Модели, базирующиеся на применении метода симнлициального комплекса.

Па результаты совместной деятельности рабочего коллектива оказывают влияние нс только индивидуальные способности работников, но и то, насколько успешно они объединены в группы. Для исследования взаимодействия сотрудников организационного подразделения (проектного коллектива) разработаны модели, базирующиеся на применении метода анализа симнлициального комплекса. Данный метод позволяет изучить связность структуры.

Согласно данному методу, формируется матрица инциденций

Л = (А;Ь

где

Матрица Л отражает отношения между множеством функций F = (F /•' ... F.... F )и множеством исполнителей w = (W W ...W ... W )

является подмножеством декартова произведения Л = F х W . Каждое такое отношение Л порождает симплициальный комплекс, отражающий структуру отношения А. Дня оцетжи симилициальното комплекса в целом предлагаегся использовать ионягае с/-связн(хтъ, введенное Дж. Кисти (см. раздел 5.2). Q- анализ симнлициального комплекса не дает необходимой информации о том, как каждый отдельный симплекс входит в комплекс, поэтому для определения степени интстрироваиносги отдельных симплексов в структуру всего комплекса вычислялся эксцентриситет (5.6).

Применительно к симшшциальному комплексу, отражающему связи между сотрудниками и функциями подразделения, значение эксцентриситета можно трактовать как степень включенности работников в фуппы по их профессиональным качествам. По этой оценке можно судить о том, насколько сильно сотрудник связан с другими участниками рабочего коллектива по выполняемым им функциям, г.е. насколько уникальными являются ci'o профессиональные умения и навыки для данного коллектива.

Поскольку уникальность навыков исполнителя является важной характеристикой, можно сравнивать сотрудников друг с другом, используя показатель, обратный эксцентриситету.

Алгоритм получения оценок взаимосвязанности сотрудников коллектива представлен на рис. 6.6.

Рис. 6.6

Сравнительные оценки сотрудников удобно представить в виде гистограмм, что иллюстрируется рис. 6.7. Эго позволяет выделить тех работников отдела, которые получили высокие оценки при расчетах по одной модели и низкие - при расчетах по другой.

На рис. 6.7 приведено сопоставление оценок относительной значимости сотрудников проскгно-кон- струкгорского отдела предприятия, полученных с применением разных методов:

  • а) с помощью модифицированного метода решающих матриц (рис. 6.7,а);
  • б) с помощью модели, использующей информационные оценки (рис. 6.7,6),
  • в) модели, основанной на анализе симплициапьного комплекса (рис. 6.7,в).

Модифицированный метод решающих матриц позволил получить сравнительные оценки сотрудников, обобщающие мнение руководителей об их профессиональной подготовке (у

/= 1, п).

Модель, использующая информационные оценки значимости сотрудников, дала возможность объединить оценку работников коллегами и их самооценку в одном

показателе (Я*, /'= 1, п ).

В результате построения и анализа симплициального комплекса, сформированного на основе информации о готовности сотрудников конструкторского отдела выполнять определенный набор функций подразделения, рассчитывается показатель, характеризующий уникальность профессиональных знаний и навыков сотрудников

(Sj- Месс,, /=1,П ).

Рис. 6.7.

Сравнительно низкие показатели могут свидетельствовать о невысокой самооценке работников, низкой мотивации [руда (рис. 6.7, б) или об умении выполнять в основном те профессиональные задачи, с которыми способно справиться большинство сотрудников подразделения (рис. 6.7, в).

Сравнительный анализ оценок кадровых ресурсов, полученных с использованием нескольких моделей, позволяет выявить противоречивые оценки. Это помогает руководителям осуществлять выбор организационных мероприятий, направленных на реструктуризацию подразделения с целью повышения эффективности использования кадров, принимать более обоснованные решения о перемещении кадров внутри предприятия, необходимости переквалификации сотрудников.

В зависимости от того, какие качества сотрудников являются приоритетными для данною коллектива, руководитель может решать задачу оценки зафужснности кадров не для всего коллектива, а для интересующей его группы сотрудников.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >