалистах: выстраивается оптимальная организационная структура компании, распределяются функциональные обязанности и коммуникационные схемы, экономится время на подбор нужных специалистов, через систему бюджетов определяются возможности привлечения дорогих и, соответственно, более квалифицированных специалистов.

Стратегия компании определяет горизонт бюджетного планирования, влияет на состав бюджетов и порядок постановки приоритетов при распределении ресурсов. При этом стратегия может быть текущей (на год) и долгосрочной (на 3-5 лет), этим срокам должны соответствовать бюджеты. В случае планирования «длинных» проектов (строительство, реконструкция) долгосрочный бюджет может быть продлен до срока окупаемости таких проектов.

Финансовая структура. Организационная структура системы бюджетирования предусматривает определение центров: финансовой ответственности (ЦФО), формирования прибыли (ЦФП),

формирования затрат (ЦФЗ). На базе этих центров строится финансовая структура компании и формируется модель движения ресурсов. Указанное моделирование может привести к необходимости пересмотра организационной структуры компании с обеспечением ее соответствия поставленным задачам. Как отмечено в [18], при матричной структуре управления для составления бюджета формируется перечень целевых показателей деятельности компании в целом во взаимосвязи с функциональным наполнением проектов. Затем совокупность данных показателей группируется в бюджетах центров ответственности (по функциональному признаку) и в бюджетах проектов.

Бюджетирование доходов и расходов, ответственность, мотивация работников целиком зависит от руководителя группы (проекта) и от фактических результатов деятельности. Результаты работы подразделений и компании в целом в значительной степени зависят от меры ответственности, которые несут различные уровни управления. Для оценки данных результатов и выделяются центры финансовой ответственности, т.е. подразделения, отвечающие за исполнение одной либо группы функций. Эти центры (ЦФО) можно разделить на следующие узконаправленные участки:

Центр доходов (ЦД) - участок, ответственный за формирование доходов (менеджер объекта, менеджер комплекса)

Центр затрат (ЦЗ) - участок, ответственный за формирование затрат (менеджер объекта, отдел маркетинга, отдел снабжения, отдел инвестиций и развития), определяет финансовый поток.

Место возникновения затрат (МВЗ) - участок, который непосредственно несет материальные затраты (отдел технического обслуживания, транспортный отдел и т.д.), определяет материальный поток.

Центр учета (ЦУ) - вспомогательный участок, ответственный за обработку данных и разделение потоков, в частности, когда центру затрат присущи элементы места возникновения затрат, или наоборот (бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел персонала).

После того, как только выявлены центры ответственности, можно приступать к формированию структуры, а затем и формы бюджетов.

Построение бюджетной модели. Процедура построения бюджетной модели заключается в формировании структуры и иерархии бюджетов в рамках компании. Базовыми бюджетами («мастер - бюджетами») являются три основных документа:

  • - бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • - бюджет доходов и расходов (БДР);
  • -управленческий или прогнозный баланс (УБ).

Для того, чтобы сформировать мастер-бюджет, необходимо организовать систему планирования и сбора информации по основным участкам деятельности. Для этих целей принято формировать бюджеты второго уровня - бюджеты арендных договоров, маркетинга, налоговых отчислений, венчурных расходов, кредитов и займов.

Оптимальное количество таких бюджетов определяется финансовой структурой компании. Например, для одного бизнесцентра достаточно одного «мастер-бюджета», так как небольшой объем операций обеспечивается информацией, размещающейся в одном документе.

Оптимальным решением быстрого и достоверного получения данных для составления бюджетов является внедрение форм планирования и отчетности (ФПО). Эти формы должны заполнять непосредственные исполнители на участках под контролем лица, ответственного за бюджетирование. Иерархия ответственности за формирование вспомогательных форм и бюджетов по центрам представлена в таблице 5.3 (по убыванию). Понятие уровней введено для установления подчиненности бюджетов при построении системы докуMei 1Тооборота.

Таблица 5.3.

Вид бюджета

Уровень ответственности

Центр учета

Мастер-бюджет

1 уровень

Центр доходов

Бюджет

2 уровень

Центр финансовой ответственности

Бюджет

2 уровень

Центр затрат

ФПО

3 уровень

Стандартизация процесса бюджетирования. Бюджеты всех уровней содержат практически один и тот же перечень доходных и расходных статей, подлежащих учету. Однако формируются бюджеты на разных участках учета компании. При наличии нескольких бизнес центров будут формироваться несколько бюджетов доходов и аналогичных расходных бюджетов, которые будут сводиться либо в бюджеты каждого бизнес центра, а затем в единый бюджет комплекса или портфеля, либо сразу в единый бюджет. В таких случаях неизбежно будут возникать расхождения в формулировках тех или иных статей, что приведет к невозможности эффективной консолидации либо к искажению информации из-за различий в группировках статей.

