17.2. Современные тенденции управления проектами в технической области

Управление проектами, в том числе разработкой ПД и РД, на основе формализации и стандартизации бизнес-процессов, а также мощных средств их IT-обеспечения на сегодняшний день является доминирующей философией в мировой практике строительства, создания уникальной продукции, организации социальных экспериментов и др.[1] [2]1 Этой сфере деятельности посвящена многочисленная литература, например [5, 55, 56], по данной теме проводятся семинары и конференции, функционирует система многоуров- него обучения. Так как при написании книги не ставилась задача углубленного описания данной научно-практической области, ограничимся лишь общими современными представлениями, связанными с проектной деятельностью.

Ниже приведем наиболее популярные стандарты, применяемые в настоящее время российским бизнес-сообществом.

  • 1. Стандарт PMI. ANSI PMI РМВоК[2]2® GUIDE 4 Edition, 2008 г. («Руководство к своду знаний по управлению проектами», официальная версия на русском языке).
  • 2. Стандарт PMI . WBS Practical standard.
  • 3. Стандарт PMI. PMCDF, 1998 г. Основы развития компетенции менеджера проекта.
  • 4. PMICB (ICB — International Competence Baseline). Стандарты оценки компетентности менеджера проекта.
  • 5. Стандарт PMI. Portfolio management. Управление портфелем проектов.
  • 6. Стандарт PMI . Program management. Управление программами.
  • 7. ISO 10006. Руководство качеством при управлении проектами.
  • 8. PRINCE 2. Система знаний о процессах управления проектами.
  • 9. Стандарт PMI.OPM3. Модели организационной зрелости управления проектами.
  • 10. Р2М. Program and Project Management for Innovation of Enterprises (Ассоциация инновационного развития и управления проектами Японии).
  • 11. Национальные требования к компетентности (НТК), разработанные группой сертифицированных специалистов Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ).

Примечания: 1. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил РМВоК, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств — Government extension to РМВоК; управление проектами в строительстве — Construction extension to РМВоК; управление стоимостью — Practice Standard for Earned Value Management; построение иерархических структур работ — Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

2. НТК разработаны на основе и в соответствии с международными требованиями к компетенции специалистов по управлению проектами (International Competence Baseline of the International Project Management Association — ICB, IPMA) и одобрены сертификационной комиссией ассоциации СОВНЕТ.

В современной мировой практике существуют несколько типов организационных структур управления видами бизнеса вообще и управления проектами в частности[2]3.

Наиболее распространенный способ — уже упомянутое выше функциональное разделение, когда работающие по сбыту объединяются в одну группу, конструкторы — в другую, технологи — в третью и т.д. Второй способ — это группировка людей по территориальному принципу, когда работа персонала с различными навыками координируется в одном месте. Такой принцип обычно используется, когда организация имеет отделения, географически удаленные от управляющей компании (головного офиса). Распространенными примерами здесь могут служить сети розничных магазинов или отделения национальных банков. Наконец, третий способ группировки работ — по производимому продукту, когда специалисты с различными навыками и знаниями объединяются в организационные структуры для достижения общей цели.

На эти принципы накладывается степень централизации управления, что дает наиболее распространенные типы организационных структур, моделей управления — классическую иерархическую, дивизиональную, матричную.

Обычно исходят из того, что проект как форма уникальной (нерегулярной) деятельности может быть некоторым редким прецедентом при классической иерархической модели управления или обычным случаем в организации с матричной структурой, специально разработанной для одновременного осуществления многих проектов, в том числе программ и портфелей проектов.

Если задаться некоторой воображаемой шкалой по степени приближения организационной структуры к проектной, мы получим на крайних полюсах этой шкалы совершенно различные проблематику и феноменологию событий. Один подход — иметь дело с персоналом, специально подготовленным к тому, чтобы работать над многими проектами практически всегда, другой — с персоналом, привыкшим функционировать в рамках регулярной деятельности.

В чистом виде, однако, современные модели управления встречаются редко. В нашей бизнес-культуре, особенно в энергетике, очень мало организаций, последовательно воплотивших у себя, например, матричный способ организации деятельности. Чаще речь идет о некотором совмещении: часть проектной горизонтальной структуры накладывается поверх существующей вертикальной. При такой организации, например, затребованный специалист может в среднем 40 % своего времени работать над решением регулярных задач, 60% — проектных[5]. Зачастую именно такую промежуточную организационную структуру и называют «проектной системой управления», отличая ее таким образом от исходных прототипов организационной структуры — иерархической и матричной.

В соответствии с вышеизложенным при формировании проектной группы ключевые позиции в ней занимают:

  • • руководитель (менеджер) проекта;
  • • специалист(исполнитель);
  • • руководитель линейного (функционального) подразделения;
  • • участник проектного офиса;
  • • спонсор (бенефициар) проекта.

Таким образом, специфика деятельности в группе связана с двойным подчинением сотрудников. Они сохраняют линейное подчинение руководителям своих подразделений: маркетолог подчиняется начальнику отдела маркетинга, технолог — начальнику технологического отдела, инженер — начальнику цеха или производственного отдела, программист — начальнику отдела информационных технологий и т.д. В то же время все члены проектной группы на весь период управления проектом функционально подчиняются руководителю (или менеджеру) проекта.

Указанное разделение подчиненности приводит к возникновению целого ряда проблем в области административного управления и управления персоналом. Необходимо определить, кого из сотрудников подразделения делегировать для работы над проектом, понять, за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от решения ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения. Далее требуется проинформировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, определить плоложение ее участников, организовать коммуникацию внутри нее, а также между этой группой и другими контрагентами внутри организации и вне ее, построить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.

Проектов может быть много, каждый специалист функционального подразделения может работать над несколькими проектами, т.е. степень его подчиненности при этом увеличивается. Часто получается, что один и тот же сотрудник участвует в разработке различных проектов на разных позициях (руководитель одних проектов и участник других), а проекты различаются по привлекательности и выгоде. Все это служит источником конфликта как личных интересов каждого участника команды и проектного офиса, так и интересов функциональных подразделений и проектного офиса.

  • [1] *1 Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК. 2004.*2 РМВОК (Project Management Body Of Knowledge) — свод знаний по управлению проектами —основа сертификации PMI.
  • [2] 3 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Управление проектами: учеб, пособие. М.:Высшая школа, 2006.
  • [3] 3 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Управление проектами: учеб, пособие. М.:Высшая школа, 2006.
  • [4] 3 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдероге Н.Г. Управление проектами: учеб, пособие. М.:Высшая школа, 2006.
  • [5] Здесь имеется в виду не работа над ПД, РД а участие в составе проекта, как способ организациидеятельности.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ ОРИГИНАЛ   След >