В целях оптимизации процесса бюджетирования и обеспечения достоверности данных производится стандартизация учета, т.е. четкое и однозначное определение всех статей расходов и доходов компании с присвоением им соответствующих кодов. При этом самостоятельное присвоение наименований статьям учета должно быть

административно запрещено па всех уровнях учета. При возникновении каких либо новых видов затрат или доходов изменения могут вноситься только через администратора процесса

бюджетирования (финансового директора) отдельным приказом.

Кодификация необходима для нескольких целей, поименованных ниже.

Номерное значение кода дает возможность визуальной классификации статьи затрат в иерархии структуры бюджета. Классифицировать статьи бюджета можно, опираясь на структуру бюджетов, тогда по коду статьи можно сразу определить принадлежность ее к конкретному бюджету или к группе бюджетов.

Кодификация позволяет выстраивать структуру затрат, т.е. осуществлять группировку затрат по уровням детализации. Для аналитических и статистических подборок, отчетов для акционеров достаточно укрупненных показателей по группам затрат. Группировка упрощает работу с бюджетами в процессе их составления и занесения данных, так как количество статей может достигать нескольких тысяч и найти нужную статью можно по укрупненной группе или коду.

Кодификация обеспечивает сокращение времени на обработку операции. Наименования статей могут состоять из нескольких слов, набор или поиск которых может занимать достаточно много времени. В среднем ежедневное количество транзакций в компании колеблется от ста до нескольких тысяч, к некоторым требуется дополнительные управленческие «проводки». Присвоение цифрового кода позволяет упростить ввод типовых операций. Номерное значение кода дает возможность визуальной классификации статьи затрат в иерархии структуры бюджета.

Кодификация необходима для автоматизации бюджетирования, особенно с применением нецелевых программных продуктов (например, бухгалтерских программ): в этом случае требуется введение только цифрового кода операции. Дальнейшая классификация происходит с помощью дополнительной программной надстройки.

Система кодов разрабатывается конкретно под компанию. Под системой кодов подразумевается присвоение каждому разряду или группе разрядов соответствующей аналитической нагрузки. Каждая статья должна быть описана, т.е. четко определено, какие затраты отражаются по данной статье. Не допускается наличие общих, «размытых» статей, таких как «прочие расходы» или «хозяйственные нужды». Для корректной формулировки целесообразно рассмотреть все затраты компании за последние несколько лет по данным бухгалтерского или управленческого учета, постараться выявить все возможные статьи как можно более подробно и затем сгруппировать эти статьи в группы.

Далее, в соответствии с принятой структурой кода присваиваются значения каждому разряду. Результаты сводятся в информационную таблицу, и в результате для каждой операции формируется индивидуальный код. В процессе деятельности коды присваиваются каждой операции. В зависимости от принятой политики учета присвоение кодов может происходить либо на уровне финансового менеджера, который контролирует платежи, либо непосредственно бухгалтером при использовании автоматизированной системы учета.

Основные ошибки при внедрении бюджетирования. Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования).

Методологические ошибки:

  • -использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования (формально бюджет готов, но в процессе его реализации выясняется, что утвержденные показатели не соответствуют тем стратегическим целям, которые ставит перед собой компания);
  • -использование некорректной или нечеткой терминологии (менеджеры компании используют одни и те же термины, но допускающие двоякое толкование, теряется возможность эффективного анализа и сопоставимости ежемесячных бюджетов в случае использования терминов «прочие доходы» или прочие расходы»);
  • -отсутствие процедур исполнения бюджета (недостаток каких- либо элементов системы - совокупности бюджетов и сотрудников, ответственных за формирование и исполнение бюджета, процедуры формирования и утверждения бюджетов; отсутствие процедур исполнения и контроля бюджетов делает всю систему неэффективной, допускающей заключение договоров с превышением расходов, с осуществлением платежей не на основе установленных приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя).

Организационные ошибки:

  • -отказ топ-менеджеров компании от участия в постановке бюджетирования;
  • -неправильное выделение и классификация ЦФО (вследствие отсутствия регламентированной структуры управления компанией с четко прописанными должностными обязанностями);
  • -отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными

показателями (чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей);

-неправильная автоматизация (необходимо выбирать информационную систему после разработки методологии

бюджетирования).

Анализ экономической эффективности системы управления недвижимостью. Одним из показателей, применяемых в экспресс- анализе эффективности использования объекта недвижимости, является величина годовой нормы доходности капитала Кь вложенного в объект недвижимости. Этот показатель используется в экспресс-анализе. Общая норма доходности К всего

инвестированного капитала определяется как отношение величины чистого операционного дохода 10 за год к общей сумме средств С„, вложенных в этот объект: Kl0=I0/C0. Если упомянутое вложение осуществлено на условиях, типичных для данного рынка недвижимости, то можно считать, что вложенный капитал равен рыночной стоимости указанного вложения (и приобретенного таким образом объекта недвижимости) C0=V0l=.h на дату t= -h вложения средств С„. Если, к тому же, условия получения доходов оказались типичными для рынка, то, в соответствии с определением, упомянутая норма доходности капитала К окажется равной общему

коэффициенту капитализации Ro=I(/V0l=.h для инвестированного капитала.

Величина R„, используемая в оценке недвижимости, может быть определена обработкой рыночных данных о сделках купли-продажи и арендных договоров для каждого типа объектов недвижимости (см. [2]). Определяя среднерыночную величину коэффициента капитализации Ru для анализируемого объекта, можем

сформулировать один из критериев эффективности оперативного управления этим объектом: управление может считаться достаточно эффективным, если выполняется условие KIo>R„.

Однако для собственника объекта более привлекательной оказывается экспресс-оценка доходности собственного капитала, вложенного в приобретение объекта. В таком случае норма доходности собственного капитала К сравнивается со среднерыночным коэффициентом капитализации Rc для собственного капитала, называемого иногда нормой дивиденда на собственный капитал (чистый операционный доход распределяется между заемным и собственным капиталом). При этом в качестве базы сравнения выбирается величина Rc, полученная не только путем обработки данных о сделках на рынке недвижимости, по также и на основании данных о доходности альтернативных инвестиций, включая доходность паев ПИФов и ценных бумаг. Заметим, что уместное к использованию в данном случае условие Kic>Rc представляет собою совокупный критерий эффективности управления объектом с эффективностью выбора и реализации схемы кредитования сделки с объектом.

Выполнение условия достижения максимально возможной величины общей нормы доходности инвестированного капитала Ki„ в качестве критерия высокой эффективности управления объектом обеспечивается, в свою очередь, условием достижения максимального значения величины чистого операционного дохода Iomax. В самом деле, 1ошах достигается при оптимальном соотношении между величиной арендной платы и уровнем потерь от недозагрузки (см. [2]).

Кроме дохода на величину Кц, оказывает влияние и уровень издержек на обеспечение функционирования объекта, т.е. величиной коэффициента операционных расходов Koc=Eo/Icg. Последний показатель весьма важен с точки зрения анализа «бережливости» управляющего и выполнения им эксплуатационных стандартов. Этот анализ проводится на основании сопоставления величины коэффициента операционных расходов Kl>L., характерного для управляемого объекта, со среднерыночной величиной такого коэффициента. Нетрудно заметить, что эта величина при переходе от «полной» аренды (когда все расходы включаются в арендную плату), через варианты «распределенной» аренды (когда в арендную плату включаются только те расходы, которые будут компенсироваться арендодателем) к «чистой» аренде (когда все расходы оплачивают сами арендаторы) будет меняться от максимального значения до нуля. По-видимому, имеет смысл «выводить» из рыночных данных и выбирать в качестве ориентира для сравнения среднерыночные величины только тех коэффициентов, которые соответствуют полной аренде. При таком подходе успешность усилий управляющего по снижению расходов может анализироваться с использованием величин коэффициента «распределенных» расходов, «приведенных» к варианту полной аренды путем соответствующей корректировки.

При анализе операционных расходов следует иметь в виду, что для величины Кос существует ограничение снизу, обусловленное обязательностью выполнения эксплуатационных стандартов, требующего определенных затрат. Заметим, что особо пристального внимания заслуживает контроль работы управляющего объектом в двух случаях:

  • -при заметном превышении величины К„с для этого объекта над среднерыночной величиной К,,,.,,, для объектов того же типа (Косост), что может свидетельствовать о недостаточной бережливости менеджера, и
  • -при заметном занижении операционных расходов на объекте (Косост), что может свидетельствовать о недостаточно качественном сервисе или о недостаточном объеме обязательного резервирования средств.

Важным показателем эффективности управления объектом в условиях риска является коэффициент покрытия долга DCR=Kdc=I0/Im. Его величина должна быть достаточно большой для обеспечения возможности расчетов собственника объекта по долгам даже в случае недобора средств в рисковых ситуациях: требуется выполнение условия Kdc^Kdc,, где Kdan - среднерыночное значение коэффициента покрытия долга, при котором расчеты по долгам гарантированы.

Как указывалось выше, представленные показатели используются в экспресс-анализе эффективности хозяйствования на управляемом объекте недвижимости в «квазистационарпом» режиме эксплуатации, характеризуемом слабыми изменениями в доходности объекта и не предусматривающем дополнительные капиталовложения. Детальный анализ более сложных вариантов развития процессов удается выполнять с использованием другого показателя эффективности капиталовложений в недвижимость - нормы отдачи на капитал. При этом основным интегральным показателем ценности объекта как экономического ресурса, способного обеспечивать удовлетворение потребности его владельца на соответствующем уровне, может использоваться рыночная стоимость объекта. Вопросы обоснования величии норм отдачи на капитал и определения рыночной стоимости объекта подробно рассмотрены в [2|.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >